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Ist Karrieremanagement noch zeitgemäß?

Von Beginn an in einem Unternehmen zu wissen, welchen Karriereweg man wird nehmen können, gibt Orientierung und motiviert. Für viele Mitarbeiterinnen ist damit verbunden, sich konsequent hochzuarbeiten. Und am Ende zu wissen, etwas geschafft oder erreicht zu haben, kurz: nach oben, in die Führung gekommen zu sein.

Verlässliche Karriereplanung über viele Jahre vorweg? Das klingt in Zeiten von VUCA, Agilität und flachen Hierarchien wie Relikte aus der Vergangenheit.

Regina Bergdolt

Doch nur auf den ersten Blick. Auch in Zukunft werden wir Führungs- und Spezialistenaufgaben zu erledigen haben und auch dafür werden wir geeignete Personen brauchen. Orientierung schafft schließlich einen verlässlichen Rahmen und anhaltende Motivation.

Regina Bergdolt, HR-Profi für Besetzungsmanagement und HR-Digitalisierung, hat sich dieses Themas in ihrem neuen Buch angenommen: Fachkarrieren erfolgreich einführen: Entwicklung mit Expertise.

Also, habe ich sie gefragt, warum Fachkarriere ein unterschätztes Zukunftsthema – ganz abseits des aktuellen Themen-Mainstreams – ist.

Ist Karrieremanagement in Zeiten der Unplanbarkeit in Unternehmen noch zeitgemäß?

Regina Bergdolt: Jedenfalls, weil wir auch in Zeiten der Umbrüche nachdenken sollten, wie wir strategisch Kompetenzen für unterschiedliche Szenarien aufbauen – und eine strukturierte Fachkarriere ist eine Möglichkeit, dies zu tun.

Zusätzlich ist das Bedürfnis nach Entwicklung und Struktur bei unseren Mitarbeitern ja noch da. Gerade in unsicheren Zeiten können wir mit einem organisatorischen Rahmen Leitplanken – und damit Orientierung – schaffen, wie und wohin ich mich weiterentwickeln kann. Aktuelle und künftig nötige Kompetenzen sind hier der rote Faden – sonst wäre Personalentwicklung ja beliebig.

Und drittens ist Fachkarriere immer auch gekoppelt mit der Führungskarriere, die es auch noch gibt. Wir weniger Zulauf zu den Führungskarrieren, immer weniger möchten das wirklich machen, eine gewisse Führungsmüdigkeit zeigt sich. Schließlich kann das Angebot, Führung zu übernehmen kann auch ein Dilemma sein: ablehnen möchte ich eigentlich nicht, aber machen möchte ich es eigentlich auch nicht. Mit einer klaren Führungskarriere können wir Entlastung schaffen und damit die Führung, für die die können und wollen, wieder attraktiv zu machen.

Woran erkennen wir solche Experten für Führungskarrieren?

Regina Bergdolt: Fachkarrieren bieten einen strukturierten Entwicklungsweg über Fachkarrierestufen. Dreh- und Angelpunkt sind Anforderungsprofile, die für die verschiedenen Karrierestufen relevant sind. Die notwendigen fachlichen, persönlichen, sozialen und methodischen Kompetenzen leitet man sowohl aus dem Unternehmenskontext also auch aus dem Wettbewerbskontext ab.

Neben Fachexpertise braucht es in Fachkarrieren überfachliche Kompetenzen, denn die meisten Experten arbeiten mit unterschiedlichen Stakeholdern zusammen. Sie verhandeln, überzeugen, führen zusammen und leiten Fachgruppen. Solche überfachliche Kompetenzen klingen fluffig wie Zuckerwatte, sondern aber definitiv relevant – Soft Skills Drive Hard Skills.

Einmal Experte, immer Experte? Wie stelle ich sicher, dass Experten auch weiterhin in der fachlichen Entwicklung bleiben?

Regina Bergdolt: Dafür brauchen wir einen dynamischen Kompetenzbegriff. Strategische Fachkompetenzen sollten ernsthaft definiert und immer wieder aktualisiert werden. Diese werden mit den ernannten Experten laufend diskutiert und mit den Fachbereichen festgelegt. Eine Fachkarriere entbindet also nicht, Dynamik einzubauen.

Wichtig erachte ich, den leichten Wechsel zwischen Fach- und Führungskarriere zu ermöglichen. Das muss aber von der Organisation von Beginn an mitgetragen werden und von den Personen im Selbstverständnis immer vereinbart werden.

Auch wenn es klare Rahmenbedingungen für eine Fachkarriere gibt, wird Wandlungsfähigkeit immer vorausgesetzt.

Kompetenzmessungen sind fehler- und biasbehaftet. Wir kann man individuelle Expertise differenziert einschätzen?

Regina Bergdolt: Das sehe ich nicht so. Kompetenzmessungen sind nicht notwendigerweise fehlerbehaftet. Ich sehe mit viel Sorge, dass es fast eine Renaissance der These gibt, dass Menschen nicht objektiv sein können und der Einschätzungen immer mit Biases behaftet sind. Das ist ja nicht die Wirklichkeit, Menschen können reflektieren.

Mit der Eignungsdiagnostik haben wir ja ein großes Repertoire. Z.B. hat ein Strukturiertes Interview eine höhere prognostische Validität als ein unstrukturiertes. Es kommt immer auf die Sorgfalt an. Ich erkenne in der Praxis viele handwerkliche Fehler, z.B. wenn wir kritische Kompetenzen nicht sorgfältig genug definieren und dann im Auswahlverfahren einfach nicht beachten. Und wenn jemand noch zusätzliche Kompetenzen bringt, so freuen wir uns ja auch, das kann ja nicht falsch sein.

Wir müssen unsere Auswahlverfahren, die wir ja auch an anderen Stellen im Unternehmen einsetzen, schützen vor Beliebigkeit.

Gibt es ein ideales Konzept für Fachkarriere? Auf welche kritischen Punkte sollten wir jedenfalls achten?

Regina Bergdolt: „Know Your Organisation!“, ist jedenfalls eine gute Basis, d.h. ich muss mich mit der Organisationskultur auseinander setzen, die Grenzen kennen und wissen was möglich ist. Trotz aller Anpassungsfähigkeit dürfen wir die gelebten Werte nicht bei Seite legen.

Neben sauberen handwerklichen Arbeiten bei Anforderungen und Kompetenzen, wie ich es gerade angesprochen habe, braucht es ein gutes Projektmanagement, ein strukturiertes Vorgehen, eventuell mit Pilotphasen und jedenfalls das Einbeziehen der betroffenen Expert:innen.

Und wie platzieren Sie das Thema beim Vorstand? Ihr Pitch!

Regina Bergdolt: Wir müssen auch im HR mit Zielen arbeiten, die auf die Unternehmensstrategie einzahlen. Wir brauchen kein FancyHR, das wieder mal was Nettes macht, weil es gerade cool und angesagt ist. Unsere HR-Aktivitäten müssen einen konkreten Businessnutzen schaffen und ein klares Ziel verfolgen.

Die Fachkarriere hat einen hohen Unternehmensnutzen, denn die digitale Ökonomie braucht Experten. Auch agile Arbeitsmethoden lassen sich gut mit Fachkarrieren verbinden und treiben Innovation in Organisationen. Außerdem machen Fachkarrieren Unternehmen attraktiv für Experten, und es ist zentral wichtig, Experten für die eigene Organisation zu gewinnen.

Mein liebstes Argument für die Fachkarriere in einem Pitch: lieber ein produktiver Experte in seinem Fach – als ein Experte, der in der Führungsrolle scheitert.

Fachexpertise ist ultimativ wertschöpfungsrelevant und rechtzeitig dafür einen Rahmen zu schaffen, dass ich diese Expertise auch habe, die ich brauche, ist zentrale Aufgabe im HR.

Danke für das Gespräch!

Buch-Link:

Regina Bergdolt

Fachkarrieren erfolgreich einführen: Entwicklung mit Expertise

Taschenbuch, tredition, 2021, ISBN-10 3347286839

Future Work ist Choice

Nach langer Zeit trafen sich Österreichs Personalistinnen wieder vor Ort, das Motto „HR in der neuen Realität reloaded„. Es scheint, als hätten sich viele schon an Online-Events gewöhnt. Denn nur etwa 30 HR-Profis kamen diese Woche zur ÖPWZ Jahrestagung des Forums Personal in einem Hotel direkt an der Wiener Donau.

Keynotes und Beiträge lieferten AMS-Chef Johannes Kopf, Zukunftsforscher Andrej Heinke (Vice President Corporate Foresight BOSCH), Architektin und Beraterin Caroline Sturm (moocon), Arbeitsrechtsexperte Wolfgang Mazal sowie Virtual Enthusiast Barbara Covarrubias Venegas (Gründerin #virtualspacehero). Die Moderation übernahm die Präsidentin des Forum Personals Johanna Hummelbrunner.

Vielleicht war es aber auch der konsequente Blick in die zu erwartende Zukunft, die den Zulauf etwas zügelte. An diesem Tag wurde klar, dass gerade in Unternehmen wohl kein Stein auf dem anderen bleiben wird können. Und das nicht erst in der Zukunft, sondern bereits jetzt. Kurzarbeit, Home Office und COVID-Regelungen scheinen nur der Vorgeschmack für ein HR der Zukunft gewesen zu sein.

Alles flexibel!

Corona gab uns nur einen Boost, doch eines bleibt: alles flexibilisiert sich.

Nicht nur Arbeitszeit, Arbeitsorte, auch Organisation werden immer fluider. Das fordert Unternehmen, die vielfach auf Klarheit und Stabilität ausgerichtet sind, und ganz besonders Führungskräfte.

Entweder du nimmst es oder du bist draußen

Andrej Heinke

„Die Herausfordernd ist die Geschwindigkeit, in der das alles passiert“, meint Andrej Heinke und ergänzt: „Entweder du nimmst es oder du bist draußen – das bringt automatisch Brüche mit sich.“

Am Beispiel Home-Office, das kaum ein Unternehmen kalt lässt, zeigt sich die Herausforderung am Deutlichsten: Verteiltes, disloziertes Arbeiten wird der neue Standard. Aber nur für einen Teil der Belegschaft, die bislang im Büro waren. Für Fabrikshallen, Pflegezentren oder Kunden-Gewerke gilt das nicht (automatisch). Das schafft Ungleichheiten, mit denen umgegangen werden muss. In der Praxis unbeantwortet bleibt dennoch die Frage: Ist Home Office eine neue Spielregel des Unternehmens (bzw. der direkten Führungskraft) oder die geforderte, echte Wahlmöglichkeit des einzelnen Mitarbeiters?

Generell werden wir mehr mit Asymmetrien umgehen müssen. Das gilt z.B. auch für die Kommunikation in Unternehmen. Kannten wir bislang fast ausschließlich synchrone Kommunikationsformen (eMail mal ausgenommen), entwickeln sich durch Remote Work immer mehr asynchrone Formen. Das stellt Bekanntes in Frage und braucht neue Antworten: Wie strukturieren wir unsere Meetings? Wieviele davon brauchen wir wirklich? „Wir sollten dabei alles überdenken und klären. Asynchrone Emails sind dabei auch nicht die letzte Weisheit.“, fasst Barbara Covarrubias Venegas zusammen. „Die Wahlmöglichkeit liegt letztlich beim Einzelnen.“

Die Wahlmöglichkeit liegt letztlich beim Einzelnen.

Barbara Covarrubias Venegas

Die Kunst wird es sein, Organisationen bei voller Flexibilität zusammenzuhalten. Und da wird Führung wird bedeutender (hybrides Paradoxon), muss sich aber radikal ändern: Emotion vor Sachlichkeit, Vertrauen statt Kontrolle, Autonomie statt Regelkonformität, sowie eine Reduktion auf die Essenz, z.B. möglichst einfache und transparente HR-Prozesse. Sonst wird es Remote nicht klappen.

Alles gleichzeitig!

Viele Entwicklungen finden parallel und damit gleichzeitig statt. Darüber hinaus wirken viele auf den ersten Blick widersprüchlich: z.B. flexibel UND organisiert, global UND lokal, usw. An solche Ambivalenzen werden wir uns (rasch) gewöhnen müssen.

„Europas Vorteil ist die Vielfalt und Diversität“, meint Heinke. „Dadurch können wir größere Verwerfungen oder Fehlentwicklungen vermeiden. Durch Vielfalt korrigiert sich viele v.a. extreme Entwicklungen fast von selbst.“ Heinke nennt als Beispiel das Konzept der Frenemies, also Freund und Feind zur gleichen Zeit.

Die Fülle an gleichzeitigen Möglichkeiten überfordert.

Johannes Kopf

Diese Gleichzeitigkeit fordert nicht nur Unternehmen, auch Jobsuchende, wie Johannes Kopf verrät: „Es passiert am Arbeitsmarkt vieles gleichzeitig, diese Fülle überfordert Bewerberinnen, die wir versuchen mit neuen Filtermöglichkeiten zu erleichtern.“

Klarheit schafft in der Gleichzeitigkeit nur der eigene „Purpose„, also die eigenen Interessen und Ziele. Dann können Konkurrenten durchaus zusammenarbeiten, ohne die Konkurrenz gleich aufzugeben. Dadurch können Möglichkeiten und Chancen eingeordnet und bewusst wahrgenommen werden. Sonst haben wir die Qual der Wahl und überlassen es dem Zufall. Das gilt für Personen genauso wie für Unternehmen.

HR muss raus aus den Gewohnheiten…

Damit HR in diesem Umfeld zukunftsfit agieren kann, sind Wirkung und Ziele zentral, statt der gewohnten Prozesse. „Wir brauchen Effektivität, trimmen aber noch immer auf Effizenz“, so Barbara Covarrubias Venegas. Dazu müssen wir Bekanntes und Tradiertes konsequent in Frage stellen.

Wir haben einen sehr verengten Arbeitsbegriff

Wolfang Mazal

„Innovation entsteht durch das Infragestellung von Gewissheiten“, erinnert Andrej Heinke. Das gilt auch für „die Arbeit“ selbst. „Wir haben einen sehr verengten Arbeitsbegriff“, sagt Wolfang Mazal, „wir müssen uns auf Begrifflichkeiten neu einstellen.“

Was radikal und neu klingt, ist es meist gar nicht. „In Wirklichkeit sind es nur Wiederentdeckungen von Konzepten, die durch die Industrialisierung des letzten Jahrhunderts deutlich eingeschränkt wurden“, so Mazal. Neue Arbeit ist für ihn die Zusammenführung von Erwerbsarbeit, Familienarbeit und Ehrenamt. „Alles andere ist nicht nachhaltig“, weiß Mazal.

Das merken wir ganz besonders schon im Recruiting, wo wir am Bewerbermarkt einem starken Wettbewerb ausgesetzt sind. „Aktuell sind 120.000 offene Stellen gemeldet, fast doppelt so viel wie in einem regulären Monat vor der Pandemie. Etwa 40.000 Stellen können wir pro Monat erfolgreich besetzen, bei einem Drittel der offenen Stellen brauchen wir drei Monate und länger.“, sagt Johannes Kopf.

Wir brauchen Effektivität, trimmen aber noch immer auf Effizenz

Barbara Covarrubias Venegas

Unternehmen stellen sich nur langsam darauf ein, bleiben hartnäckig bei ihren Gewohnheiten. Sie suchen noch immer in klassischen Recruiting-Prozessen und legen bei Einstellungsentscheidungen gewohnte Kriterien an – und diskriminieren dabei meist unabsichtlich. „Nur 7% der Jobsuchenden sind jüngere Männer, Inländer und gesund.“, so Kopf.

Auch Andrej Heinke schlägt in diese Kerbe: „Wir wählen nach aktuellen Fachkenntnissen aus, dabei werden Sekundärtugenden immer wichtiger, wie z.B. die individuelle Entwicklungsfähigkeit“. Dazu müssen wir „langfristig denken“: im „Ho-Ruck-Verfahren singuläre Stellen besetzen“ ist wirkungslos. Heinke schlägt sogar vor, das Gehalt von Recruiterinnen davon abhängig zu machen, wie erfolgreich sich Personen in Unternehmen entwickelt haben.

Oft fehlen HR die Ideen, die Instrumente und die Möglichkeiten. Diese müssen wir dringend schaffen – selbst auf Spielfeldern, die wir bislang anderen überlassen haben. „Neue Berufe zu lernen, geht neben der Bildungskarenz nur über die Arbeitslosigkeit. Das muss sich ändern“, fordert Kopf. Unternehmen bieten dazu selten Möglichkeiten und wenn, dann nur sehr wenige.

… und rein in die Beziehung

Damit wird klar, HR muss individueller werden: Bindung und Halten wird zentraler.

Kontakt aufbauen und in Kontakt bleiben, heißt die Devise, selbst dann noch, wenn Mitarbeiterinnen wieder ausscheiden. Mit Alumnis halten wir die Zugänge zu ehemaligen Kolleginnen, das zeigen uns z.B. amerikanische Universitäten vor.

Andrej Heinke: „Es braucht Netzwerkfähigkeiten, damit wir Partnerschaften auf Zeit schließen können.“ Nicht mehr Hierarchien oder Staus ist in Unternehmen wichtig, sondern der direkte Kontakt und gelebte Beziehungen, nach innen wie nach außen. Dafür brauchen Unternehmen neue Riten und Kommunikationsformate, die HR partizipativ mit der Belegschaft entwickeln kann.

„Wir brauchen präzise und klare Kommunikation in Organisationen, das gilt auch für die Kommunikationskanäle“, fordert Barbara Covarrubias Venegas. Gerade in hybriden Settings geht leicht Spontanität verloren, also das zufällige Gespräch am Gang, das ungeplante Treffen beim Kaffee oder in der Rauchpause. „Wir müssen darauf achten, dass uns diese Spontanität in all der Virtualität nicht verloren geht.“

Wir müssen darauf achten, dass uns diese Spontanität in all der Virtualität nicht verloren geht.

Barbara Covarrubias Venegas

Dort liegt auch die wahre Funktion von Büros der Zukunft. Sie sind nicht mehr alleinige funktionale Produktionsorte, sondern emotional aufgeladene „Flagshipstores„, die vielmehr Menschen zusammenbringen und damit Marke und Identität stiften. „Hier gibt es keine Standard-Rezepte, das muss jedes Unternehmen individuell erarbeiten“, skizziert Caroline Sturm den möglichen Beitrag von HR.

Beziehungen sind nicht mit dem Zentimetermaß gestaltbar, sondern ständiges Konsensbemühen.

Wolfgang Mazal

Generell leben Beziehungen von Individualität und Emotionalität. „Beziehungen sind nicht mit dem Zentimetermaß gestaltbar“, so Mazal, „sondern ständiges Konsensbemühen. Es geht um gelebte Beziehungen!“

Und in lebendigen Beziehungen haben Mitarbeiterinnen immer die Wahl.

Beim gemütlichen Ausklang beim Indoor-Barbecue konnte man den Respekt der Anwesenden vor den Herausforderungen der Zukunft wahrlich spüren. Doch letztlich waren sich alle Teilnehmerinnen einig: Challenge accepted!

Sendeschluss für Corporate Learning!

In einem kleinen Kreis der Corporate Learning Community Österreich #CLCA trafen wir einander Anfang September zu einem Mini-Hackathon – offline, in einem gemeinsamen Raum.

Wie schön, einander wieder (und teilweise erstmals) persönlich zu treffen. Es war ein anregender, spannender Austausch, der mit ganz konkreten Ergebnissen und Vorhaben geendet hat.

Wieso eigentlich Corporate Learning?

Es mag ja eigenartig klingen, dass eine Community ihren Namen in Frage stellt. Aber genau das haben wir getan und den Begriff „Corporate Learning“ in Frage gestellt.

In unserem täglichen Sprachgebrauch ist dieser ja keine fixe Größe – und damit bleibt auch weitgehend unklar, wer oder was denn damit konkret gemeint sei. Gleichzeitig grenzt allein die Bezeichnung gut ab, worum es in etwa geht: nämlich alles Lernen in Organisationen – nicht nur des Individuums, sondern auch der Organisation selbst. Genau letzterer Aspekt kommt in der klassischen „Personalentwicklung“ ohnehin zu kurz.

In Zukunft werden alle Anpassungsleistungen an aktuelle und künftige Herausforderungen immer wesentlicher und erfolgskritischer. Diese Anpassungsleistungen zu begünstigen und gelingen zu lassen, das verstehen wir unter dem Begriff „Lernen im Unternehmenskontext“. Dafür gilt es Lernanlässe und Lernerfahrungen zu ermöglichen und aktiv zu gestalten, mitunter auch organisationsübergreifend. Der mariatheresianische Zugang zum Lernen, den wir im schulischen Umfeld noch immer vorfinden, hat definitiv ausgedient.

Damit Lernen wirklich gelingt, sollten wir nicht noch mehr oder intensiver, nicht noch geschickter oder verspielter „Senden“, wie wir das in Präsenztrainings oder eLearnings so gerne machen. Die Trainer:innen senden, die Lerner:innen lernen.

Sendeschluss, bitte! Corporate Learning kann und soll Angebote machen, gerne auch dazu verführen, aber: die Souveränität des:r Einzelnen ist jederzeit anzuerkennen und immer zu respektieren. Lernen ist gleichberechtigter Dialog und gelebte Interaktion. Die gerade gehypte „Selbstorganisation“ in Trainingskonzepten wird hier teils missverstanden – die Grenzen zur Selbstüberlassung ist sehr schmal. Dennoch: es ist immer der oder die Lerner:in in charge, nicht der oder die Trainer:in!

Die Lerner sind in Charge,
nicht die Trainer!

Wir reden ja schon lange über den Richtungswechsel „vom Push zum Pull“. In die praktische Umsetzung gelangt die Forderung aber nur in homöopathischen Dosen! Wir müssten dazu nicht mal bei Null anfangen: Unterschiedliche Wissenschaftsdisziplinen liefern aktuelle Erkenntnisse und klärende Modelle, wie Lernunterstützung anders gut gestaltet sein könnte. Nur wenig davon ist bei Praktiker:innen bekannt, und nur vereinzelt hört man von zaghaften Umsetzungsversuchen.

Wozu braucht es da eine Community?

Und genau dafür braucht es eine Community – eine Gemeinschaft aus unterschiedlichen Professionen, mit unterschiedlichen Hintergründen und Erfahrungen. Gemeinsam können wir Corporate Learning genauer definieren und kontinuierlich professionalisieren. Gemeinsam erschließen wir neue Lehr- und Lernformen viel schneller und leichter.

Nein, eine Marketingplattform für neue Lerntools wollen wir nicht sein, wir wollen auch keine Besucher unserer regelmäßigen Community-Treffen sein. Wir verstehen uns als Akteure – jede:r Einzelne bringt sich aktiv ein und profitiert damit von der Community. Wir wollen gemeinsam lernen, wie es gelingen kann, Unternehmen in Bezug auf Corporate Learning weiterzubringen. Dafür wollen wir unsere eigenen Kompetenzen weiterentwickeln.

Denn Lernen ist tun, nicht schauen.

Was wollen wir erreichen?

Bei vielen Praktiker:innen orten wir fehlende Imaginationsfähigkeit, es fehlt an Vorstellung, wie es denn (anders) sein könnte. Alle sind sich einig, dass sich im betrieblichen Lernen was ändern muss. Doch was genau? Ohne Vorstellungskraft und Experimentiertfreude kommen wir nicht in die Innovation und werden nur schwer zu neuen Ansätzen, Formaten oder Instrumenten kommen.

Wir wollen nicht auf die Zukunft warten, um die Zukunft zu gestalten.

Und dabei geht es nicht nur um die Frage, was wird in Zukunft, z.B. auch mit neuen Technologien, möglich sein. Das ist interessant, doch viel drängender ist die Frage, was wir JETZT schon sinnvoll machen können, um aus Tradiertem sicher neue Wege zu finden.

Wir wollen nicht auf die Zukunft warten, um die Zukunft zu gestalten. Wir möchten heute schon beginnen, vieles anders und vielleicht auch besser zu machen.

Wir haben Lust, Bewegung zu ermöglichen

Deshalb haben wir uns der Kerngruppe vorgenommen, zunächst eine Vision bzw. zentrale Thesen über Corporate Learning zu formulieren: Was braucht es, um Lernen bei Personen und Organisationen anzuregen und gut zu begleiten?

Darauf aufbauend wollen wir ganz konkrete Next Practices zu finden und beschreiben. Im Jänner 2022 werden wir uns im Rahmen eines 24 Stunden Hackathon zurückziehen und erste Ergebnisse dazu erarbeiten. Dieser Hackathon ist für alle, die sich dazu gerne engagieren möchten, offen.

Wer gerne mitarbeiten möchte, spricht mich einfach an.

Tod dem Management!

Agiler und Systemischer Coach (und noch viele mehr) Siegfried Kaltenecker hat mir einen Wunsch erfüllt: Chefinspektor Robert Nemecek ermittelt wieder.

In seinem mittlerweile zweiten Kriminalroman dreht sich alles rund um ein weltweit agierendes Unternehmen, dem es immer schwerer fällt, an den Erfolgen der Vergangenheit anzuschließen. Zu träge, zu langsam. Man kennt das ja. Doch die neue Geschäftsführung bringt endlich neuen Schwung in die Firma – alles anders, alles agilen Prinzipien folgend, ernsthaft und ohne faule Kompromisse.

Unfälle und Zufälle

Mit dem internen Change Team setzt man konsequent auf agile Prinzipien, Offenheit, Transparenz und Partizipation. Das gefällt vielen, aber lange nicht allen im Unternehmen. Gerade im Management finden sich – mehr oder weniger – offene Widerstände. Soweit, so normal – wenn da nicht diese Unfälle wären. Zunächst ein tragischer Schwimmunfall eines Abteilungsleiters, fast zeitgleich ein Autounfall eines weiteren Chefs. Dies lässt Nemeceks Kriminalistenspürsinn anspringen.

Ermittlungen mit vielen Wendungen

Und so ermitteln er und sein Team auf Hochtouren in Wien, Kärnten, Steiermark und Oberösterreich. Trotz Ermittlungs-Kanban, das das Team aus dem letzten Fall noch behalten hat, kommen sie der Dynamik der Ereignisse kaum nach. Kaum können sie einen vermeintlichen Hauptverdächtigen ausmachen, stellt sich die Situation wieder komplett anders dar.

Keine Zeit für Auszeit

Der Fall kostet wieder alle Energien des Teams – inkl. halbherzigen Kurz-Urlaubs Nemeceks. Nach insgesamt vier Toten und einer gefassten Täterin, kommt Nemecek endlich – mit Hilfe seines Freundes – zum Reflektieren. Selbstkritisch muss er feststellen, dass er und sein Team vor lauter Hypothesen dann Wesentliches übersehen: Zu viele Annahmen, zu wenig Ermittlung nach Zahlen.Daten.Fakten. Nicht verwunderlich, dass wesentliche Ermittlungsansätze in den wenigen Entspannungs- und Freizeitphasen entstehen.

Krimi oder Lehrbuch?

Es war wieder eine spannende, detailreich beschriebene Kriminalgeschichte aus Österreich. Anders als beim ersten Fall bleiben die Beschreibungen und Erklärungen über agiles Arbeiten, Change Management und gute Zusammenarbeit weitgehend im Hintergrund, blitzen aber immer wieder im Text hervor, nicht ohne kleine Seitenhiebe über die Zusammenarbeit zwischen Wiener und lokaler Polizei.

Ganz wunschlos bin ich allerdings noch nicht: das Buchformat (in der Printversion) eignet sich sicher gut für Fachbücher und kompakte Nachschlagewerke. Aber für ein Krimivergnügen auf der Coach eignet es sich das Papierformat nur bedingt.

Jetzt bin ich gespannt, ob Kommissar Nemecek eine mögliche Trilogie seiner agilen Kriminalromane in Zukunft voll machen wird. Vielleicht klappts ja in neuer Rolle als Nachfolger seines aktuellen Chefs Oberst Kappacher, der diesmal schon die Weichen in die Pension gestellt hat.

Siegfried Kaltenecker

Tod dem Management

Ein agiler Kriminalroman

Hier erhältlich

5 Killerphrasen im Corporate Learning

Wir kennen sie alle – die Totschlagargumente, warum ein (neues) Lernangebot gerade jetzt oder so oder überhaupt nicht passt. Doch wie begegnen wir diesen Killerphrasen am Besten?

Gemeinsam mit anderen Corporate Learning Expertinnen haben wir in zwei Sessions an den Corporate LearningDays #cld21 die bekanntesten Argumente zusammengetragen und Immunisierungsstrategien für Personaler skizziert.

Mit diesem Beitrag fasse ich – wie versprochen – die Ergebnisse zusammen, natürlich ohne Anspruch auf Vollständigkeit und ohne jegliche Gewähr. Ergänzungen Erweiterung oder Widersprüche sind unten in den Kommentaren immer herzlich willkommen.

„Feinde“ des Corporate Learnings lauern überall

Man könnte annehmen, dass es gerade Entscheider die Quelle des Widerspruchs sind. Doch nicht immer ist es Geschäftsführung, die als erster Argumentationsgegner widerspricht. Viel öfter sind es direkte (Linien-)Vorgesetzte. Und manchmal sind es auch Mitarbeiter selbst, die „gute Gründe“ vorbringen, warum das alles nicht geht. Und in wenigen Fällen bedienen sich auch Personalentwicklerinnen oder Trainerinnen aus diesen Standardargumenten.

Insgesamt konnten wir auf den Corporate LearningDays alle Einwände auf fünf Top-Argumente reduzieren. Also, mit diesen Aussagen werden Corporate Learning Initiativen gerne auf den Prüfstand gestellt:

Argument 1: Das ist doch alles viel zu teuer.

Zeit ist knapp. Und weil Zeit oft auch Geld ist, ist es letzteres meist auch. Kurzum: Der Einwand (übermäßiger) Kosten kommt meist rasch. Und damit verbunden ist die (implizite) Frage nach den Wirkungen und Ergebnissen. Bringt das was? Aber dazu kommen wir noch später bei Argument 4.

Hand aus Herz: Budgets sind doch kein echtes Argument. Budgets werden gern vorgeschoben, wenn der Wert nicht erkannt werden kann oder etwas grundsätzlich nicht gewollt wird (und andere schlagkräftige Argumente fehlen). Sonderbudgets für was auch immer, sind immer möglich, wenn man etwas wirklich will und braucht.

„Es gibt immer und überall Sonderbudgets, wenn es das Wert ist – wenn man daran glaubt“.

Budgets sind vielfach tatsächlich eine Frage des „Glaubens“. Bestes Beispiel dafür ist der Grund-Konsens in Unternehmen, dass Trainings helfen und daher gemacht werden sollten. Der Nutzen wird angenommen und nur selten weiter hinterfragt. Dabei liefert uns die Forschung hinsichtlich Trainingswirksamkeit nur ernüchternde Befunde. Echte Ergebnisse anhand knallharter Fakten sind beim Lernen schwer nachzuweisen.

Dazu kommt: Lerninitiativen lassen sich in klassischen Mustern evaluieren. Selbst gestandenen Kaufmännern oder erfahrenen Kauffrauen passiert es, dass sie bei unklarem Nutzen leicht Aufwand mit Investition verwechseln. Während Aufwand für den Produktionsprozess aufgewendet werden muss, so zahlt sich heutiges Investment durch zukünftigen Einsparungen, Produktivitätssteuerungen etc. wieder aus. Und da wären wir wieder bei der Wirkungsgarantie (siehe Argument 4), die es aber so nicht geben kann.

Was bleibt, sind Annahmen und Glaubenssätze von Entscheidern. Kennen wir sie, können wir unsere Argumentation danach ausrichten. Oft hilft schon die argumentative Verknüpfung mit strategischen Zielen, das kann den Zahlenk(r)ampf oft schon mildern.

Ein Expertentipp für ganz harte Diskussionen, z.B. „Warum sollen wir das finanzieren – die machen das und dann kündigen sie“, oder „Die Mitarbeiter lernen jetzt was und bauen Kompetenzen auf – und dann haben wir keine passende Stelle frei.“ Da hilft nur die Gegenfrage: Können wir es uns leisten, dies nicht zu machen? Im ersten Fall kündigen sie vielleicht sogar gleich, im zweiten fehlen uns zukünftig Optionen für Besetzungen, die am Markt vielleicht schwer oder gar nicht zu bekommen sind. Aus Kostengründen, nichts oder nichts Ausreichendes zu unternehmen, ist ja schließlich auch keine Lösung.

Also, können wir uns auch selbst fragen: Können wir es uns leisten, das vorgeschlagene Projekt NICHT zu machen? Was wären die Folgen, was wären mögliche Alternativen, mit welchen Kosten hätten wir dann zu rechen?

Kaum hätten wir diese Argumentationshürde übersprungen, kommt dann:

Argument 2: Dafür haben wir (jetzt) keine Zeit.

Zeit ist knapp (habe ich das nicht schon erwähnt?). Deshalb werden für Lernphasen benötigte Zeitressourcen gerne in Frage gestellt. Denn schließlich müssen die Lernenden ja (vorrangig) arbeiten.

“Geht das auch kompakter? Brauchen wir da wirklich einen Workshop, kann man das nicht in einem Team-Meeting kurz besprechen?”

Der Wunsch ist ja nachvollziehbar: die Mitarbeitenden sollen nicht zu lange weg vom Arbeitsplatz oder der Linie sein, das Tagesgeschäft darf darunter nicht leiden. Produktivität first!

Lernprozesse sind selbst effizient und sorgen erst später für Produktivität. Deshalb sollten wir den Blick auf unterschiedliche Zeithorizonte im Management richten: was brauchen wir heute UND was brauchen wir in Zukunft. Die Vorbereitung auf die Zukunft muss ich in den aktuellen Alltag integrieren lassen – sonst haben wir vielleicht keine mehr. Führung bedeutet in vielen Fällen, nicht entweder oder, sondern sowohl als auch. Das gilt auch für den Ausgleich zwischen operativen und strategischen Maßnahmen. Um also auch in Zukunft produktiv sein zu können, muss ich heute Produktivität in (vorerst) unproduktive Lernprozesse investieren.

In unseren Settings können wir diese Balance aber gut unterstützen, z.B. machen es wiederholende, zeitlich kurze Settings viel einfacher, sich ins Tagesgeschäft zu integrieren. Größere (Halb/Tages-)Termine werden gerne verschoben, oder teilweise sogar abgesagt. Bei Linien-Managers hilft mitunter, auf äußere Zwänge wie rechtliche Rahmenbedingungen o.a. hinzuweisen. Bei Mitarbeitern gilt es, zuerst „den Kopf frei zu kriegen“. Wenn das Angebot „cool und attraktiv“ empfunden wird, hilft das sehr und senkt den Widerstand selbst in stressigen oder druckvollen Phasen.

Das Zeit-Argument kann aber auch ganz anders kommen: „Es passt grad JETZT nicht“. Es sind die (zeitlichen) Umstände, die – im besten Fall – zur Diskussion führen: “Das lohnt sich jetzt nicht mehr, es sind ja bald [Sommerferien, Weihnachten, Ostern, …] (Nicht-Zutreffendes bitte streichen oder Eigenes einsetzen)„

Irgendwas ist immer. Einen idealen Zeitpunkt, wo sind „eh nix anderes“ am Plan gestanden wäre, gibt es nur ganz, ganz selten. Tipp der Gruppe: Eine erstmalige, einmalige Verschiebung gerne zulassen und die Ersatztermine selbst festlegen lassen. Aber dann gilt: was liegt, das pickt.

Argument 3: Wir machen doch eh schon total viel!

“Schon wieder was Neues? Wie lange wird es wohl dauern, bis das dann wieder umgestellt wird?”, hört man oft von kritischen Mitarbeitern.

Neue Angebote oder unbekannte Formate haben´s da noch viel schwerer: “Warum sollten wir das so tun? Das hat noch nie funktioniert. Da haben sich schon ganz andere die Zähne ausgebissen”. Oder knapp:

“Die anderen, auch großen, Unternehmen machen das ja auch so.”

Hier hilft nur die „Nicht-Vergleichbarkeit“ auch auf anderen Ebenen mit diesen Unternehmen ins Treffen zu führen. Umsatz, Produktivität, Produktpalette – hier kann man nach bleiben wählen. Irgendwas gibt es immer, was die anderen haben und wir selbst nicht. Das muss ja kein Nachteil sein 😉

Und wer´s damit argumentativ bis hierher geschafft hat, scheitert oft an anderen, organisatorischen Ausreden Gründen: “Das kann ich als kleine Führungskraft sicher nicht selbst entscheiden.” Ja, eh.

Argument 4: Was wird das alles bringen?

Und zu guter Letzt, die wohl größte Hürde: “Welche Ergebnisse haben wir aus dem Invest denn konkret zu erwarten?”, also

“Was kommt denn da bei raus?”

Hier sind wir in der Königsdisziplin der Einwandbehandlung, deshlab biegen manche schon nach Argument 1 gleich hierher ab. Nur weil Du die Erwartung einer cent-genauen Antwort erfüllen kannst, bedeutet das noch lange nichts. Denn diese Antwort gibt es in den meisten Fällen gar nicht.

Denn mit dieser Frage werden Veränderungsprozessen “lineare Logiken” unterstellt: wenn ich A unternehme, erhalte ich mit (hoher) Wahrscheinlichkeit B. Diese Linearitäten gibt es aber so nicht, schon gar nicht wenn es sich um Lern- oder Veränderungsprozesse handelt.

Natürlich zielen unsere Aktivitäten im Corporate Learning auf Wirkungen. Diese erreichen sie – oder auch nicht. Das ist im Nachhinein schon nicht genau bestimmbar, und schon gar nicht vorneweg.
Jedenfalls haben sie aber immer auch Neben-Wirkungen: also Impulse für die Kultur, persönliche Erfahrungen und „stille“ Lernerfolge so en passant, ganz nebenbei. Diese sind noch weniger bestimmbar, aber ebenfalls von Wert.

Ob und welche Wirkungen erzielt werden, liegt auch nicht immer an den Aktivitäten alleine, sondern auch bei den direkten Führungskräften. Das beste Training kann seine Wirkung verfehlen, wenn die Führungskraft den Transfer nicht unterstützt. Es gibt keine “Mitarbeiter-Waschstraße”, durch die Trainingsanbieter oder Personalentwicklungs-Abteilung Mitarbeiter durchschleusen, und dann kommen sie fix und fertig zurück in Teams. Also, lassen wir Auftraggeber und andere wesentliche Protagonisten nicht aus ihrer Verantwortung – Lernen ist ja – auch in diesem Sinne – ein sozialer Prozess.

Es liegt also in der Hand vieler, ob die Initiative ein Erfolg wird. Aber deshalb nichts unternehmen? Nein, das macht ja auch keinen Sinn. Einen Tipp sollten wir Corporate Learning Experten aber jedenfalls beherzigen: Die Ziele unserer Aktivitäten vorab möglichst genau definieren – und danach kritisch reflektieren: Haben wir unseren beschriebenen Ziele erreicht? Woran könnten wir das mit Kennzahlen oder Beobachtungen festmachen? Was haben wir für Folgeaktivitäten daraus gelernt?

Argument 5: Können wir das auch intern abwickeln?

Ja, sicher. Viele Aktivitäten sind auch intern sicher (gut) umsetzbar. Doch nicht immer ist dies sinnvoll. Entweder weil wir aus einer internen Rolle heraus nicht so wirkungs- und vertrauensvoll agieren können wie externe Partner. Oder weil es einfach wirtschaftlich nicht vertretbar wäre, Spezial-KnowHow nur für EINE geplante Aktivität aufzubauen, die externe Dienstleister „out-of-the-box“ schon mitbringen.

Und wenn es bei dieser (letzten) Frage darum geht, weitere Kosten sparen zu können, dann verzage nicht: Zurück zum Start und wieder bei Argument 1 beginnen.

Ich wünsche Euch viel Erfolg bei Euren Pitches und freue mich auf Ergänzungen oder Kommentare (siehe hier gleich unten).

Das waren die LearningDays #cld21

Eine Woche Barcamp. Komplett online. Asynchron-synchron. Funktioniert!

So könnte man das Format-Experiment der Corporate Learning Days #cld21 kurz zusammenfassen. Die Idee dahinter Experiment: online geht viel mehr, als dass man es auf den bloßen (virtuelle) Ersatz von Präsenzformaten verwendet.

„Lasst es uns einfach versuchen“,

meinte auch die frisch etablierte Regionalgruppe Österreich der Corporate Learning Community. In nur wenigen Wochen konzipierte man gemeinsam ein solches Barcamp-Format mit vielen asychronen und wenigen synchronenen Elementen. Arbeiten und Lernen sollten damit gut integrierbar sein. Am 9. April starteten die Corporate LearningDays #cld21 ins (Arbeits-)Leben. Eines ist mittlerweile sicher: wir haben viel dabei gelernt.

280 Teilgebende, 71 Sessions und viel Austausch

Die LearningDays sollten also ein asynchrones-synchrones Online-Barcamp sein.

Synchron, weil insgesamt 71 Live-Online-Sessions über die ganze Woche gegeben wurden. Alle Teilgeber konnten ihre Sessions online posten und mit einem Termin versehen – den Online-Raum brauchten sie alle gleich mit.

Asynchron deshalb, weil vieles, was ein Barcamp ausmacht, nicht Live, sondern auf dem Portal der Corporate LearningDays Platz fand: Profile für alle Teilgebenden, Möglichkeit der persönlichen Vorstellung, Online-Beiträge und -Diskussionen sowie Twitter-Wall. Über 320 Tickets wurden vergeben, fast 280 aus Deutschland, Österreich und der Schweiz haben sich am Portal registriert.

Deshalb waren die Teilgebenden bei den Corporate LearningDays #cld21 mit dabei…

Dieses Portal konnten wir auf der Subdomain der Seite der Corporate Learning Community binnen weniger Wochen einrichten und bleibt auch weiter für die Community bestehen. Technisch basiert die Seite auf WordPress und verwendet Plugins für die Teilnehmer- und Event-Verwaltung. Ein weiteres Plugin sorgt dafür, dass alle angemeldeten Teilgeber direkt vom der Seite aus bloggen und kommentieren konnten. Immerhin kamen in dieser Woche 68 Beiträge und 80 Kommentare zustande.

Die asynchrone Kommunikation hat also schon ganz gut geklappt – auch wenn hier noch viele Möglichkeiten dafür gewesen wären. Was die Wartung der eigenen Profile angelangt und damit auch die Erreichbarkeit und Ansprechbarkeit der Teilgeber untereinander, so haben wir das Potenzial nicht annährend ausgeschöpft (um es positiv zu formulieren). In einigen Fällen waren Teilgebende durch die Fülle der Online-Werkzeuge ge- und manchmal überfordert.

Generell haben wir gelernt, dass „asynchron“ noch ungewohnt ist und hier noch viel mehr möglich gewesen wäre.

5 Thementage mit österreichischem Flair

Am Freitag mittag starten wir in die BarCamp-Woche mit einen Kick-Off und einem Blind-Dating. Die restlichen Tagen standen unter einem inhaltlichen Tagesmotto und wurden von einem Wiener Frühstück und einem Abschluß-Heurigen gerahmt. Jeweils zu Mittag konnten sich die Teilgebenden bei einem Audio-Stammtisch treffen.

Den Montag war dem Thema „Lernen braucht Gemeinschaft und Vielfalt“ gewidmet und war mit unterschiedlichen Sessions gefüllt: vom professionellen Video-Aufritt, über Teamtrainings online bis hin zum Social Learning. Die Erkenntnis: Lernen ist keine Solo-Leistung, sondern braucht immer auch das soziale Umfeld. Lernen ist damit Kommunikation und hoch-individuell.

Damit beschäftigte uns der Dienstag mit dem Motto „Lernen braucht Spielen„: Gruppendynamik, Online- und Video-Spiele zum Selbst-Ausprobieren, Serious Games u.v.m. mündeten dann in einer Heurigen Partie im Wiener Prater – vollständig virtuell (gather.town) mit Wiener Live Musik versteht sich.

Der Mittwoch stellte ein Motto in den Mittelpunkt, das gerade einen Teil der Teilnehmer durchaus forderte: Lernen ist Arbeiten, Arbeiten ist Lernen. Die Themen waren viel- und mannigfältig, allein 28 Sessions füllten diesen Tag. Die Erkenntnis, dass es (noch immer) nicht leicht ist, Arbeits- und Lernzeiten gut und ungestresst miteinander zu kombinieren, blieb bei vielen Teilgebenden am Ende der Woche als Befund.

„Organisation braucht Lernen“ war das Motto des Donnerstags. Der Grundgedanke, nämlich dass Lernen von Personen nicht gleich Lernen von Organisationen ist, eröffnete wieder neue Themen: Agile Formate, zyklische Lernprozesse, Cultural Hacks bis hin zur Kunst als Katalysator fürs Lernen. Damit wurde der Rahmen gut geschlossen, nämlich dass Lernen keine Einzelleistung ist und die Organisation ebenfalls lernen sollte, was wiederum mehr als die Summe der persönlichen Lernerfolge ist.

Der Freitag war komplett dem wichtigsten Lerninstrument gewidmet – der Reflexion. Die Teilgeber ließen die Woche Revue passieren, führten Erkenntnisse und Lernstränge zusammen.

Die persönlichen Ergebnisse dieser Barcamp-Woche hätten unterschiedlich nicht sein können, umso bereichender haben wir den Austausch im CloseDown erlebt: der Spannungsbogen nach 168 Stunden BarCamp reichte

  • von ganz konkreten persönlichen Lernzielen,
  • den Arbeitsalltag in anderem Licht zu sehen,
  • eigene Lernvideo, die in nur wenigen Minuten produziert wurden,
  • eine Arbeitsgruppe die in den kommenden Wochen an der Idee der Domain of ones Own (DooO) arbeitet.
  • und einer CorporateLearningCommunity Österreich #clca mit neuen Ideen und Vorhaben.
  • bis hin zu einem erweiterten persönlichen (Lern-)Netzwerk.

Doch eines ist fast Barcamp-typisch und dennoch jedes mal erneut so angenehmen bemerkenswert: der offene und vertrauensvolle Austausch in und zwischen den Sessions, der auch diesmal so gut und positiv spürbar war. Dafür ein herzliches Danke an alle Teilgebenden.

Bis demnächst irgendwann.

Das sagten die Teilgebenden nach einer Woche Online-Barcamp

„Online ist ein Wir-Gefühl entstanden“: Rückblick auf die Corporate LearningDays, Interview im Personal-Manager Blog mit den #clca Initiatoren Herwig Kummer und Clemens Stieger.

Zusammenfassung meiner Session „Killerphrasen im Corporate Learning“

Rechnet sich das eigentlich?

In letzter Zeit begegnet mir eine Frage wieder häufiger:

„Sagen Sie, rechnet sich das eigentlich?“

Angesprochen werden Aktivitäten rund um Familienfreundlichkeit, Unternehmenskultur-Entwicklung, aber auch zu Formaten und Angeboten im Corporate Learning. Um nur einige Beispiele zu nennen.

Was meist implizit dahinter steckt: die Annahme, dass solche Maßnahmen immer Geld kosten (Kleiner Spoiler: das ist nicht immer so 😉, v.a. wenn es darum geht, Dinge nicht neu, sondern einfach anders zu tun). Kosten, die jedenfalls vorab zu rechtfertigen sind.

Verbunden mit der Frage ist die Aufforderung (berechtige) Zweifel auszuräumen, ob der dafür investierte Betrag durch die geplanten Aktivitäten rück-verdient oder zumindest im Produktionsprozess eingespart werden kann.

Schließlich kann man von einem guten (Personal-)Manager erwarten: a priori klar dazulegen, was es zunächst mal kostet wird und was es am Ende dem Unternehmen bringt. Eine klare Antwort darauf gilt als untrügliches Zeichen dafür, dass man weiß, was man tut.

Lasst uns mal rechnen….

Natürlich kann man sich dem Rechtfertigungsdruck beugen: rechnerisch ist es einfach die Rendite einer Maßnahme darzulegen. Wir nehmen den zu erwartenden (finanziellen) Erfolg und stellen diesem den zu investierenden Beträge gegenüber. Gut, dann versuchen wir´s doch gleich mal.

Angenommen wir investieren x Tausend Euro in eine Maßnahme, die den Mitarbeiter die Kombination von familiären und beruflichen Zeiten besser ermöglicht, also z.B. kurze Auszeiten oder die Flexibilisierung von Arbeitszeiten. Was ist da jetzt die Rendite? Wie schon gesamt ist das ganz einfach: das Investment in Relation zum finanziellen Erfolg – jetzt und (abgezinst) für der Zukunft.

Das was genau ist jetzt der finanzielle Erfolg?

Wir könnten hier z.B. ins Treffen führen, dass jene Mitarbeiter durch die bessere Vereinbarkeit nun engagierter arbeiten und dabei weniger Stress empfinden und zusätzlich weniger Ausfallszeiten zu erwarten sind. Durch die bessere Zeit in der Familie und dem Ausgleich zum Job, sind auch mehr jobrelevante Ideen und Kreativität erwartbar. Und zusätzlich könnten wir argumentieren, dass sich diese Mitarbeiter als Mensch besser wahrgenommen fühlen und damit loyaler und treuer sind. Wir können da sicher noch viele weitere Vorteile finden.

All unsere Argumente sind reine Annahmen und blanke Vermutungen. Sie werden in einigen, vielleicht vielen, aber sicher nicht in allen Fällen eintreten. Gut, das könnten wir noch korrigieren, indem wir Eintritts-Wahrscheinlichkeiten einberechnen.

Und wie bewerten wir die Wirkung am Arbeitsmarkt, weil sich z.B. unser Invest dort herumspricht und uns für unsere Zielgruppe attraktiv(er) macht? Also, wenn wir an anderer Stelle im Unternehmen nur wegen dieser Mundpropaganda einen Bewerber für uns gewinnen können? Keine Sorge, auch für derart geschaffene Optionen gibt es finanzwirtschaftliche Bewertungsmethoden.

All unsere Argumente können wir also abbilden und dafür entsprechende Bewertungsmethoden einsetzen.

Es gibt keine lineare Ursachen-Wirkungs-Folge in der menschlichen Zusammen-arbeit.

Doch eines können wir nicht: darüber hinwegtäuschen, dass es keine lineare Ursachen-Wirkungs-Folge in der menschlichen Zusammenarbeit gibt. Das gilt für einzelne Maßnahmen in der Organisation. Dazu kommt: Wirkungen und Nebenwirkungen sind nicht immer klar und verschwimmen immer mehr, je mehr solcher Aktivitäten wir im Unternehmen parallel setzen (und auf diese Weise berechnen möchten).

Input, Output, und was ist mit dem Outcome?

In der Medizin weiß man schon länger, dass es sich nicht nur um Input und Output dreht. Hier geht es maßgeblich um den Outcome, als den echten, effektiven Behandlungserfolg. Eingesetzte Stunden und Geräte (Input) ergeben einen managebaren Output (Befunde, Diagnosen, Behandlungen oder Therapien). Das, was beim Patienten damit entsteht (Outcome), ist nicht direkt und linear abhängig von den beiden anderen Ingredienzien.

Oder anders gewendet: Während Input und Output noch halbwegs (linear) in Beziehung gesetzt werden können, so ist der Outcome selten monokausal und daher weder durch Input noch durch Output determiniert. Aber auf genau diesen kommt es schließlich an.

Gut designte HR-Aktivitäten strahlen psycho-logisch in viele Ecken des Unternehmens aus und wirken damit vielfältig.

Menschen- und Organisationsentwicklung in Unternehmen folgt ebenfalls keinen linearen Kausalketten. Auch hier gibt es einen oft wenig beachteten Outcome. Gut designte HR-Aktivitäten strahlen psycho-logisch in viele Ecken des Unternehmens aus und wirken damit vielfältig.

Engagement und Einsatz von Mitarbeiterinnen sind letztlich nicht einforderbar, nicht planbar und schon gar nicht – selbst ex post – exakt bestimmbar. Und das wissen wir auch: Denken wir z.B. an das universelle Prinzip der Reziprozität aus dem Jahr 1956 („wie Du mir, so ich Dir – selbst wenn es mir selbst schadet“). Oder blicken wir auf das Phänomen der Reaktanz (1966), also das Bestreben ein durch erlebte Ge- oder Verbote erlebte Einschränkung andernorts wieder auszugleichen. Oder, etwas aktueller, die Selbstbestimmungstheorie (2020), die man salopp so zusammenfassen könnte:

Wenn ich nur DARF, wenn ich SOLL, aber nie KANN, wenn ich WILL, dann MAG ich auch nicht mehr, wenn ich MUSS.
Wenn ich aber DARF, wenn ich WILL, dann MAG ich auch, wenn ich SOLL und KANN auch, wenn ich MUSS.
Schließlich MÜSSEN die, die können SOLLEN auch WOLLEN DÜRFEN …

Unbekannte Quelle

Alles nur Berechnung?

Wenn wir also unsere HR-Aktivitäten nur dann starten, wenn diese vorab berechenbar und kaufmännisch attraktiv sind, dann ist das – im wahrsten Sinne des Wortes – berechnend.  Und verfehlen damit deren intendierte Wirkung (zumindest in psychologischen Dimensionen). Passen wir also auf, dass wir uns da mit all der Rechnerei nicht verkalkulieren.

Sehr leicht werden Personaler mit einer ROI-kritischen Sichtweise ins sozial-romatische Winkerl gestellt, und gelten damit fürs „echte Business“ schwer satisfaktionsfähig. Vielleicht zu Recht, weil wir unsere Expertise nicht in die Sprache der sogenannten Kaufleute übersetzen (können)?

Ich behaupte nein. Denn es bringt halt nichts, in einer Sprache alter Wirkungszusammenhänge über komplexe soziale Phänomene zu sprechen und zu urteilen.

Neue Narrative brauchen wir!

Aber mit der Weigerung, naiven Ursachen-Wirkungs-Ketten darzustellen, ist noch längst nicht alles in Ordnung. Ganz im Gegenteil.

Was wir heute und vor allem in Zukunft viel mehr brauchen sind nachvollziehbare Erzählweisen: neue Narrative, mit denen wir Erwartungen, Vorteile und Nutzen diskutierbar machen. Damit meine ich nicht, veraltete Mythen zu bedienen oder beliebig Märchen zu erzählen, wie wir das von manch wohlklingendem Consulting-Angebot kennen. Es geht auch nicht darum, irgendwelche „Gschichtln zu drucken“ (zu flunkern 😉).

Narrative sind fundierte, nachvollziehbare Reise-Skizzen zu konkreten Zukunftsideen. Damit werden eingeschlagene Wege auch abseits von eindimensionalen Kennzahlen erkenn-, entscheid- und monitorbar. Zum Beispiel indem neben Zahlen auch Informationen aus Gesprächen oder beobachtetes Verhalten mit in die Betrachtung einbezieht.

Es geht also darum, soziale Wirkungs-prinzipien in betriebswirt-schaftliches Handeln zu integrieren.

Das ist für viele in HR noch neu und ungewohnt. Und letztlich ist es harte Recherche- und Kommunikationsarbeit. Für ein tool-orientiertes Personalmanagement ist das heraus- und vielleicht sogar überfordernd. Aber es ist eine Möglichkeit soziale Wirkungsprinzipien in betriebswirtschaftliches Handeln zu integrieren. Und es ist eine Chance in größeren Wirkzusammenhängen zu denken und zu lenken, als in kleingeistigen Wenn-Dann-Betrachtungen.

Als ausgebildeter Betriebswirt mag ich finanzwirtschaftliche Betrachtungsmethoden noch immer sehr gerne. Dennoch und gerade deshalb stehe ich dazu: als HR-Profi kann ich a priori nicht sagen, ob und wenn ja wie viel eine ganz spezielle Maßnahme ganz konkret bringt.

Ich kann also nicht sagen, ob es sich rechnet. Allerdings kann ich ruhigen Gewissens sagen: es wird sich in jedem Fall auszahlen.

Lernen ist das Neue Arbeiten?! #initiate

Erstens kommt es anders, zweitens als man denkt.

Es hätte eigentlich ein feines BarCamp werden sollen. Mitten in Wien, an Universität für Musik und darstellende Kunst. Unser Thema:

Lernen ist das Neue Arbeiten?!

Der Termin #initiate20 am 5.5.2020 ist den Umständen eines Virus zum Opfer gefallen. Und während wir auf den neuen Termin #initiate21 am 19.3.2021 warteten, haben wir drei im Orga-Team zwischenzeitlich mit Gästen über unser Thema getalkt.

Aus einem BarCamp #initiate20 #initiate21 wird eine Talk-Reihe

Die schlechte Nachricht gleich vorweg: im März 2021 werden wir definitiv nicht barcampen. Auch #initiate21 wurde abgesagt und heuer wird es auch keinen (weiteren) Ersatztermin geben können.

Die gute Nachricht: Unsere Video-Talks bleiben. Mit mehr Struktur (so haben wir uns das zumindest vorgenommen), in knapperem Format (mal sehen, ob uns das auch so gelingt) und mit neuen Gästen (das jedenfalls!) machen wir weiter. Und so dokumentieren wir weiterhin unsere Annäherung ans ursprüngliche BarCamp-Thema.

Lernen ist das Neue Arbeiten?!

Lernen ist das Neue Arbeiten?! – Fragezeichen, Rufzeichen.

Ist das Thema eine Frage? Da sind wir uns bei einer Antwort nach einem Jahr Teilzeit-Hobby-Forschung noch immer nicht sicher. Vielleicht ist es ja auch umgekehrt, nämlich dass Arbeiten das Neue Lernen ist? Denn wie schrieb Harold Jarche schon 2012:

Work is learning and learning is the work

Harold Jarche

Ist das Thema vielleicht eine These oder gar ein Fakt? Somit wären Arbeiten und Lernen zwei Seiten einer einzigen Medaille. Dann müssten wir uns allerdings fragen: Wer ist denn eigentlich auf die Idee gekommen, Arbeiten und Lernen zu trennen?

Nein, so einfach dürfen wir es uns nicht machen.

Klar ist, dass in Unternehmen Lernen näher an die Arbeit, besser in die Arbeit integriert werden, sollte. Die strikte Trennung in Arbeit (=Produktivität) und Lernen (=Training/Schulung/was auch immer, jedenfalls off-the-job) können wir uns in Organisationen einfach nicht mehr leisten. Zu langsam, zu wenig am Punkt und dann wäre das noch das offene Thema „Transfermanagement“.

Aber alles beide, Arbeiten und Lernen, in einen Topf zu werfen, ist schließlich auch keine Lösung. So wir exploratives Lernen auch kein Breitband-Anti-Idiotikum ist (entschuldigt bitte diesen rüden Begriff). Und selbst wenn: Lernen an Problemen, an Rückmeldungen und von Experimenten – das klingt charmant, passiert aber nicht von selbst – und braucht einen neuen Rahmen.

Wenn Lernen und Arbeiten verschmilzt, nutzen wir dann auch Arbeits-Tools zum Lernen?

Simon Dückert auf der L&D Pro 06/20

In den bisherigen Talks haben wir diese Gedanken schon gut herausgearbeitet: Für ein solches Lernen braucht´s Reflexion der Erfahrungen. Das haben wir mit Lisa David besprochen. Aber es macht nicht überall Sinn, explorativ zu lernen. Stellen wir uns doch – wie Martin Geisenhainer im Talk einwarf – exploratives Lernen im Fall von z.B. Produktschulungen vor. Das wäre doch schade um die vergeudete Energie, wo es doch jemanden gibt, der´s schon weiß.

Zur komprimierten Nachschau haben wir die Highlights der insgesamt sieben #initiate-Gespräche 2020 in rund 20 Minuten zusammengefasst:

Könnte es nicht auch anders sein?

Eine Frage hat uns in vielen Gesprächen begleitet:

Könnte es nicht auch anders sein?

Eine einfache Frage, aber mit großer Wirkung.

Gerade in Zeiten, wo sich vieles rasant ändert, wo sich Vorannahmen nicht mehr als hilfreich erweisen und wo wir rasch neue Wege finden müssen, ist diese Frage Gold wert. Weil sie aus zumindest aus der Routine führt, und mit etwas Glück auch unbewusste Grundannahmen sichtbar macht. Sie ist auch eine Einladung, in den Augen einen guten Clowns auf das zu blicken. Damit können wir einen naiven Blick darauf erhaschen, was wir so wahrnehmen und wie wir es bewerten. So, als ob wir das allererste Mal auf dies alles blicken und voller unvoreingenommener Kreativität dessen Potenzial erkunden.

Naja, das wird natürlich nicht immer gelingen, dennoch: die Frage ist mir ein wertvoller Alltagsbegleiter geworden. Und passt ja perfekt zum Hashtag #initiate

„Dort wo Best Practices an ihre Grenzen kommen, braucht es kreative Ansätze und ergebnisoffene Herangehensweisen.“

NewWorkReport 2019, Zukunftsinstitut

Mit diesem Spirit setzen wir unsere Gespräch fort – hier findet Ihr immer alle Talks.

Stay tuned.

Wieso eigentlich #initiate?

Und für alle, die sich jetzt noch die Frage stellen, woher denn dieser Hashtag #initiate eigentlich kommt, sei verraten: Alles begann mit diesem Tweet.

Die Frage der beiden

„Wie schaffen wir es, dass Lernen so richtig spannend wird? Und interaktiv?“

brachten Susanne Pöchacker und ich nach Wien und luden zu einer Fortsetzung unter dem Motto „Lernen ist das Neue Arbeiten?!“ ein. Mit Dagny Schreiner war das OrgaTeam rasch komplett.

Statt unserem BarCamp talken wir drei auch 2020 einmal monatlich mit Gästen. Der Hashtag #initiate ist geblieben.

LearningDays – das etwas andere BarCamp #clca #cld21

Ich liebe ja Barcamps.

Sie sind eine konzentrierte Auszeit zu einem ganz bestimmtes Thema. Sie sind ein soziales Event und bieten jede Menge Austausch, Inspiration und Vernetzung. Bei jedem Camp habe ich viel gelernt und und war voll von Ideen zur Umsetzung.

In Zeiten wie diesen sind Präsenz-BarCamps nicht möglich. Im letzten Jahr war ich bei einigen Online-BarCamps dabei. Um ehrlich zu sein: so ein echter BarCamp Spirit ist online bei mir nicht entstanden.

Kleiner Spoiler: das soll sich 2021 mit den Corporate LearningDays ändern (mehr dazu dann am Ende dieses Posts)

Online BarCamp – geht das auch anders?

Zwei Tage online komplett am Rechner zu sein, ist nicht nur anstrengend. Es erfordert Disziplin.

Die Ablenkungen des Tagesgeschäfts sind einfach (zu) groß. Und so passierte es mir immer wieder, dass ich nur bei einzelnen Session dabei war. Den Austausch zwischen den Sessions und die Vernetzung mit anderen konnte ich nur bedingt erleben. Das Tagesgeschäft schummelte sich immer wieder vor.

Auch wenn dies vielleicht in meiner mangelnden Disziplin begründet liegt, so stelle ich mir die Frage: Können Online-BarCamps nicht auch anders? Ich meine ein Online-BarCamp, das leichter in das Tagesgeschäft integrierbar ist. Wo ich auch mittendrin sein kann, wenn es gerade gut bei mir passt. Und dennoch ein Online-BarCamp, das vertrauensvollen Austausch und interessante Anknüpfungspunkte mit anderen Teilgebern bietet.

Also, eine echte Alternative (sicher kein Ersatz!) zu einem BarCamp in Präsenz. Und diese Frage stellte sich auch das OrgaTeam des Wiener Corporate Learning Camps #CLC21.

Kein #CLC21Wien in Präsenz, was nun?

Mittlerweile ist ja klar, dass das #CLC20Wien #CLC21Wien heuer nicht in Präsenz stattfinden wird können. Was nun? Gehen wir online? Ja, sicher. Doch das Camp einfach 1:1 ins Web transferieren? Nein, das wollten wir nicht.

Und so beschloss das Team kurzerhand, ein das Format BarCamp konsequent digital zu denken. Digital, das heißt mit vielen asynchronen Elementen, Transparenz und virtueller Vernetzung. Aber auch BarCamp, das heißt ein gemeinsamer Spirit und viel gestaltende Energie.

Einfach gesagt: keine digitale Präsenz-Kopie, sondern die Vorteile der Online-Welt nutzen und damit das Beste aus beiden Welten nutzen. Mit diesem, (zumindest für uns im OrgaTeam der #clca) neuen Format wollen wir – gemeinsam mit der gesamten Corporate Learning Community – experimentieren.

Und hier kommt eine erste Skizze, wie ein Online-BarCamp auch laufen könnte:

Online first!

Online bietet viele Vorteile, wie Jörg Hafer in seinem Blog zusammenfasst. Aber online ist anders. Online kann auch selbstgesteuert, braucht aber einen guten (Orientierungs-)Rahmen.

Die Kernidee: Ein Online-BarCamp muss nicht notwendigerweise komplett synchron ablaufen wie seine Präsenz-Geschwister. Das heißt, es findet nicht an einem oder zwei Tagen statt, wo alle zeitgleich online sind. Ein solches Camp kann über weite Strecken asynchron laufen, auch über einen längere Zeitspanne, z.B. eine ganze Woche, wo sich die Teilgeber dann engagieren, wenn gerade (synchron) Spannendes passiert oder es (asynchron) gerade bei ihnen gut passt.

Ein solches Online-Event soll wie herkömmliche Barcamps den thematischen und organisatorischen Rahmen bieten, in dem angemeldete Teilgeber ihre eigenen Themen gemeinsam mit anderen bearbeiten können. Gleichzeitig muss ein solches Event auch den gemeinschaftlichen Spirit eines persönlichen Zusammentreffens bieten.

Zentrale BarCamp-Elemente…

Es sind nur wenige Zutaten, die den Rahmen eines Barcamp ausmachen. Ein Barcamp lebt

  • von seinen Teilgebenden, die aktiv dabei sind, sich einbringen und das Camp erst zu dem machen, was es dann geworden ist. Teilgebende sind vorab angemeldet und sind am Camp einander bekannt (oder zumindest sichtbar und ansprechbar).
  • vom Raum und seinen Möglichkeiten. Dieser ist offen für alle Teilgebenden und bietet mehrere Räume und Freiflächen. Allein dass sich alle Teilgeber an einem physischen Ort befinden macht viel möglich, auch spontan und zufällig. Gerade die Freiflächen für informellen Austausch verschaffen Barcamps den Ruf, die größten Kaffeepause der Welt zu sein.
  • von der Begrenztheit der Zeit – es hat einen definitiven Beginn und ein Ende. Auch wenn nicht alle Teilgeber die gesamte Zeit vor Ort sind, so gibt es einen definitiven Beginn und ein definitives Ende.
  • der gemeinsam erstellten Agenda. Alle können zum Sessionplan beitragen, ein Thema vorschlagen und Mitstreiter dafür finden.
  • den Sessions, die alle im Sinne einer Agenda getaktet sind. Sie werden von einem Sessiongeber gehostet und gestaltet. Und alle anderen Barcamper haben dann die Qual der Wahl – denn die Sessions finden meist parallel statt. Hilfreich ist sowohl vor Ort als auch im Nachgang, eine Dokumentation, um daran anknüpfen zu können.

… online neu gedacht.

Umgelegt in eine digitale, vorwiegend asynchrone Welt könnte ein solches Online-Event so gestaltet sein, dass

  • es einen Online-Raum (z.B. ein gemeinsames BarCamp-Portal) gibt, in dem die Teilgebenden nach Anmeldung füreinander sichtbar und ansprechbar sind. Für den Rest der Welt bleibt die Dokumentation und Social Media Nachrichten mit dem Event-Hashtag.
  • Als Freiflächen kämen synchron z.B. wonder.me, gather.town o.a. Tools oder Online-Treffpunkte in Frage. Für asynchrones Aufeinandertreffen braucht es asynchrone Kontaktmöglichkeiten unter den Teilgebenden.
  • Dieser Online-Raum wird nur begrenzte Zeit von allen bespielt, allerdings deutlich länger als zwei Tage, um asynchrone Zusammenarbeit möglich zu machen. Mit Abschluss des Camps (eventuell mit etwas Verzögerung) wird der Raum geschlossen. Die Dokumentation aus den Sessions bleibt aber weiterhin aufrufbar.
  • Die Teilgebenden bringen ihre Sessionvorschläge bereits vor dem Barcamp online ein – als kurze Beschreibung oder als kurzer Videopitch. Da es online keine Raumlimits gibt, braucht es auch kein Voting.
  • Die Dauer der Sessions können frei gewählt werden, sollten sich aber den bekannten 45-60 Minuten Slots orientieren. Sessiongeber hosten deren Sessions und stellen auch den (Online-)Raum mittels Link zur Verfügung. Die Sessions sind klassische Videomeetings und bleiben als einziges Element synchron.
  • Aus allen so angebotenen Sessions ergibt sich dann automatisch eine Agenda über den gesamten Zeitraum, die jederzeit im Portal einsehbar ist und zu den Online-Meeting-Räumen verlinkt.

Kurzer Praxis-Check: Kann das funktionieren?

Präsenz-FormatOnline-Format
Start: Kurzvorstellung aller Teilgebendenfunktioniert auch mit einem kurzen Portrait online (Text oder kurzes Video); Hashtags können im Profil hinterlegt werden
Session-Pitch: Sessions einbringen und aufs Grid votenVorschläge können schon vorab online (per Text oder kurzem Video) gestellt werden, andere können online kommentieren oder Feedback abgeben; Session Grid kann alle Sessions aufnehmen
SessionsSessions können auch online (synchron) stattfinden, Sessiongeber kann seinen Raum als Link gleich mitbringen; die Dauer ist grundsätzlich nicht begrenzt (auch wenn es empfehlenswert ist)
Session-DokumentationSessions können gleich am Portal oder via Social Media unter dem gemeinsamen Hashtag dokumentiert (Text, Bild, Videos) werden
Pausen/GesprächeDafür braucht es spezielle Online-Angebote, z.B. Blind Dates oder kurze, vereinbarte Online-Treffen

Eine Herausforderung in diesem Format ist sicher, ein Community-Gefühl zu erreichen, wie ich das von Barcamps kenne. Es braucht dazu ein konkretes Rahmenangebot, das (auch zufälliges) Kennenlernen möglich macht und die Vernetzung und das Ins-Gespräch-Kommen in der Barcamp-Zeit bestmöglich unterstützt.

Neu Gemacht! Lasst es uns einfach versuchen!

Wir im OrgaTeam der #clca, wollen nicht nur darüber nachdenken. Wir werden dies auch für und mit der Community so umsetzen. Wir nennen das Format Learningdays.

Corporate LearningDays 21 #CLD21

Vieles ist noch in Diskussion und wird gerade mit der CorporateLearningCommunity Österreich #clca vorbereitet. Doch eines ist schon mal fix: die LearningDays werden von 9. bis 16. April 2021 online stattfinden.

Unser Motto für dieses Event:

Lernen – neu gedacht, neu gemacht.

Passend zum Experiment mit diesem neu geschaffenen Format wollen wir in diesen Tagen gemeinsam erkunden, was online so alles möglich ist. Wir wollen das nutzen, was online gut leisten kann und uns vielleicht offline vielleicht gar nicht so gut gelingt.

Mit den LearningDays schaffen wir einen Rahmen, in dem sich alle Teilgebenden austauschen und voneinander lernen können. Das passt ja hervorragend zum Jahresmotto 2021 der internationalen CorporateLearningCommunity: „Wissen teilen“.

Die LearningDays werden 100% online ablaufen und sollten sich gut in den eigenen Arbeitsalltag integrieren lassen. Die Online-Tage folgen einer gemeinsamen Struktur als Orientierungsrahmen und werden ein kuratiertes Tages-Thema in den Mittelpunkt stellen.

Die Anmeldung zu den LearningDays startet Mitte Februar 2021. Alle angemeldeten Teilgeber erhalten dann spätestens im März Zugang zum Portal. Dort können sie ihr persönliches Profil einrichten, sich mit anderen vernetzen und auch schon ihre Sessionvorschläge (und -termine) einbringen. Damit haben wir zum Online-Kick-Off am Freitag, 9. April 2021, schon ein Sessiongrid und einen konkreten Zeitplan für unsere Online-BarCamp-Woche.

Noch Ideen?

Wie klingt das für Euch? Was sollten wir jedenfalls noch (mit)bedenken oder dürfen wir keinesfalls übersehen? Habt Ihr noch weitere Ideen oder Hinweise?

Also, liebe Corporate Learning Expertinnen, gestaltet die Premiere dieses Online-Formats gerne mit und blockt Euch schon mal Eure Termin-Slots für diese „andere“ Barcamp-Woche. Weitere Details folgen demnächst.

Das OrgaTeam der #clca freut sich auf Euch.

Eine Learning Community ist wie ein Dorf #clca

Nächste Woche ist es wieder soweit. Die Corporate Learning Community Austria #clca trifft sich zum zweiten Mal.

Die Community formierte sich letzten Herbst und startete im Oktober mit einem initialen Kick Off. Damit gibt es – neben Deutschland und Schweiz – nun auch in Österreich eine Regionale Community der deutschsprachigen Corporate Learning Community.

Es war eine Premiere – auch für mich, nämlich in einer Online-Moderation eines (Mini-)Barcamps.

Kein Lernen ohne Rückschau!

Und weil wir am 20. Jänner 2021 (14:00 bis 18:00 Uhr) wieder zusammengekommen, lasse ich hier das KickOff nochmals Revue passieren.

33 neugierige Corporate Learning Experten und Community-Begeisterte aus ganz Österreich online trafen einander in Zoom und wonder.me.

Was braucht eine Community?

Gleich zu Beginn beschäftigte uns die Frage, was denn so eine Community ausmacht und braucht. Eine unserer Antworten: einen gemeinsamen Purpose und eine klare Identität, an die jede/r Einzelne anknüpfen kann.

Die #clca soll ein Netzwerk sein, in und mit dem wir gemeinsam an dem wachsen möchten, was die Zukunft im Corporate Learning bringen wird. Der Bedarf nach Kompetenzvertiefung und -erweiterung wird immer dynamischer und schneller. Das gilt für Corporate Learning Experten genauso wie für die Mitarbeiter in den Organisationen, die sie betreuen und begleiten. Das wollen wir gemeinsam erkunden und voneinander für die eigenen Aufgaben profitieren.

Learning – just in time, das wird die Maxime der kommenden Jahre sein

Learning – just in time, das wird die Maxime der kommenden Jahre sein – für Mitarbeiter aber auch für uns selbst. Mit und in der #clca wollen wir gemeinsam am Puls der Zeit sein – vordenken und vormachen. Schließlich soll nicht jeder das Rad neu erfinden müssen. Und: wir wollen das „Chapter Austria“ in der internationalen Corporate Learning Community sein.

In der #clca darf sich jede und jeder willkommen heißen, der gerne seinen Beitrag leisten möchte. Hier wird jeder mit seiner Expertise anerkannt und darf sich persönlich weiterentwickeln.

Menschen und Plätze, …

Eine Community ist wie ein Dorf. Mit dieser Metapher haben wir beschrieben, wie diese Community langfristig Bestand haben und wachsen kann.

Es braucht Menschen, die sich in diese Gemeinschaft einbringen.

Es braucht Menschen, die sich in diese Gemeinschaft einbringen. Daneben braucht es ein paar wenige, die das Geschehen aktiv gestalten – für die #clca sind das Clemens, Florian, Reinhard, 2x Stefan sowie ich selbst.

Darüber hinaus: Ein zentraler (Markt-)Platz für Begegnung und Austausch ist wichtig. Dort wo man hinkommen und einander treffen kann – hier haben wir LinkedIn und Telegram gefunden und haben dies in einem Voting auch bestätigt.

… Themen …

Natürlich braucht es in diesem Dorfleben auch Themen, über die man sich austauschen kann und will. Am Besten sind es “echte” Probleme oder Geschichten aus dem Alltag, an denen man gemeinsam arbeiten und lernen kann. Vielleicht bilden sich in der Community auch kurzfristige Partnerschaften, die gemeinsam an Zukunftsthemen arbeiten, experimentieren und dabei einander über die Schulter blicken.

Damit schaffen wir die Grundlage für unsere zukünftige Erfolge im Corporate Learning.

… und eine entsprechende Grundhaltung!

Eines war den Teilnehmern des Kick Offs ganz wichtig (mir übrigens auch):

Mit der gemeinsamen Grundhaltung des Menschseins und der respektvollen Begegnung wollen wir uns gemeinsam auf die Reise in die Zukunft des Corporate Learning begeben – fernab jeder Profilierung oder Verkaufsneigung. Unterschiede und Vielfalt wollen wir produktiv nutzen und nicht bekämpfen.

Der Anspruch an die Community wurde bereits im Kick Off sehr hoch angesetzt:

Wir gestalten die Zukunft des Corporate Learning und lernen gemeinsam und von anderen.

Das bedeutet auch, dass Berater nicht automatisch die Gescheiteren und Kunden die Bedürftigen sind. Und es bedeutet auch, dass wir keine Best Practices finden werden. Aber an einer Next Practice wollen wir gemeinsam arbeiten und uns gegenseitig unterstützen.

Klingt romantisch? Vielleicht!

Aber es ist ein guter Weg, aus dem „eigenen Saft“ rauszukommen, gemeinsam (neue) Varianten und Optionen zu finden und uns gegenseitig anzuspornen und zu challengen. Aber natürlich gilt in dieser Community: No Sales, please!

So möchte die #CLCA arbeiten – herzlich willkommen!

Wir nehmen uns regelmäßige Treffen zumindest im Quartal vor, laufende Kommunikation und Vernetzung via LinkedIn und Telegram (Voting Ergebnis).

Es sind alle willkommen, die sich gerne für gutes Lehren und Lernen in Organisationen engagieren – unabhängig von Ausbildung, Beruf, Erfahrung oder andern Kriterien.

Und: die Ergebnisse unseres Tun wollen wir auch konsequent dokumentieren. Damit machen wir auch für uns selbst sichtbar, was wir selbst gelernt haben. Und gleichzeitig eröffnen wir anderen die Möglichkeit, an unseren Erkenntnissen oder Einsichten teilzuhaben.

Danke an Markus Engelsberger für die grafische Doku! (C) www.markusengelberger.com

Ideen für die Zukunft gibt es zu Hauf, z.B. eine Graffiti Wand, jedenfalls hemdsärmelig, nicht Hochglanz (das Emotionale muss drinnen sein); oder gleich ein komplettes Manifest als Buch oder Video. Um konkrete Vorhaben zu formulieren fehlte im KickOff noch die Gelegenheit. Mal sehen, was sich ergibt.

Eins ist fix: Nichts bleibt, wie es ist

Das Kick Off im BarCamp-Format ermöglichte bereits konkreten inhaltlichen Austausch. Da hatten wir sogar viel mehr Themen zur Auswahl, als wir tatsächlich bearbeiten konnten.

In allen Themen spiegelte sich wider, dass wir Grundsätzliches auf den Prüfstand stellen und vielfach auch anders sehen müssen.

Die Dokumentationen der unterschiedlichen Sessions könnte man in etwa so zusammenfassen:

1. Lernen ist Co-Kreation

Gibt es ein „richtigen“ Lernorganisation in Unternehmen? Zentral versus dezentral? Themenzentrierter und sozial dezentralisierter?

All diese Fragen führen aber an der Zielsetzung vorbei: Lernen als singulärer Akt Einzelner hat keine Kraft in Organisationen. Lernen ist Co-Kreation. Deshalb werden Communities eine stärkere Rolle spielen.

Lernen als singulärer Akt Einzelner hat keine Kraft in Organisationen

Der Einzelne wird (viel) stärker die Verantwortung fürs eigene Lernen übernehmen (dürfen, sollen, müssen). Dafür braucht es einen klaren Rahmen und idealerweise eine direkte Begleitung. Führungskräfte übernehmen dabei eine ganz wesentliche Rolle (ob denen das schon klar ist?). Aber auch wir im Corporate Learning werden (neue, veränderte, …) Rollen oder Aufträge wahrnehmen.

2. Lernen ist Arbeiten

Integration in den Alltag ist nötig: Möglichkeiten (also wann kann ich mir Zeit dafür nehmen) und Dringlichkeiten (was brauche ich bzw. die Organisation jetzt gerade) spielen eine bedeutende Rolle.

Aber, wo ein Wille da ein Weg. Die Verantwortung für Lernen liegt beim Lerner selbst – und das bedingt jedenfalls Kontrollverlust der Organisation.

Ein schönes Beispiel dazu ist das Siemens Techno Web. Mit einem klar definierten strategischen Ziel war es den Mitarbeitern freigegeben, worauf sie sich fokussieren: Wenn jemand für ein Themen zwei weitere Kollegen aus anderen Abteilungen findet, konnten sie selbständig losarbeiten. Von da aus haben sich dann Netzwerke gebildet, die die Themen weitergebracht haben.

Lernen passiert nebenbei und vielfach unbemerkt.

Lernen während des Arbeitens passiert ganz nebenbei und vielfach unbemerkt. Deshalb ist es wichtig: Ankerpunkte setzen, um das Erreichte zu reflektieren.

LernCoaches könnten im Lernprozess begleiten und beim Reflektieren unterstützen. Oder es könnten Lernsessions im Team stattfinden und Lernerfolge geteilt werden. Konzepte wie Working out loud (WOL), lernOS, oder Communities of practices gibt es ja bereits. Ein wichtiger Schritt vorab: Entscheider von diesen Konzepten überzeugen, um in die Umsetzung zu kommen.

3. Lernen braucht Raum – auch online.

Eine Frage durfte wohl nicht fehlen, nämlich nach den Tools. Wie kriegt man Stabilität in die Vielfalt an Angeboten und Online-Tools? Wie schafft man auch online eine soziale Präsenz?

Essenz der Diskussion: Als Moderator soll man sich bewusst Zeit nehmen, um eine gute Atmosphäre zu schaffen. Also, alle Teilnehmenden einbinden, reichlich zur Beteiligung einladen und für die Gruppe “Lagerfeuer”-momente unterstützen. (Pro-Tipp: jedenfalls die Kamera an!)

Eigentlich einfach, aber doch nicht immer leicht.

So, der Anfang ist wohl gemacht. Demnächst setzen wir fort. Clemens und ich werden wieder moderieren. Wir freuen uns auch über neue Community Mitglieder.

Lernen wir weiter!

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MENSCH IN ARBEIT

Mensch in Arbeit ist das Motto meiner Beiträge: Gute Personalarbeit geht besser! Kommentare, Ergänzungen oder Widerspruch sind mir herzlich willkommen.

HERWIG KUMMER bloggt ...

Seit über 2 Jahrzehnten arbeite und lerne ich im HR-Umfeld und engagiere mich für wirkungsvolle Personalarbeit. Hier blogge ich über meine aktuellen Ideen und höchstpersönlichen Sichtweisen.

WEIL ES MIR WICHTIG IST ...

Formulierungen und Bezeichnungen sind teils weiblich, teils männlich verfasst. In jedem Fall meine ich immer gleichberechtigt alle Geschlechter!