Als 2020 vor einem Jahr das Licht der Feuerwerke erblickte, ahnten wir noch nichts von der Kraft dieses Jahres. Wir hätten es zumindest ahnen können, war ihm das allesbestimmende Thema schon in die Wiege gelegt.
Ich erinnere mich noch gut: mit den besten Vorsätzen starteten wir ins noch neue Jahr. Doch 2020 war nicht irgendein Jahr in der langen Serie an Kalenderjahren. 2020 war außergewöhnlich.
Außergewöhnlich, in jeder Hinsicht.
Bereits in den ersten Wochen, mitten in der Ski-Saison, zeigte sich erstmals die unbändige Kraft des Jahres 2020. Vieles sollte sich ändern, rasch und kompromisslos.
2020 zeigte eine Kraft, die viele für unmöglich hielten. Und deshalb unterschätzten. Nur wenig später, Mitte März, zeigte sich die unbändige Veränderungskraft in vollem Ausmaß, die 2020 zeitlebens prägte.
Ungebremste Veränderungskraft
Niemand konnte sich der Kraft entziehen, alle waren betroffen: während die einen durch Lock down und Ausgangbeschränkung de facto zum Nichtstun verdonnert waren, konnten anderen aufgrund der vielen Änderungen die Tage nicht lange genug werden.
Diese Kraft erlebten auch jene, die wie mit einem Vorschlaghammer in die neue Welt der digitalen Kommunikation geworfen wurden. Von der massiven Veränderungskraft in all jenen Familien, die gesundheitliche Schwierigkeiten oder Krisen zu meistern hatten, ganz zu schweigen.
HR musste zeigen, was es kann.
In vielen Unternehmen blieben gerade in der Personalarbeit nur wenige Steine dort, wo wir sie normalerweise vermuten würden.
Recruiting brauchte neue Konzepte, Personalentwicklung neue Formate, die Organisation Unmengen an neuen Regelungen. Besonders gefordert: die Personalverrechnung brauchte starke Nerven, musste sie doch monatelang auf viele rechtliche Vorgaben warten, um richtig abrechnen zu können.
Viele Personalisten, so auch ich, fanden sich rasch in einer HR-Edition des Brettspiels Jumanji aus dem gleichnamigen Film. Ein Abenteuer unbekannten Ausmaßes jagte das nächste.
Doch bei aller (Über)forderung, brachte uns 2020 vielerorts auch dazu, Dinge anzugehen, von denen wir schon seit längerer Zeit reden: zum Beispiel neue Online-Formate, ein Lernen während des Arbeitens als pure Notwendigkeit, oder auch in großen Organisationen rasche Entscheidungen und Umsetzungen ohne aufwändige Formalprozesse.
Es ist wohl kaum verwunderlich, dass es 2020 hier im Personaleum etwas ruhiger geworden ist. Ich konnte drei wirklich interessante Gespräche mit großartigen Persönlichkeiten niederschreiben: Nico Rose, Martina Weifenbach und Anne Schüller.
Das Barcamp #initiate20, das ich gemeinsam mit Susanne Pöchacker und Dagny Schreiner für Juni organisiert hätte, konnte 2020 leider nicht stattfinden – aber die Idee haben wir nicht einfach fallen gelassen, sondern in eine Video-Talk-Reihe mit wirklich inspirierenden Gesprächen umgewandelt.
Was bleibt von 2020?
Jedenfalls die Erinnerung.
Wir werden Dich, 2020, so rasch nicht vergessen. Du hast uns gelehrt, mit vielen Ungewissheiten, vielen „ersten Malen“ umzugehen und dafür rasch Lösungen zu finden. Und Du hast uns gelehrt, dass 80% das neue perfekt sind.
Auch, wenn viele auf die Reise gut verzichten hätten könne, so hat uns 2020 schließlich den Weg ins Neue Jahr geebnet. Willkommen 2021.
Welcome 2021!
Das neue Jahr liegt noch in den Windeln, selbstverständlich in der aktuellen Pantone-Trendfarbe 2021 gehalten. Diesmal sind es erstmals gleich zwei Farben eine Jahres: leuchtendes Gelb „Illuminating Yellow“, sowie helles Grau „Ultimate Gray“.
„Es ist eine Kombination, die für die Widerstandsfähigkeit, den Optimismus, die Hoffnung und Positivität spricht, die wir brauchen, wenn wir zurücksetzen, erneuern, neu denken und neu erfinden“,
Viele wünschen sich ja, dass 2021 sich wieder seiner an den Usancen seiner älteren Vorfahren orientiert. Zurück zur (bekannten und so lange vermissten) Normalität!
Nutzen wir 2020´ Vermächtnis als Zukunftschance.
Damit würden wir aber eine wertvolle Chance vergeben. Das hätte 2020 so sicher nicht gewollt.
Ich wünsche mir und uns, dass wir 2020 nutzen, um aus den gemachten Erfahrungen eine gänzlich neue Normalität entwickeln:
Dass wir die Umstände nehmen, wie sie sind – und dennoch die Lebendigkeit erhalten und unseren Optimismus nicht verlieren.
Dass wir die Dinge mit scharfen Verstand betrachten – und dennoch auf unsere Gefühle achten und so zu mehr Vielfalt und Gelassenheit kommen
Dass wir Veränderungen begrüßen und zulassen – und dennoch auf Beständigkeit und unsere Widerstandsfähigkeit achten.
Ergreifen wir die Chance(n), die uns 2020 in diesem langen Jahr eröffnet hat: nämlich Dinge neu zu gestalten oder zu regeln. Dass wir das können, konnten wir auf beeindruckende Weise im Krisenmodus des Jahres 2020 lernen. Ja, das kostet uns Kraft – und 2020 hat uns gezeigt, dass wir diese Kraft aufbringen können und das es sich am Ende lohnt.
Schätzen wir die Lehren aus 2020, nehmen diese mit in die Zukunft und starten mit Zuversicht und Vertrauen in 2021.
Prosit 2021!
P.S. Abschließend verlinke ich hier noch einen musikalischen Jahresrückblick von den österreichischen Liedermachern Christoph & Lollo
Es sind sehr viele Knöpfe und Schalter im Simulator, der das Cockpit eines Airbus 320 realitätsnah abbildet. Davor zwei Plätze für Pilot und Co-Pilot mit drei Riesenbildschirmen. Es ist Sommer. Wir sind in Wien 23. und gleichzeitig auf der Startbahn in Wien Schwechat, bereit zum Abfliegen.
Flugkapitän Hans Härting erklärt uns Teilnehmern in erstaunlich kurzer Zeit alles, was wir wissen müssen, um den imaginären Vogel in die Lüfte zu bringen. Doch in Wahrheit dreht sich heute alles um wirksame Führung.
Der erfahrene Flugprofi ist Sicherheitsberater, Unternehmer und Trainer und weiß, wie die Fliegerei trotz des menschliches Faktors sicher bleibt. Das kann auch direkt auf die Führung in Organisationen umgelegt werden. Genau deshalb betreibt er seinen Flugsimulator, um Führungskräfte u.a. zu Kommunikation und Entscheidungsfindung zu trainieren.
Das Airbus-Cockpit als Trainingsinstrument
Wir Teilnehmer dürfen auch schon starten und sind auf eine Flugschleife über unsere Wohnorte eingeladen.
Ich vertraue voll meiner (schon ein wenig flugerfahrenen) Pilotin und konzentriere mich – gemäß der eben gelernten Start-Routine – auf die Instrumente. Der Airbus stiegt steil in die Lüfte. Auch ohne aktiviertem Autopilot ist der Computer allgegenwärtig und bewahrt vor Fehlentscheidungen.
Der Tower versorgt uns mit wichtigen Informationen und Anweisungen. Auf einmal greifen wir beide zur Steuerung – unabgestimmt und gleichzeitig.
Verbindliche Routinen und klare Zuständigkeiten
Unser erster Fehler: Im Flugzeug gibt es klare Aufgabentrennung, der Pilot ist in charge. Außer er – oder in meinem Fall sie – übergibt die Führung des Fliegers an den Co-Piloten:
„You´re in control„.
Ich antworte „I´m in control“ – eine wichtige Kommunikationsschleife, um unnötigen Missverständnisse vorzubeugen. Jeder Handgriff und jedes Manöver wird gegenseitig gecheckt. Zur Sicherheit.
Wir landen sicher wieder in Wien Schwechat. Schon wartet die nächste Aufgabe auf uns: Linienflug von Wien nach Zürich. Der Flieger hebt wieder sanft ab.
FORDEC hilft bei Entscheidungen
Diesmal dürfen (oder müssen) wir uns mit verhaltensauffälligen Passagieren und sonderbaren Warnmeldungen am Cockpit beschäftigen. Laufend sind Entscheidungen zu treffen. Durch einen Fehler bei der Flugsicherung donnern wir fast in den Schneeberg.
Dann müssen wir sogar Zwischenlanden, wegen Rauchs auf der Toilette: Graz, Linz oder Salzburg, wir haben die Wahl.
Es gilt rasch eine Entscheidungen zu treffen und diese auch weiter zu kommunizieren, an den Tower, an die Crew und auch an die Passagiere. In jeder Sekunde ist mittlerweile klar, wer in welcher Situation das Sagen hast. Das bedeutet nicht, dass wir nicht alle Sichtweisen einholen und alle Optionen diskutieren, die Letzt-Entscheidung trifft immer meine Chefin.
Ein Routine-Prozess namens FORDEC macht Entscheidungen auch unter Druck und Stress (relativ) einfach und nachvollziehbar.
Facts: Was wissen wir konkret, was sind die Fakten und was müssen wir noch in Erfahrung bringen?
Options: Welche Möglichkeiten bieten uns, welche Handlungsalternativen wären jetzt grundsätzlich denkbar?
Risks & Benefits: Welche Risken gehen wir bei den Alternativen ein, welche Chancen bieten uns?
Decision: Wer trifft die Entscheidung und wie lautet sie konkret?
Execution: Wer setzt diese um?
Check: Wird und wurde die Entscheidung korrekt und konsequent umgesetzt?
Was anfänglich sehr umständlich und „over-organized“ wirkt, hilft gerade in stressigen Situationen umso mehr. Wir lernen in nur einer knappen Flugstunde, wie (überlebens-)wichtig klare Kommunikation, klare Aufgabenteilung und klare Entscheidungsprozesse sind.
Und wir erleben hautnah, wie wir ohne diese Grundlagen Offensichtliches übersehen oder ausblenden.
Mein Learning: Organisationen verzeihen sehr viel – gottseidank
Es ist so wie im echten (Berufs-)Leben: unklare Zuständigkeiten, Missverständnisse durch unklare Kommunikation und aufwändige Abstimmungen bei Entscheidungen. Ganz zu schweigen von der inkonsequenten Umsetzung einmal getroffener Entscheidungen. Im Cockpit kann das zu vermeidbaren Notsituationen oder im Extremfall zum Absturz führen. Durch einfache Verhaltens- und Kommunikationsprinzipien können viele dieser Fallen vermieden werden.
Auch wenn die Fliegerei nicht immer 1:1 auf die Businesswelt übertragen werden kann, so habe ich an diesem Kurztraining wertvolle Impulse für meinen Führungsalltag erhalten. Manchmal habe ich mich in meiner Alltagsrealität wiedergefunden im Cockpit des A320, wo Klarheit und Konsequenz so wichtig waren.
Nur weil man an den Schalthebeln sitzt, bedeutet das noch lange nicht, dass man immer alles unter Kontrolle hat. Danke, Hans, für die Lehre!
Man trifft sich immer zweimal. Dieses Sprichwort bewahrheitete sich auch für Anne Schüller und mich, und das innerhalb weniger Tage. Ungeplant.
Anne ist Speakerin, Coach und mehrfache Buchautorin. Ihr aktuelles Buch „Querdenker verzweifelt gesucht – Warum die Zukunft der Unternehmen in den Händen unkonventioneller Ideengeber liegt.“ hat mich neugierig gemacht. Wer ist hier verzweifelt? Und wer sucht in Krisenzeiten Querdenker?
Darüber haben wir uns unterhalten. Und dann versagte die Aufzeichnung unseres Gesprächs für diesen Blogpost. Also führten wir unser Gespräch gleich nochmals – und ich war trotz dieser Panne dankbar, gleich zweimal mit ihr in den Austausch gehen zu können.
Hallo Anne, Du bist ja keine Unbekannte in der HR-Community, aber vielleicht magst Du zunächst ein paar Worte über Dich sagen.
Anne M. Schüller
Nun ja, ich kenne ja die klassischen Unternehmensstrukturen. Weit mehr als zwanzig Jahre lang habe ich in leitenden Positionen mehrerer internationaler Dienstleistungsunternehmen gearbeitet – in elf verschiedenen Ländern.
Einerseits war ich selbst eine Querdenkerin – eigentlich war ich das schon immer. Deshalb habe ich viele der „üblichen“ Vorgehensweisen ad absurdum geführt. Andererseits habe ich leider auch manches unhinterfragt mitgetragen, weil es damals einfach so Usus war. Das war bis 2001.
Seitdem arbeite ich als Keynote-Speaker, Managementdenker und Business-Coach. Kundenfokussierte Unternehmensführung ist der Oberbegriff meiner Arbeit. Hierzu habe ich auch eine Reihe preisgekrönter Bücher geschrieben, in denen es immer um das Zusammenspiel zwischen Kunde, Mitarbeiter und Organisation geht. Mein letztes Buch „Die Orbit-Organisation“ wurde sogar Finalist beim International Book Award 2019.
Gratuliere Dir. Der Titel Deines brandneuen Buches lautet: Querdenker verzweifelt gesucht. Wer sucht denn da verzweifelt? Und warum gerade Querdenker?
Querdenker werden gerade von DEN Unternehmen gesucht, die die Zukunft erreichen wollen. Diese wissen, dass das nur mit unkonventionelle Initiativen abseits der etablierten Vorgehensweisen gelingt. Nicht Allerweltslösungen, Übliches und Altbewährtes, sondern das Besondere, Faszinierende, Bemerkenswerte macht einen zum Überflieger der Wirtschaft. Man kann gar nicht genug frische, freche, kühne, kluge Ideen haben, um seine Kunden immer wieder neu zu betören.
Man kann gar nicht genug frische, freche, kühne, kluge Ideen haben, um seine Kunden immer wieder neu zu betören.
Querdenker sind dafür geradezu prädestiniert.
Sie sprühen vor Ideen, denn sie sehen leicht, wie man das, was in die Jahre gekommen ist, besser machen könnte, sollte und müsste.
Sie reden Klartext, wenn sie Verfahrensweisen aufgespürt haben, die aus der Zeit gefallen sind. Sie zeigen das auf, was für Kollegen und Kunden eine Zumutung ist – und manchen ist das nicht mal bewusst.
Sie sind offen für Fortschritt und treiben mit Mut, Biss und Tatendrang den Wandel voran. Deshalb müssen wir gute Querdenker schützen – und sie unterstützen, wo es nur geht.
Querdenker haben aber nicht überall einen guten Ruf. Man verwechselt sie leicht mit Querulanten. Was zeichnet Querdenker aus Deiner Sicht aus?
Querdenker-Persönlichkeiten sind konstruktiv. Sie zählen zu den wichtigsten Mitarbeitern im Unternehmen. Sie sind Wachrüttler, Infragesteller, Andersmacher, Vorwärtsbringer, Übermorgengestalter. Ihr Denken gegen die Regel gehört zu den maßgeblichsten Erfolgsfaktoren, um sich von Durchschnitt und Mittelmaß abzuheben – und den Sprung in die Zukunft zu packen.
Ihre (Regel-)Vorstöße zielen auf die Verbesserung einer jeweiligen Situation, weil ihre Firma ihnen wirklich am Herzen liegt. Das wird oft verkannt.
Querulanten hingegen sind Personen, die an allem etwas auszusetzen haben, die sich wegen jeder Kleinigkeit beschweren und starrköpfig darauf pochen, Recht zu bekommen. Querulanten legen sich quer um des Querlegens willen. Sie stänkern rum, verbreiten schlechte Stimmung, befeuern die Gerüchteküche, spinnen Intrigen und zetteln Streitigkeiten an. Man kann sie auch als Miesmacher und Quertreiber bezeichnen. Ihr Verhalten ist destruktiv und zu nichts nutze.
Ein hartes, aber klares Urteil! Klassische Organisationen sind ja nicht gerade das Paradies für Querdenker. Wie lange halten sich klassische Organisationen und Querdenker denn gegenseitig aus?
Ja, das stimmt. In den meisten traditionellen Firmen sind Querdenker leider nicht erwünscht. Man hat sie längst fortgejagt, kaltgestellt, kleinmütig gemacht.
Konformismus erscheint zwar praktisch, doch in Wahrheit ist er äußerst gefährlich.
Oder man lässt sie gar nicht erst ins Unternehmen hinein. Bereits im Bewerbungsprozess werden sie aussortiert, weil sie mangelnden Konformismus zeigen. Konformismus erscheint zwar praktisch, doch in Wahrheit ist er äußerst gefährlich. Er knipst das eigene Denken aus. Das Kritikvermögen versandet, Uniformität und Gleichschritt stellen sich ein.
Das passiert, weil tradierte Unternehmen autoritäre Systeme sind. Karriere wird dort durch Anpassung gemacht. Anreizsysteme sorgen für die richtige Richtung. Wer seine Arbeit „at target, on budget, in time“ erledigt, eine Punktlandung auf vorgegebene Ziele schafft und Verfahrenstreue beweist, wird mit Boni und anderen Goodies belohnt.
Wer sich hingegen querstellt, wird leicht sanktioniert. Die Top-Talente, die wirklich was bewegen wollen, die nehmen in einer solchen Umgebung schleunigst Reißaus.
Brauchen Organisationen denn wirklich nur Querdenker? Oder brauchen die denn nicht auch andere, vielleicht sogar querdenkende Führungskräfte?
Sie brauchen definitiv beides: querdenkende Mitarbeiter und querdenkende Führungskräfte.
„Quer“ wird sogar zu einem maßgeblichen Stichwort in der organisationalen Struktur. Innovationen entstehen interdisziplinär. Prozesse werden crossfunktional optimiert. Bürokratie muss bereichsüberlappend abgebaut werden. Die Digitalisierung läuft sowieso quer durch die Firma, sie betrifft alles und jeden. Mit der Agilisierung ist es das Gleiche. Sie muss jeden Winkel im Unternehmen erfassen.
Wenn sich in der Außenwelt alles miteinander vernetzt, dann muss das auch drinnen in den Unternehmen passieren.
Auch eine Kundenreise, die Customer Journey, verläuft immer quer durch die Unternehmenslandschaft über mehrere Abteilungsgrenzen hinweg.
Klassische Unternehmen hingegen agieren noch immer im Rahmen von voneinander abgegrenzten Silo-Strukturen. Die Hauptaktionsrichtung verläuft dabei vertikal, also topdown und wieder zurück. Das passt nicht zusammen. Wenn sich in der Außenwelt alles miteinander vernetzt, dann muss das auch drinnen in den Unternehmen passieren.
Abschließend gefragt: Was braucht es denn in Organisationen, um Querdenker anzuziehen und deren Stärke zu nutzen?
Unternehmen brauchen eine Kultur, die nicht Konformismus, sondern das Denken gegen die Regel honoriert – und umfassenden Spielraum fürs Experimentieren gibt.
Eine tatsächlich gelebte Querdenkerkultur zieht nicht nur ausgabefreudige Kunden, sondern auch die besten Ideengeber und Umsetzungsprofis wie magisch an. Denen geht es vor allem um spannende Aufgaben, um Freiheitsgrade und damit die Möglichkeit, sich selbstwirksam einzubringen, um zum Erfolg ihres Unternehmens beizutragen.
Unternehmen sollen umfassenden Spielraum fürs Experimentieren bieten. Die ewigen Geht-nicht-Sager haben dann keine Argumente mehr.
Längst kristallisiert sich ja inzwischen heraus: Es gibt da draußen eine riesige Zahl großartiger Menschen, die die Einsicht gewonnen haben, dass man nun wirklich nicht länger so weitermachen kann wie bisher. Sie wollen, dass die Unternehmen sich anders aufstellen und dass die Wirtschaft anders wirtschaftet als früher. Sie sehnen sich danach, beseelte Organisationen aufzubauen, die einen bemerkenswerten Umgang mit Kunden, Mitarbeitern, Partnern, der Gesellschaft und unserer Umwelt pflegen.
Nicht zuletzt hat die Corona-Krise gezeigt, wie schnell es notwendig werden kann, Verfahren und Vorgehensweisen über Bord zu werfen, weil plötzlich alles ganz anders läuft als geplant. Sie hat auch gezeigt, wie sich auf einmal Handbremsen lösen.
Rasche, neue, quere Entscheidungen? Geht! Spontan, unkompliziert, unbürokratisch? Geht auch!
Die ewigen Geht-nicht-Sager haben nun keine Argumente mehr. Eigentlich dürfte es kein Zurück zu den Vorgehensweisen von vorgestern geben. Eigentlich!
Danke, liebe Anne, für unsere Gespräche!
Das Buch zum Thema
Anne M. Schüller Querdenker verzweifelt gesucht Warum die Zukunft der Unternehmenin den Händen unkonventioneller Ideengeber liegt Mit einem Vorwort von Gunter Dueck Gabal Verlag 2020, 240 Seiten,
So jetzt ist er da – der zweite Lockdown. Die kommende Woche wird eine entscheidende sein. Sie wird Gewissheit bringen, ob wir die „Kurve noch schaffen können“ – im wahrsten Sinn des Wortes.
Das Virus Sars-Cov 2 hat binnen Jahresfrist alles verändert, vieles auf den Kopf gestellt und manches zerstört. Und man fragt sich, ob die bisher gesetzten Maßnahmen hilfreich waren. Hätte es auch anders kommen können? Nämlich, wenn wir uns alle anders verhalten hätten.
Nein, ich möchte hier nicht die Sinnhaftigkeit nationaler COVID19-Strategien diskutieren. Aber ich erkenne Parallelen zwischen den Anstrengungen zur Bekämpfung der Pandemie und jenen zur Entwicklung von Organisationskulturen. In beiden Fällen geht es um intendierte Verhaltensänderungen oder -anpassungen von vielen. In beiden Fällen definieren einige Wenige konkrete Maßnahmen. Diese führen nicht immer zum gewünschten Erfolg und verlangen mehr Ausdauer als uns lieb ist. Und in beiden Fällen klappt es nicht immer so, wie man sich das wünschen würde.
Die drei Aspekte der Pandemie – und der Kulturentwicklung
Und dennoch ist es wenig überraschend, dass alles so gekommen ist, wie es nun ist. Menschen und ihre Kulturen sind nicht leicht zu beeinflussen. Gerade drei Aspekte scheinen mir für den Weg in und aus der aktuellen Pandemie wesentlich zu sein. Und sie spielen gleichzeitig eine wichtige Rolle bei der Entstehung und Entwicklung von Organisationskulturen:
Unsichtbarkeit, unterschätzte Gefahren und Exponentialität.
Vielleicht sollten wir diese Aspekte nicht nur bei der Bewältigung einer Pandemie im Auge behalten. Sondern auch dann, wenn wir Kultur und Verhalten in Organisationen verändern wollen.
1. Unsichtbarkeit
Ein Virus ist nicht wahrnehmbar. Wir können es mit freiem Auge nicht sehen, auch nicht hören, riechen oder schmecken. Viele Corona-Infizierte haben nicht mal Krankheitssymptome und können es nicht mal spüren. Einige Menschen halten das Virus daher für „Fake News“ oder unbedeutend.
Organisationskultur können wir genauso wenig begreifen und ist für manche ebenso unbedeutend. Noch diffuser wird es, wenn es um den Veränderungsbedarf in unserem Tun geht. Wir können Kultur und deren Veränderungsbedarf kaum beschreiben. Er ist also unsichtbar, bleibt leise und stinkt auch selten.
Wo der Auslöser unsichtbar bleibt, wird ihm keine reale Bedeutung zugemessen. Nur was emotional aufgeladen ist, sorgt für Verhaltensänderung. An diesen Lösungsversuch in der Pandemie-Bekämpfung hielt sich viele Regierungen. Sie haben auf Angst als Hebel gesetzt – mit klaren Botschaften, wie „die Krankheit wird uns alle treffen“, oder „jeder wird jemanden kennen, der an Sars-Cov 2 verstorben sein wird“. Die implizite Drohung: haltet Euch daran – es geht um Eure Lieben!
Doch was unmittelbar hilfreich war, war eigentlich keine gute Idee, wie Dan Ariely schon im Frühjahr dieses Jahres in einem kurzen Video (0:57 min) analysierte. Angst wirkt zwar kurzfristig verhaltensleitend, kostet aber mittelfristig Vertrauen und Folgebereitschaft.
Soviel scheint klar: Wer längerfristig Verhalten beeinflussen möchte, braucht positive Emotionen. Die Schwierigkeit dabei: positive Emotionen sind viel individueller. Was den einen begeistert, ist für andere keine Regung wert. Dazu kommt, dass positive Emotionen regelrecht entspannend wirken und daher nicht so sehr handlungsleitend sind wie negative.
Zusätzlich haben wir gelernt: Verhalten in Gruppen verändert sich, wenn es alternativlos zum Status Quo erscheint. Wenn es keinen anderen Ausweg mehr gibt, wird plötzlich vieles möglich. Das zeigt die Kulturentwicklung in den digitalen Kommunikationsmöglichkeiten der letzten Monate – glaub ich – deutlich.
Dennoch: Für eine positive Emotionalisierung – mit oder ohne Alternativen – braucht es regelmäßige, Interaktion und ernstgemeinten Dialog zwischen den Menschen. Das ist in allen Fällen (sehr) aufwändig, aber auf langen Veränderungswegen unausweichlich.
2. Unterschätzte Ansteckungsgefahr
Für eine COVID-Prävention heißt es, persönliche Kontakte zu reduzieren oder zumindest Abstand halten. Die meisten Menschen stimmen dem wohl zu. Doch plötzlich stellt sich abends die ganz konkrete Frage: „Soll ich mich heute mit meinen Freunden treffen?“.
Da werden wir leicht zu Kindern: „ich würde doch so gerne“. Nur dieses eine Mal! Emotional haben wir die Entscheidung schon längst getroffen. Doch sie möchte noch rational begründet werden: „Also, wie wahrscheinlich ist es denn, dass ich mich ausgerechnet heute bei den Freunden infiziere? Einmal ist schließlich keinmal.“ Und schon meint man, man habe das Risiko kalkuliert und damit im Griff!
Denkste! Nicht nur, dass wir Menschen ganz schlecht in der Risikoeinschätzung sind. In diesem Fall geht es nicht um Wahrscheinlichkeiten. Wir spielen hier alles oder nichts. Ist nur eine einzige Person aus der Freundesrunde infiziert, so kommt es definitiv zur Ansteckung. Da reicht schon dieses eine Mal. (Und wer weiß, vielleicht bin ja gerade ICH dieser symptomfreie Freund, der heute die anderen – unbewusst, ungewollt und symptomfrei – anstecken wird.)
In Unternehmen ist es nicht anders: hier ist unser Verhalten ansteckend. Je sichtbarer und zentraler der Handelnde agiert, desto ansteckender ist sein Verhalten. Verhalten ist damit kulturprägend. Es wirkt ansteckend: nicht nur bei den Betroffenen, sondern auch allen anderen, die dieses Verhalten wahrnehmen (können).
Obwohl wissen (meist) wissen, wie wir uns zu verhalten hätten, agieren wir dann doch anders. Wider besseren Wissens, vielleicht aus Gewohnheit, aus Bequemlichkeit oder weil man „gerade so wenig Ressourcen“ für das eigentlich gewünschte Verhalten hatte. Nur ausnahmsweise, versteht sich, und nur in diesem einem Fall!
In der Kulturentwicklung geht es gar nicht um das Verhalten selbst und ob es berechtigt war oder nicht; es geht um seine Wirkung auf andere! Wir stecken andere an, immer – sei es mit Viren oder mit Verhalten. Allzu leicht unterschätzen wir unsere Wirkung auf andere und deren Folgewirkungen!
3. Exponentialität
Menschliches Denken folgt linearen Annahmen. Doch Viren wie auch Verhaltensnormen verbreiten sich gerne exponentiell. Exponentielles Wachstum ist kontraintuitiv und wird fast immer von uns unterschätzt, wie die Legende des Königs Sher Khan zeigt:
Ein König war einem weisen Mann höchst zu Dank verpflichtet. Daher bot er dem Mann ein Geschenk nach freier Wahl an.
So erbat der weise Mann als Dank vom König eine Menge Reis, die anhand eines Schachbretts bemessen werden sollte. Er forderte also ein Reiskorn für das erste Feld eines Schachbretts, und für jedes weitere Feld immer die doppelte Menge des vorangegangenen Feldes. Also sollte er für das zweite Feld zwei Körner und für das dritte Feld vier und für das fünfte Feld 16 Reiskörner erhalten.
Der König willigte gerne ein.
Was meinen Sie, über wieviel Reis konnte sich der weise Mann freuen? Ich verrate es Ihnen, es wären am Ende 338.472.368.324.946 kg Reis. Damit Sie es besser einschätzen können, dies wären das 433-fache der heutigen Weltproduktionsmenge an Reis. Zum tatsächlichen Ausgang dieser Geschichte ist leider nichts überliefert.
Auch Kulturelemente verbreiten bzw. stabilisieren sich exponentiell. Individuelles Verhalten steckt an, und verbreitet sich dann exponentiell. Zunächst beobachtet vielleicht nur eine Person, die mein Verhalten als Anlass für ihr eigenes künftiges Verhalten nimmt. Und dann sind es zwei, vier, sechszehn, usw.
Da gilt nur eine Maxime: frühzeitig, am besten sofort, agieren! Bitte kein Zögern, keine halben Sachen, denn das „dicke Ende“ kommt erst zeitverzögert. Unsere intuitiven Vorhersagen über den Ausgang unterliegen linearen Annahmen trotz exponentieller Verbreitung. „Währet den Anfängen“ ist hier die bessere Regel als „einmal ist keinmal“.
Fazit: Es geht ums System und nicht um Individuen.
Egal, ob COVID19-Pandemie oder Kulturarbeit in Organisationen – wir brauchen Disziplin, Ausdauer und viel Kommunikation miteinander. Was es selten braucht, ist ein Big Bang! Der Alltag entscheidet.
Alles beginnt beim Einzelnen – doch der Erfolg am Ende liegt in der Gruppe. Die zurzeit viel gepriesene „Eigenverantwortung“ zur Eindämmung der Pandemie greift zu kurz und ist bedeutungslos. Denn bei Ansteckung geht es nicht (mehr) um den Einzelnen. Es geht um unsere eigene Wirkung auf andere. Damit übernehmen wir auch Verantwortung für andere und uns alle – auch wenn uns das in der Situation nicht immer klar ist. Sowohl bei Pandemie als auch in der Kulturarbeit müssen wir ein Bewusstsein des eigenen Handelns auf die Gruppe entwickeln. Vielleicht sollten wir dafür einen Begriff wie „Gruppenverantwortung“ finden.
Ebenso wertvolle Begleiter für eine nachhaltige Verhaltens- und Kulturänderung: ein Sensorium für Unsichtbares, einen positiven emotionaler Zug in Richtung Zukunft (falls nötig auch unterstützt durch Alternativlosigkeit) und jede Menge Geduld und Zuversicht.
Damit sollten wir gut ausgerüstet sind für die Eindämmung der COVID19-Pandemie sowie für die Entwicklung von Organisationskulturen.
Und gleichzeitig können das Gelernte auch gleich für die Bekämpfung der sich ausbreitenden Umweltkrise einsetzen.
Insgesamt drehen sich die Dinge im Recruiting nur langsam.
Professional Fit, also die fachliche und inhaltliche Passung von Kandidatinnen, steht noch immer ganz oben bei Recruiterinnen – zumindest wenn den Stellenausschreibungen folgt. Personal Fit und Cultural Fit sind zwar mittlerweile gängige Begriffe, bleiben in die Praxis aber meist nur Schlagworte und kommen selten in die Umsetzung.
Umso überraschter entdecke ich, dass nun die Finanzmarktaufsicht in Österreich zum Vorreiter geworden ist und einen Cultural Fit Check auf der Karriere-Seite anbietet.
Kulturpassung? Match me, if you can!
Die Frage nach der kulturellen Passung – dem vielzitierten „Cultural Fit“ – taucht in bunten Schriften immer wieder auf. Speziell im Kontext von Fachkräftemangel, War for Talent und zuletzt Corona-Krise weist man auf die Bedeutung bei erfolgreichen Besetzungen hin: Nicht jede fachliche Kandidatin passt auch auf jeden Job. Die „Verträglichkeit“ zur bestehenden Unternehmenskultur ist ein wesentliches Erfolgskriterium im Job. Da sind sich alle einig, inkl. der einschlägigen Forschung.
Doch wie messen? Unternehmenskultur ist ja kaum greifbar. Deshalb ist die Frage, wann es denn „passt“ keineswegs trivial. Kultur ist bleibt unbewusst und damit schwer greif- und beschreibbar. Eine konkrete Messung einer Kultur kaum möglich.
Blumige Formulierungen („wir sind leistungsorientiert“, „bei uns zählt der Mensch“ usw.) sind so beliebig, dass sich alles und jeder da irgendwie reinprojizieren kann. Doch je beliebiger und austauschbarer es wird, desto weniger Orientierung und damit Begeisterung für die Jobangebote.
Der Kulturmatcher als Angebot für Interessentinnen
Es gibt sie ja schon länger – die einfachen Tools zur Einschätzung der persönlichen Passung.
Die Idee dahinter: wenn es gelingt, die vorhandene oder die Wunschkultur möglichst konkret festzumachen – und zwar auf Unternehmens- UND Bewerberseite! – dann wird es viel einfacher für beide Seiten zu beurteilen, ob man zueinander passt. Vor ein paar Jahren habe ich in einer kleinen Vergleichsuntersuchung darum einmal verschiedener dieser Tools analysiert und beschrieben. Eines der Tools, die ich mir dabei genauer angesehen habe, war der Kulturmatcher von CYQUEST.
Genau dieser Kulturmatcher ist auch gerade brandneu im Einsatz auf der Karriere-Website der Finanzmarktaufsicht FMA. Ein sehr schönes Beispiel aus Österreich und meines Wissen das erste österreichische Unternehmen mit einem solchen Angebot. (Falls nicht, bitte unbedingt melden!)
Mit dem Kulturmatcher gibt die FMA ihren potenziellen Bewerberinnen die Möglichkeit, die eigenen unternehmenskulturellen Wunschvorstellungen mit der bei der FMA vorhandenen Unternehmenskultur abzugleichen.
Und so funktioniert der Kulturmatcher zum Cultural Fit Check
Leider ist der Zugang auf der Seite etwas versteckt und findet sich im Punkt „Bewerbungsprozess“. Vielleicht wäre der Zugang auch bei den Werten der FMA (Die FMA als Arbeitgeber) hilfreich und für Interessenten leichter zugänglich.
Klickt man auf den Link öffnet sich der Kulturmatcher in einer optisch auf die FMA angepassten Variante und man erhält eine kurze Begrüßung bzw. „Begründung“, was das Tool eigentlich soll und wofür es dient.
Und dann geht es auch schon los: Zu verschiedenen Aspekten bekommt man immer zwei Mini-Situationen, bestehend aus einem sehr kurzen Text und einer dazugehörigen Illustration, gegenüber gestellt. Man entscheidet für sich, wie sehr man sich auf der einen oder anderen Seite sieht. Mit dem Schieberegler geht das einfach und rasch.
Man schätzt auf diese Weise 49 Aspekte des Arbeitsumfelds ein. Das geht aber recht flott und ist kurzweilig. Zu jedem Punkt heißt es dann, „Farbe bekennen“. Bei den beiden gegenübergestellten Situationen ist nicht die eine offenkundig „gut“ und die andere „schlecht“, sondern die jeweilige Präferenz liegt einfach im Auge des Betrachters. Dieses „Forced Choice“-Format passt insofern gut auf eine Kultur-Einschätzung, da sich manchmal Dinge einfach gegenseitig ausschließen: Man kann nicht gleichzeitig eine sehr hierarchische und autonomiebetonende Kultur haben bzw. sich wünschen. Damit wird auch vermieden, dass man damit ein „Everybodies Darling Ergebnis“ erhält.
Is it a match? Gerne, kommt sofort!
Der Kulturmatcher liefert gleich nach der letzten Frage das ermittelte Ergebnis.
Meine Wunsch-Unternehmenskultur wird auf neun Kulturdimensionen angezeigt. Diese Dimensionen sind biploar, d.h. ich bekomme meine individuelle Ausprägung zu jeder Dimension, also z.B. „Autonomie versus Hierarchie“ oder „Ich-Orientierung versus Wir-Orientierung“. Ganz am Ende zeigt sich dann mein ganz persönlicher Match: Wie sehr würde ich in die Kultur der FMA denn wirklich passen?
In meinem Fall zu 76%, das motiviert zu einer Bewerbung!
Behind the Scenes – so kam die Kultur ins Tool.
Vielleicht stellen Sie sich die Frage, wie denn die FMA-Kultur in dieses Tool gekommen ist? Das habe ich kurzerhand Jo Diercks, CYQUEST Geschäftsführer und einer der Köpfe hinter dem Kulturmatcher, gefragt.
Das hier hinterlegte Kulturprofil ist in einem gemeinsamen Workshop mit der FMA definiert worden. Jeder der 49 Aspekte wurde unter mehreren Mitarbeitern im Detail diskutiert und festgelegt, wo jemand jeweils den Schieberegler hinschieben würde, der „sehr gut“ zur FMA-Kultur passt. Die so ermittelte „Expertenmeinung“ wurde dann noch einmal quergecheckt und an der einen oder anderen Stelle modifiziert. Zum Beispiel wurden bei manchen Dimensionen Soll-Bereiche statt Soll-Punkte zugelassen. Dann war es schon soweit: das Matching-Target stand fest.
Kulturmessung to go?
Klar, man kann immer darüber streiten, ob das Ergebnis nun exakt passt oder nicht. Das liegt bei einem so weichen Thema wie Kultur einfach in der Natur der Sache.
Dennoch: Mit einem solchen Angebot wird eine mögliche Passung allemal konkreter als wenn ich mir nur wohlfeile Worte in einer Broschüre oder auf einer Website durchlese und mir daraus einen Reim auf die kulturelle Passung machen muss.
Ich hab´s probiert – und ich würde dem Ergebnis zu Folge ganz gut in die FMA passen. Das motiviert, jedenfalls zu einer möglichen Bewerbung.
Es war ja Zeit, höchste Zeit. Nach 12 regionalen Communities in Deutschland, einer Schweizer und einer Online Community, formiert sich gerade eine Community aus Lern- und Entwicklungsexperten in Österreich.
Die Zeit könnte passender nicht sein. Die Anforderungen ans Lernen in Organisationen nehmen stetig zu und haben sich gerade in den letzten Monaten noch zusätzlich verschärft.
Und plötzlich merken wir, wie abhängig Corporate Learning (noch immer) von synchronen (Präsenz-)veranstaltungen ist. Elektronische Medien helfen, können ihr Potenzial aber nicht so recht entfalten. Für die Zukunft sind wir damit voraussichtlich schlecht gerüstet.
Innovationsdruck voraus!
In den kommenden Monaten steht das betriebliche Lernen also unter enormen Innovationsdruck. Ja, ich meine Monate – nicht Jahre!
Präsenztreffen werden auch weiterhin nur mit der einen oder anderen Einschränkung möglich sein. Online-Formate sind (noch?) nicht immer vollwertiger Ersatz und (über)fordert viele Teilnehmer. Eine Lernkultur abseits von klassischen Trainings muss noch entwickelt werden. Permanentes Lernen im Arbeitskontext ruht derzeit meist auf der Initiative des Einzelnen und geschieht abseits der Organisation. Erst zaghaft entstehen organisationale, informelle Lernmöglichkeiten, wie Learning-Fridays oder feste Lern-Aus-Zeiten im Dienstbetrieb.
Über die vielfältigen Möglichkeiten und erforderlichen Rahmenbedingungen. Lernen besser und breiter zu unterstützen, diskutieren wir schon (sehr) lange. Mehr denn je gilt es jetzt, für die eigene Organisation Passendes zu finden und (endlich) in Umsetzung bringen.
Wir brauchen umsetzbare Lösungen!
Vor allem mit folgenden Entwicklungen werden wir uns im Corporate Learning auseinandersetzen und gut umsetzbare, leistbare Lösungen dafür entwickeln müssen.
Individualisierung Klassische Trainingsangeboten, die einfach für alle gleich ausgerollt werden (one size fits all) sind schwerfällig und teuer. Individualisierte Angebote erfordern neue, kurze Formate und ausgeklügelte Logistik. Der Online-Handel hat diese bereits im Einsatz, im Lernumfeld ist sie noch weitgehend unbekannt.
Soziale Integrierung und Informalisierung Lernen auf Vorrat wirkt nicht besonders nachhaltig. Wir brauchen Lernen just-in-time, also viel stärker informalisiert und in den Arbeitsprozess integriert. Gefühlter Kontrollverlust bei Management und Controlling inklusive. Zusätzlich reicht die Versorgung einzelner mit Lernangeboten nicht mehr, sondern auf die motivationale Kraft des sozialen Umfelds setzen.
Ubiquitarisierung Lernen passiert überall und sollte genau dort unterstützt werden. Asynchrone Lernformen werden wichtiger, und damit meine ich nicht nur WBTs oder Videos. Die Vielfalt der (technischen) Möglichkeiten ist enorm und allzu leicht übersehen wir deren (organisatorische) Umsetzbarkeit.
Vom Verkäufer- zum Käufermarkt des Lernens Recruiting musste die Erfahrung schon machen, den War for Talents haben schließlich die Talente gewonnen. Auch Corporate Learning wird nicht verschont bleiben und wird als Angebotsgestalter mit „Abnahmegarantie“ in Organisationen wenig Zukunft haben. Corporate Learning wird seine Angebote aktiv an den Mann oder die Frau bringen müssen und braucht dafür (neue) Vertriebsstrategien.
Und viele, viele Fragen… Allein aus diesen Aspekten (und dies sind sicher noch nicht alle) ergeben sich eine Menge Fragen: Wie sehen dann die klassischen Produkte von Corporate Learning digital und analog aus? Wie verkaufen wir all das unserem Management? Welche Rolle kann, darf und soll sich Corporate Learning in Organisation nehmen? Wie wird bei informellen Lernprozessen die Wirksamkeit der Corporate Learning Aktivitäten gemessen?
Gemeinsam in die Zukunft des Corporate Learning
Die gute Nachricht: es gibt schon viele erfolgreiche Initiativen in den Organisationen, die aber noch viel zu wenig bekannt sind. Und es gibt viele gute Lösungs- und Entwicklungsideen, wie Corporate Learning das Lernen auch in Zukunft gut unterstützen und bewirtschaften kann.
Aber: wir wissen noch viel zu wenig voneinander. Oder kennen Sie die (ersten) organisationalen Erfahrungen rund um Learning Experience Plattformen, Learning Eco Systems, Corporate Open Online Courses, Learnathons oder Virtual and Augmented Realities?
Da hilft nur eines: Vernetzung und gemeinsam lernen und weiterentwickeln. Es muss ja nicht jede für sich das Rad neu erfinden. Das gilt auch – und ganz besonders – fürs Corporate Learning.
In dieser bunten und breiten Community sollen Austausch, gemeinsame Experimente und Erfahrungen im Vordergrund stehen. Gemeinsam wollen wir Neues entdecken und Wege und Formate finden, Lernen in den eigenen Organisationen wirksam zu unterstützen.
Also, legen wir los!
Wir laden Sie ein!
Wir wollen eine offene Plattform schaffen, damit sich Personal- und Organisationsentwicklerinnen austauschen können, Neues zu entdecken. Wir wollen vieles praktisch ausprobieren und die Zukunft des Lernens in Organisationen vorantreiben.
Wir, das sind Clemens Stieger (gfp) und meine Wenigkeit. Wir beide werden diese entstehende Community, die von Beginn an in das internationale Netzwerk der Corporate Learning Community eingebunden ist, moderieren und begleiten.
Herzlich Willkommen!
Willkommen sind alle, die für Lernen und Entwicklung in Organisationen aktiv sind. Aber nicht nur: wir laden auch all jene ein, die aus anderen Berufsfeldern kommen: Journalismus, Marketing, Kuratoren, u.v.m.
Selbstverständlich dürfen sich Dienstleister, Berater, Trainer oder Coaches der Community anschließen. Jede Expertise ist wertvoll. Doch eines ist uns sehr wichtig: No Sales, please!
Unser Kick-Off wird am 21. Oktober 2020 der Zeit und dem Thema entsprechend hybrid stattfinden: in Präsenz in Wien und gleichzeitig online (hier geht’s zur Anmeldung). Bis es soweit ist, können wir uns jetzt schon via LinkedIn-Gruppe oder Telegram-Gruppe (Kontakt: Clemens Stieger) vernetzen.
Das erste internationale Treffen wird das Corporate Learning Camp sein, ein BarCamp am 15. bis 16. April 2021 an der FH Wien.
Also, herzlich Willkommen, Kolleginnen und Kollegen!
Wer das Spielfeld und die Regeln im Recruiting kennt, kann gewinnen: neue, passende Mitarbeiterinnen. Dazu gibt es jetzt ein handliches Praxisbuch: das Playbook Recruiting
Recruiting hat sich in den letzten Jahren radikal gewandelt.
War Recruiting traditionell ein Auswahl-Job für eine Unzahl an möglichen Bewerbern, so ist es heute zum Vertriebs- und Kontakt-Job für passende Kandidaten geworden. Gleichzeitig haben Auswahl und Eignungsprognose aber nichts an Aktualität eingebüßt.
Wenn die Jäger zu Gejagten werden …
Es reicht heute nicht mehr, vor der Firmenpforte zu sitzen und in einer Türsteher-Mentalität anhand (mehr oder weniger) fragwürdiger Kriterien, Job-Suchende gnädig einzulassen.
Gute Kandidatinnen und Kandidaten sind selbstbewusst, anspruchsvoll und scheu geworden. Aus der Jagd nach dem Job ist eine Jagd nach interessierten, geeigneten Menschen geworden. Die Jäger sind zu Gejagten worden. Doch erfolgreiches Recruiting ist keine Großwildjagd, wo das Ziel mit der Unterschrift am Arbeitsvertrag als erlegt gilt.
Recruiting ist ein Spiel!
Recruiting ist ein Spiel, an dessen Ende zwei Parteien eine freudvolle Zusammenarbeit beginnen.
Nicht immer ist der Weg dorthin ein Kinderspiel, wie manche meinen, sondern meist harte Arbeit. Aber in jedem Fall ein persönliches Spiel zwischen Menschen, das nur schwer planbar ist und sich im Spiel erst entwickelt.
Was für fast alle Spiele gilt, gilt auch im „neuen Recruiting“: gewinnen werden die, die mit passenden Strategien, Taktiken und Ziele ans Werk gehen.
Recruiting ist kein Glückspiel!
Natürlich können wir uns auf das Glück verlassen, wie am Roulette-Tisch im Casino. Wir können den Zufall für uns arbeiten lassen und mit etwas Glück finden wir auch eine geeignete Kandidatin, die gerne in unserer Organisation beginnen wird. Lucky punch, Glück im Spiel!
Doch mit wie viel Glück müssen wir rechnen, damit sich diese neue Mitarbeiterin gut einarbeiten wird und längere Zeit einen guten Job machen wird? Aus einer schnellen, glückvollen Besetzung könnte rasch eine unglückliche, vielleicht nur einseitige Liebe werden, sobald uns das Glück nicht mehr hold ist.
Recruiting braucht eine Spielstrategie …
Erfolgreiches und damit nachhaltiges Recruiting ist also kein Glückspiel, sondern das Ergebnis einer guten Spielstrategie und einer soliden taktischen Umsetzung. Wie in jedem Spiel können wir natürlich ein Quäntchen Glück gut gebrauchen. Unseren Erfolg sollten wir darauf aber nicht bauen.
Schließlich steht viel am Spiel: Nicht- oder Fehlbesetzungen sind teuer und immer öfter geschäftskritisch. Und der allgemein anerkannte Fachkräftemangel geht als Begründung anhaltender Erfolglosigkeit immer weniger durch.
Recruiting ist aktiv, mutig und markt-fokussiert
Unternehmen brauchen ein aktives Recruiting, das zeigt auch der HR-Jobmarkt-Report von Textkernel.
Leichter gesagt, als getan: das Spielfeld hat sich massiv vergrößert, die Möglichkeiten haben sich vervielflacht. Den neuen Anforderungen können erfahrene Recruiter nur schrittweise gerecht werden – von jungen HR-Einsteigern, die traditionell gerne ihre HR Karriere im Recruiting gestartet haben, ganz zu schweigen.
Wer aber auf Nummer Sicher gehen möchte und allen neuen Modetrends und Beratungsangeboten im Recruiting nachläuft, erhält vielleicht bessere Bewertungen beim x-ten Arbeitgebersiegel, aber ist mit seinen Budgets rasch am Ende.
Was es braucht, sind klare, arbeitsmarktkompatible Strategien und eine konsequente Umsetzung abseits der (alt-)bekannten Recruiting-Folklore.
Playbook Recruiting: Mit erfolgreichen Spielzügen Mitarbeiter gewinnen
Das Playbook Recruiting ist im Haufe Verlag erschienen
Genau dafür haben wir jetzt ein Buch geschrieben. Soeben erschienen ist das Playbook Recruiting druckfrisch beim Buchhändler Deines Vertrauens ab sofort erhältlich.
Recruiting-Strategin Claudia Lorber und ich haben unsere Expertise aus den unterschiedlichen Feldern erfolgreichen Recruitings zusammengetragen und in diesem Buch praxisorientiert aufbereitet.
Das Ergebnis ist ein kompletter Spielplan für ein aktives Recruiting. Mit vielen Praxis-Beispielen und Schritt-für-Schritt-Darstellungen vieler bewährter Spielzüge kann es Recruiterinnen wertvolle Ideenquelle für alle Recruiting-Phasen sein: von der Vorbereitung, der zielgruppengerechten Ansprache über die Einschätzung des Aufgaben-Fits bis hin zum Verkauf der Stelle und der gemeinsamen Entscheidung füreinander und einer erfolgreichen Einarbeitung.
Manchmal sind es eben die einfachen, unscheinbaren Zufälle, die eine positive Wirkung entfallen können.
So ein Zufall hat mich unlängst mit Martina Dopfer zusammengeführt. Wir haben ein sehr inspirierendes Gespräch über Innovationen und die Zukunft der Arbeit geführt.
Als Wissenschafterin hat sie sich mit Digitaler Innovation, als Gründercoach mit Startups in Deutschland und USA und privat mit Yoga beschäftigt. All diese Themen hat sie nun zusammen mit neurowissenschaftlichen Aspekten in ein wissenschaftliches Kognitionsmodell für die Gestaltung von Veränderungsprozessen zusammengefasst.
Dr. Martina Dopfer
Martina ist Autorin von “Achtsamkeit und Innovation in integrierten Organisationen”, Speakerin und Gründerin von myndway. myndway bringt ihren ganzheitlichen Transformationsansatz in achtsamen Entwicklungskonzepten für Mitarbeiter, Führungskräfte und Teams zusammen.
Liebe Martina, danke für unser Gespräch. Vielleicht stellst Du Dich kurz selbst vor.
Lieber Herwig, vielen Dank für das Interview. Ich freue mich hier zu sein und stelle mich gerne kurz vor.
Ich komme aus dem schönen Allgäu und lebe nun seit über 10 Jahre in Berlin. Nach meinem Studium habe ich berufliche Stationen bei der Deutschen Telekom und in Berliner Startups eingelegt. Das war eine tolle Zeit zwischen Innovation, Digitalisierung und Startup-Buzz, in der ich viel erlebt habe. Meine Promotion in Berlin, St. Gallen und in Berkeley über digitale Geschäftsmodell-Innovationen hat mir die Chance gegeben, all das zu reflektieren. Während der Promotionszeit habe ich viel Innovationsberatung gemacht und dabei immer wieder festgestellt: Echte Veränderung steht und fällt mit den Menschen im Unternehmen. Oft aber bedeutet Veränderung die Überwindung von Ängsten und Unsicherheit. Das fällt uns Menschen nicht unbedingt leicht.
Gegen
Ende meiner Promotion habe ich in San Francisco eine Yogalehrerausbildung
gemacht und bin dabei fasziniert über die neurowissenschaftlichen Erkenntnisse
zur Achtsamkeit gestoßen. Ich habe diese Effekte zunächst an mir selbst
gemerkt: Ich war voller Energie, fokussierter und bin geplatzt vor Ideen. Das
war für mich ein Aha-Effekt, den ich mit vielen Menschen teilen wollte.
Durch Achtsamkeit, Menschlichkeit und Miteinander entsteht eine nötige Kraft im Unternehmen, den aktuellen Wandel aktiv zu gestalten.
Dr. Martina Dopfer
Wieder
in Deutschland habe ich begonnen, Achtsamkeit, Innovation und Entrepreneurship
theoretisch und praktisch immer mehr zu verschmelzen. Daraus ist mein Buch und
unser Unternehmen mynd:way entstanden.
Was
mich heute treibt, ist der tiefe Wunsch, Unternehmen menschlicher zu machen und
dabei auch aufzuzeigen: Durch Achtsamkeit, Menschlichkeit und Miteinander
entsteht eine nötige Kraft im Unternehmen, den aktuellen Wandel aktiv zu
gestalten.
Achtsamkeit wird manchmal leichtfertig ins esoterische Eck gestellt. Warum ist Achtsamkeit für Innovation und Neue Arbeitsformen so wichtig?
Ich definiere Achtsamkeit als “Präsenz über Handlungen, Ziele und Potentiale, die den Menschen befähigen, Verantwortung mutig zu übernehmen und Veränderung in Verbundenheit mit Herz und Verstand zu gestalten – wertungsfrei, empathisch, bewusst.”
Dabei
mache ich gerne deutlich, dass ich hier von einer neuen Achtsamkeit spreche. Die Achtsamkeit ist über Jahrhunderte
gewachsen und darum haben sich Praktiken wie Meditation und Yoga entwickelt,
welche die Menschen in Kontakt mit ihrem Körper und ihren Geist bringen. Für
mich ist das nicht esoterisch, sondern ein natürlicher Zustand von Präsenz, den
viele von uns vergessen haben.
Innovation
und die sog. Neue Arbeit stehen für Wandel und Veränderung. Auch die stetige
Veränderung ist Teil unseres Lebens. Man denke bspw. an die Jahreszeiten!
Allerdings ist es auch menschlich, an Routinen und Gewohntem festzuhalten. Das
macht die Welt berechenbar und gibt uns Sicherheit.
Die Neurowissenschaft zeigt uns heute: Unser Gehirn ist plastisch. Es kann sich verändern. Wir können bis ins hohe Alter neue graue Zellen und neue Vernetzungen im Gehirn entwickeln.
Studien zeigen ebenfalls, dass eine achtsame Praxis wie z.B. die Konzentration auf den Atem hilft, uns zu fokussieren und Stress abzubauen. Die Mitgefühlsmeditation, in welcher wir in Gedanken bspw. einem Menschen “Danke” sagen, fördert die Empathie. Die offene Gewahrsamsmeditation, in der man versucht, die Gedanken kommen zu lassen, ohne sie zu bewerten, unterstützt Offenheit und Kreativität.
Der
Umgang mit Stress und Druck, die aktive Kollaboration und die Offenheit für
Neues, sind für mich zentrale Fähigkeiten in einem Zeitalter von Innovation und
neuen Arbeitsformen.
In Deinem Buch sprichst Du von „innerer Führung“ – was meinst Du genau damit?
Wir
sprechen manchmal von Achtsamkeit als Zustand oder Achtsamkeit als Praxis. Für
mich ist ein achtsamer Zustand ein Zustand der Verbundenheit mit dem, was ist.
Ich bin mir über meine Fähigkeiten und Ziele bewusst. Ebenso kann ich Grenzen
aufzeigen. Der achtsame Mensch zeigt Wertschätzung und lebt Befähigung (auch:
Empowerment). Er weiß, wann er Verantwortung übernimmt und sich erlaubt, um
Hilfe zu bitten bzw. Verantwortung abzugeben. Für mich sind das ganz wichtige
Führungsfähigkeiten. Dazu kommt, dass durch Achtsamkeit oft ein Empfinden von
Sinn entsteht oder die Sehnsucht, etwas zu tun, was Sinn gibt.
Durch Achtsamkeit entsteht ein Empfinden von Sinn oder die Sehnsucht, etwas zu tun, was Sinn gibt.
Dr. Martina Dopfer
So
entsteht eine Klarheit von Innen heraus, die wichtig ist, wenn wir über eine
komplexe, sich schnell verändernde Welt sprechen. Diese innere Führung treibt
und motiviert. Sie setzt aber auch Ankerpunkte für das eigene Handeln. Das
hilft sich im digitalen Chaos nicht zu verlieren. Gleichzeitig unterstützt sie
aber auch Resilienz im Umgang mit Druck. Innere Führung ist so auch ein
wichtiger Baustein von Selbstorganisation und Agilität.
Eine kleine Übung dazu: Das Envisioning: Schließen Sie die Augen und kommen Sie erst einmal zu sich. Dann stellen Sie sich glücklich und zufrieden in 3 Jahren vor. Wo sehen Sie sich? Wer ist bei Ihnen? Welche Rolle haben Sie inne? Wie fühlen Sie sich dabei? Was empfinden Sie noch? Danach schreiben Sie einfach 3-5 Minuten auf, welche Ziele Sie aus der kurzen Übung ableiten.
Im Buch habe ich den Satz gefunden: „Das Wachstum der leistungsorientierten Organisation steht fast schon konträr zu Kollaboration, Innovation und Unternehmergeist.“ – was bedeutet das konkret für Organisationsentwicklung und gerade vielseits gestarteten Transformationsprogrammen?
Im
Buch leite ich über den integrierten Mitarbeitenden und über integrierte Teams
die integrierte Organisation ab. Dabei ist mir wichtig zu betonen: Die
integrierte Organisation ist achtsam. Sie steht aber ebenfalls für Wachstum.
Nur eben nicht für Wachstum um jeden Preis.
In
der integrierten Organisation entsteht das Wachstum von Innen und beginnt beim
Einzelnen. Entsprechende Transformationsprozesse gehen auf die Potentiale und
Fähigkeiten von Mitarbeitern und Führungskräften ein. Sie befähigen diese, ihre
optimale Rolle zu definieren. Gleichzeitig wird den Mitarbeitenden auch
bewusst: Das Ausfüllen dieser Rolle steht in ihrer Verantwortung. Das
Organisationssystem unterstützt darin. Es gibt aber auch die Flexibilität, die
Rolle weiter auszugestalten. Durch die Achtsamkeit entsteht Klarheit über Ziele
und Visionen.
Wichtig ist in derartigen Programmen die Arbeit an Werten und ihrem Effekt auf die Handlung, sowie Sinnorientierung und Kommunikation.
Wir sehen in unseren mynd:way Trainings: Es sollte nie bei der reinen Theorie bleiben. Je mehr der Teilnehmende erfahren kann, desto praxisnäher sind die Inhalte.
Eine Übung hierzu ist das achtsame Zuhören: Fragen Sie einen Kollegen wie es ihm bzw. ihr geht und hören Sie einfach nur zu. Geben Sie keine Ratschläge und unterbrechen Sie nicht. Vielleicht achten Sie noch auf Ihre eigenen Körperempfindungen beim Zuhören. So machen Sie Ihrem Kollegen ein wunderbares Geschenk von Aufmerksamkeit und Präsenz.
Ich sehe viele Transformationsprogramme, die Methoden der Agilität entwickeln. Nur selten wird den Teilnehmern aber bewusst gemacht, wie sehr die Agilität mit der eigenen Haltung steht und fällt.
Nur selten wird bewusst, wie sehr Agilität mit der eigenen Haltung steht und fällt.
Dr. Martina Dopfer
Noch seltener wird in den Transformationsprogrammen über Unsicherheiten und Veränderungsbarrieren gesprochen. All das entsteht in achtsamen Entwicklungsprogrammen automatisch. So erwächst Verbindung, Freude am gemeinsamen Lernen und eine Befähigung agiler Systeme, die transparent und flexibel Neues treiben.
Wann arbeitet eine Organisation oder auch ein Team integriert und wie wird man zu einer integrierten Organisation?
Die
Arbeitswelt verändert sich: Wir müssen immer schneller komplexe Informationen
verarbeiten und agil miteinander arbeiten. Kollaboration wird wichtiger.
Silodenken verliert an Bedeutung. Das gilt für Unternehmen intern, aber auch
extern. Man denke nur an die Kooperationspotentiale, die durch vernetzte
Geschäftsmodelle heute, z.B. im Automobilsektor, entstehen.
In einer integrierten Organisation finden sich Teams und Arbeitsgruppen flexibel und nach Bedarf und arbeiten entsprechend eines gemeinsamen Ziels.
Dr. Martina Dopfer
Wann arbeitet also die Organisation integriert: Wenn sich Teams und Arbeitsgruppen flexibel und nach Bedarf finden und entsprechend eines gemeinsamen Ziels arbeiten. Diese Teams orientierten sich am höheren Sinn des gesamten Unternehmens. Sie handeln aber auch entsprechend ihres persönlichen und ihres Team-Purpose. Im Team übernimmt jeder eine Rolle auf Basis seiner Fähigkeiten und individuellen Ziele. Das kann mal eine Führungs- und mal eine Expertenrolle sein, in manchen Phasen auch beides.
In
der integrierten Organisationen spielt Egozentriertheit und Hierarchie weniger
eine Rolle. Denn allen ist klar: Um schnell und agil zu handeln, braucht es
viele, kluge Köpfe, die gut miteinander arbeiten.
Wie kommt man nun dort hin: Durch offene Kommunikation und Wertschätzung; durch geteilte und gelebte Werte; durch sinnorientiertes Handeln und durch das Erlauben von Fehlern.
Eine kleiner Denkanstoß dazu: Sagen Sie Ihren Kollegen Danke für kleine Taten, die eigentlich selbstverständlich erscheinen.
Danke, Martina, fürs Gespräch!
Ihr Buch „Achtsamkeit und Innovation in integrierten Organisationen“ versteht Martina Dopfer als Leitfaden für digitale Pioniere und bewusste Zukunftsgestalter. Indem sie die wissenschaftliche Forschung zu Achtsamkeit und Innovation in Verbindung zu über 1.000 Jahre alten Methoden bringt, verbindet die Autorin zwei Welten.
Sie macht deutlich, warum achtsame Führung von morgen mehr beinhaltet als Methoden wie Scrum, Lean Management und Kanban einzuführen.
Das Buch zeigt auf, wie Fühlen und Führen in Prozessen der Transformation zusammen kommen und wie eine nachhaltige Wirkung aus dem Inneren des Unternehmens heraus entsteht.
Übungen für mehr Achtsamkeit, die leicht in den (Arbeits-)Alltag einzubauen sind und Tests zur Selbstreflexion machen das Buch zu einem wertvollen Leitfaden für Personalentwickler, Führungskräfte und Unternehmer, sowie für jeden, der persönlich und beruflich wachsen möchte.
Unter dem Motto „It´s all About People“ veranstaltet die Akademie der Deutschen Medien am 17. März 2020 in München einen Praxistag HR und Personal, bei dem es um Leadership, digitale Skillsets und Recruiting gehen wird.
Das Programm dieses Tages ist eine bunte Mischung zwischen Visionärem, Fallbeispielen und umsetzbaren Hands On Impulsen. Und wer möchte, kann die vielfältige Agenda um einen Seminartag „Talent Management als Treiber der digitalen Transformation“ noch erweitern.
Bereits im Vorfeld des Praxistags konnte ich mit Prof. Nico Rose über Selbststeuerung und Führung der Zukunft sprechen. Er wird dort eine Strategie-Keynote über den Zusammenhang von Führungsqualität, Recruiting und Retention halten.
Prof. Dr. Nico Rose (Bild: René Golz, Hamm)
Lieber Herr Professor Rose, stellen Sie sich bitte kurz vor.
Ich lebe in Hamm/Westfalen, in der
Nähe von Dortmund – zusammen mit meiner Frau, zwei Kindern und zwei Katzen.
Wenn ich nicht arbeite, besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit, mich irgendwo auf
einem Heavy Metal-Konzert zu treffen.
Seit 2019 bin ich Professor für Wirtschaftspsychologie an der International School of Management (ISM) in Dortmund. Von 2010 bis 2018 habe ich im Vorstandsstab Personal der Bertelsmann-Gruppe gearbeitet, zuletzt als Vice President Employer Branding & Talent Acquisition.
Ich schreibe recht viel, bin mittlerweile bei drei Büchern, mehr als 80 Fachartikeln oder Buchkapiteln und unzähligen Online-Beiträgen angelangt.
In Ihrer Keynote wird´s um „Positive Leadership“ gehen. Was verstehen Sie darunter und was macht sie zur „besseren Führung“?
Ich selbst benutze den Begriff eigentlich gar nicht so gerne, weil er nach meiner Erfahrung zu viele Missverständnisse weckt.
Kim Cameron, ein Professor an der University of Michigan, der den Begriff geprägt hat, spricht in diesem Zusammenhang davon, dass Führungskräfte mehr auf positive Devianz, also auf das achten sollten, was bereits „abnorm gut“ an und in einer Organisation ist.
Normalerweise passiert regelmäßig das Gegenteil. Alles, was nicht funktioniert, was fehlerhaft ist, was unterhalb bestimmter Normwerte liegt, zieht besondere Aufmerksamkeit auf sich.
Zeit und Aufmerksamkeit sind jedoch begrenzt. Wenn man als Führungskraft unachtsam agiert, hat man auf einmal den ganzen Tag Brände gelöscht. Das ist bisweilen notwendig, aber strenggenommen auch eine Perspektive, die sich auf die Vergangenheit und das Bekämpfen von Symptomen richtet.
Positive Führung fokussiert stärker auf die Zukunft – und auf die bewusste Mehrung dessen, was bereits vorzüglich und zukunftsträchtig ist an der Organisation.
In Zeiten von Agilität, Selbststeuerung und Co. – brauchen wir überhaupt noch Führung oder werden wir uns nicht ohnehin alle selbst führen?
Ich denke, hier sollten wir zunächst zwischen der Relevanz von Selbststeuerung & Co. in den (sozialen) Medien und im richtigen Leben unterscheiden.
Das Thema wird gerade sehr gehyped von einer schier unendlichen Zahl an Beratern. Gleichzeitig spielt es im Leben von geschätzten 98% aller Arbeitnehmer überhaupt noch keine Rolle. Ich beobachte das Treiben seit rund acht Jahren mit großem Interesse, aber auch kritischer Distanz.
Eins ist klar: Selbststeuerung & Co. funktionieren vor allem dann, wenn Menschen bereit sind, sich einem strengen Regelwerk zu unterwerfen.
Prof. Dr. Nico Rose
Die unterliegenden Motive, also Menschen wieder zu mehr Autonomie, Teilhabe und Sinnerleben zu verhelfen: Da bin ich voll dabei.
Gleichzeitig beobachte in der Szene eine gewisse Methodengläubigkeit. Eins ist klar: Selbststeuerung & Co. funktionieren vor allem dann, wenn Menschen bereit sind, sich einem strengen Regelwerk zu unterwerfen. Man gibt sozusagen eigene Autonomie an „das System“ ab.
Ob das langfristig so viel attraktiver ist, als sich anderen Menschen unterzuordnen, wird sich erst noch zeigen müssen.
Was empfehlen Sie Führungskräften, die in Zeiten von Command & Control sozialisiert wurden und deshalb weiter auf Effizienz und Defizitbeseitigung setzen?
Ich bin ein großer Fan einer Haltung, die „Job Crafting“ genannt wird. Man könnte sagen: Das ist Selbstorganisation light.
Mitarbeiter arbeiten in diesem Rahmen kontinuierlich daran, aus dem Jobprofil, welches sie aktuell haben, jenes zu machen, dass sie eigentlich haben wollen – vorrangig, indem Aufgaben angepasst, neu hinzugenommen oder auch weggelassen werden. Intuitiv entwickeln sich Arbeitnehmer derart in Richtung von mehr Arbeitsfreude, Sinnerleben und Stärkenorientierung.
Wichtig: Menschen machen das in der Regel sowieso: Sie erledigen Dinge auf dem kleinen Dienstweg, bauen Workarounds, verlegen Themen von der Vorder- auf die Hinterbühne usw.
Im Rahmen von Job Crafting ermutigen Vorgesetzte ihre Mitarbeiter ganz bewusst zu solchen Anpassungen. Derart geben sie ihnen einerseits mehr Autonomie, können die Veränderungen andererseits jedoch besser beobachten und konsolidieren.
Wie kommen nun Unternehmen zu einer Unternehmenskultur, die ein solches Job Crafting und damit auch mehr Arbeitsfreude und Exzellenzstreben aller ermöglicht?
Darauf eine kurze und passende Antwort zu geben, ist schwierig, weil unterschiedliche Organisationen naturgemäß unterschiedliche Baustellen haben.
Ganz grundsätzlich denke ich aber, dass vielerorts einfach noch sehr falsche Vorstellungen davon herrschen, was Menschen wirklich motiviert. Leistungsbezogene Boni – das ist die Forschungslage eindeutig – bringen z.B. nichts, insbesondere nicht im Bereich höherer Management-Aufgaben. Trotzdem sind sie fast allgegenwärtig.
Leistungsbezogene Boni – das ist die Forschungslage eindeutig – bringen nichts.
Prof. Dr. Nico Rose
Allgemein gesprochen finden sich im Management auch heute noch viele Denkweisen und Techniken, die einmal zur Steuerung von Maschinen entwickelt wurden – und die dann mit der Zeit unreflektiert auf die Steuerung von Menschen übertragen wurden.
Das wirkt sich dann oft auch auf die Führungskräfteentwicklung aus. Es werden mit schöner Regelmäßigkeit jene Menschen befördert, die die besten administrativen Fähigkeiten haben, nicht zwingend jene, denen andere Menschen am liebsten folgen würden.
Danke für das Gespräch, Herr Rose!
Und wer Nico Rose gerne live erleben möchte, hat am Praxistag HR und Personal, eine gute Gelegenheit. Tickets gibt es bis 6.2.2020 im Lazy Bird-Tarif noch vergünstigt.
Im Rahmen ihres Lehrmodul „Blog to grow“ an der Donauuniversität Krems fragt Isabell Grundschober nach der Rolle von Sozialen Netzwerken und Blogging im HR.
Sie ruft dazu zur Blogparade auf, an der ich mich gerne beteilige.
Wozu HR Soziale Netzwerke und Blogs braucht…
Es gibt wahrscheinlich unzählige Gründe, warum sich HR mit sozialen Netzwerken und Blogging auseinandersetzen sollte:
Mittlerweile breit anerkannt ist der Nutzen fürs Recruiting und Employer Branding, also Reichweite erzeugen, Kontakte knüpfen und Geschichten aus dem Alltag posten. Soziale Netzwerke lassen die Organisation als attraktiven Arbeitgeber sichtbar werden und bieten damit Anknüpfungspunkte zum weiteren Gespräch.
Weitaus umstrittener ist da schon der produktive Einsatz von Blogs und sozialen Netzwerken fürs Lernen. Mit der inhaltlichen Angebotsfülle, der sozialen Dynamik von Netzzwerken und der damit verbundenen mangelnden Kontrollierbarkeit gehören soziale Netzwerke und Blogs wahrscheinlich noch lange nicht zum Standard-Repertoire der Personalentwicklung. Allerdings kommen gerade selbstgesteuerte Lernprozesse ohne solche Netzwerke und Blogs als Impulsgeber kaum aus. Für solche Lerner daher unbezahlbar: die eigenen Themen mit Online-Medien in all seinen Facetten erfassen und damit Anknüpfungspunkte für weitere Gespräche finden.
Letztlich kaum beleuchtet wird die Rolle von sozialen Netzwerken und Blogs für die eigene Profession: nämlich das eigene Denken und Tun als Personaler transparent(er) zu machen und sich untereinander zu vernetzen. Der Effekt: Als Inhouse-Personaler sichtbar und ansprechbar sein und auf andere leicht zugehen zu können. Was Berater und HR-Dienstleister perfekt nutzen, haben Personalisten erst sehr vereinzelt für sich entdeckt. Die meisten HR-Blogs werden von Dienstleistern, meist aus Geschäftsinteressen, nur die wenigsten von HR-Praktikern fürs eigene Lernen geführt.
Gerade auf letzten Punkt möchte ich heute sehr
persönlich eingehen:
Warum blogge ich eigentlich?
Ich blogge nun seit gut 6 Jahren, mehr oder weniger regelmäßig – einen richtigen Beginn kann ich eigentlich gar nicht festmachen. Zunächst waren es einige (Text-)Experimente, dann der eigene Blog. Alles ohne großes Aufsehen. So sind über die Jahre rund 150 Beiträge entstanden.
Gerade in den letzten Monaten habe ich mich intensiv mit dieser Frage auseinandergesetzt: Lohnt sich das Bloggen (noch)? Möchte ich die dafür nötige Zeit zwischen spannenden Beruf und geschätzter Familienzeit (noch) investieren?
Das Ergebnis: Ja, will ich! Denn ich blogge in erster Linie für mich selbst – mein Blog ist mein Lerninstrument. Als HR-Profi begegnen mir ständig Themen im Alltag, die neu sind oder durch bekannte HR-Routinen nicht (mehr) und falls doch, nicht gut zu lösen sind.
Der Blick durch die Blogger-Brille ist da sehr hilfreich: diese Brille stellt Distanz zum aktuellen Problem her, lenkt den Blick auf Grundsätzliches und eröffnet damit neue Perspektiven.
Umso besser, wenn durch meinen Blog andere auf meine Ideen aufsetzen können und durch die Posts wertvolle Impulse erhalten. Und noch besser, wenn sich aus den Beiträgen inhaltliche Diskurse ergeben.
… weil Bloggen (er)klärt – meine persönlichen Sichtweise.
Glücklicherweise kann ich auf umfangreiche HR-Ausbildungen
zurückgreifen. Doch nicht immer finde ich dort passende Antworten auf meine beruflichen
Fragestellungen.
Immer öfter werde ich aber in meinem (sozialen) Netzwerk fündig – online, meist auf twitter oder LinkedIn, bei Kolleginnen und Kollegen, die sich mit ähnlichen Fragen beschäftigen oder auch schon eigene Erfahrungen gemacht haben.
Deren Inputs sind vielfältig, bunt und auch nicht immer homogen. Das sind die besten Ansatzpunkte für einen eigenen Blogbeitrag.
Anlässe und Themen für solche Posts gäbe es viel mehr, als ich die Zeit für die Verarbeitung in Blog-Beiträge aufbringen könnte. Leider! Denn Bloggen bedeutet für mich immer ein Nach-, manchmal ein Über-, auch mal ein Um- und immer öfter ein Vor-Denken für mich aktueller HR-Fragen.
Da werden dann Argumente abgewogen, hinterfragt, (nach-)recherchiert und als Konzept zu einem neuen Ganzen gemacht: Habe ich (endlich) meine Sichtweise dazu gefunden, muss es ja „nur noch“ geschrieben werden.
… und Bloggen kostet Zeit: meine Freizeit.
Denken kostet Zeit, ist aber zwischendurch gut möglich – beim Spazieren, im Auto, unter der Dusche oder wo sonst noch der Kopf keine Ruhe geben möchte. Fürs Recherchieren und Nachfragen braucht da schon mehr Fokus, das funktioniert nicht mehr nebenbei.
Am aufwändigsten ist es allerdings, diese Gedanken dann in Pixel zu bringen: (aus)sortieren, strukturieren, formulieren, kürzen und publikumstauglich machen. Bild suchen, Titel finden und (endlich) veröffentlichen. Insgesamt kostet das schon – je nach Thema – ein paar Stunden.
Diese Zeit ist im Arbeitsalltag nicht zu integrieren, sondern muss abseits gefunden werden: in der sogenannten Freizeit.
Und sind die Texte dann online, kommt deren Bewerbung in sozialen Medien aus eben diesen zeitlichen Gründen manchmal zu kurz.
… weil bloggen verpflichtet – mich selbst
Es ist zwar aufwändig, die gefundene Sichtweise zu formulieren. Aber letztlich dann doch sehr einfach. Viel, viel schwieriger – und manchmal unbequemer – ist es, den Einsichten zu folgen und im Alltag ein- und umzusetzen. Man könnte es sich ja so einfach machen, doch Klarheit verpflichtet.
Das schafft neue Erfahrungen und diese bringen wiederum jede Menge Stoff für neue Betrachtungen und neue Posts – so ferne ich eben die Zeit dafür finde.
Und mit diesem Kreislauf ist mein Lernen wohl nie zu Ende. Gottseidank. Denn jede beantwortete Frage wirft wieder neue auf. Jeder Versuch und jeder Schritt nach vorne bringt neue Erkenntnisse und liefert den Ansatzpunkt für weitere Schritte.
Gut, dass ich all das mit einem breiten Netzwerk im Rücken und einer Fülle von Möglichkeiten vor Augen machen kann. Deshalb blogge ich.
Lust, es selbst auszuprobieren?
Wer jetzt Lust hat, es selbst auszuprobieren und sich zu HR Themen zu positionieren, kann sich gerne bei mir melden.
Ein Gastbeitrag hier im Personaleum ist immer willkommen!
Mensch in Arbeit ist das Motto meiner Beiträge: Gute Personalarbeit geht besser! Kommentare, Ergänzungen oder Widerspruch sind mir herzlich willkommen.
HERWIG KUMMER bloggt ...
Seit über 2 Jahrzehnten arbeite und lerne ich im HR-Umfeld und engagiere mich für wirkungsvolle Personalarbeit. Hier blogge ich über meine aktuellen Ideen und höchstpersönlichen Sichtweisen.
WEIL ES MIR WICHTIG IST ...
Formulierungen und Bezeichnungen sind teils weiblich, teils männlich verfasst. In jedem Fall meine ich immer gleichberechtigt alle Geschlechter!
