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KI wird’s uns auch nicht lösen …

Man kann eine eigene Küche perfektionieren – und trotzdem schlecht essen.

Die teuersten Geräte ersetzen nicht das Kochen. Ein High-End-Messer schreibt keine Einkaufsliste und gleicht sich nicht mit der Gemüselade ab. Auch die intelligenteste Rezept-App hilft wenig, wenn in der Küche niemand weiß, wer eigentlich entscheidet, was auf den Tisch kommt. Und der teuerste Herd ist nutzlos, wenn am Ende alle gleichzeitig etwas anderes essen wollen.

Genau so schief diskutieren wir gerade über KI.

KI kocht nicht von alleine. Sie arbeitet und produziert, zumindest nicht im Zusammenhang. Und selbst wenn jetzt jemand das Modewort „Agentic AI“ einwirft: Technologie kompensiert keine fehlende Organisation. Sie macht das organisatorische Unklarfheiten nur unbarmherzig sichtbar.

Wie bringen wir KI in die Organisation?

Der Druck ist real. Niemand will zurückfallen. Überall dieses diffuse Gefühl: Die anderen sind schon weiter.

„Die ganze Welt nutzt KI – und Europa diskutiert den Datenschutz.“

Da entstehen Programme, Strategien und Governance-Modelle. DSGVO hier, AI Act dort, ein paar Richtlinien als Garnitur obendrauf. Kennen wir ja bereit aus den Zeiten, wo Digitalisierung ganz oben auf der Prioritätenlisten stand. KI wird´s schon richten, die Verheißungen klingen zumindest nach schillerndem Zaubertrank mit Erfolgsgarantie und Glitzer.

Bitte nicht falsch verstehen: Alles sinnvoll. Alles notwendig. Und trotzdem vermutlich zu kurz gesprungen.

Wir bringen wir die Organisation in die KI?

Denn während wir Technologie implementieren, übersehen wir die unangenehme Frage: Ist unsere Organisation überhaupt in der Lage, daraus Wirkung zu erzeugen?

Studien von McKinsey, BCG oder MIT zeigen seit Jahren ein erstaunlich konsistentes Bild: Der Engpass bei KI ist selten die Technologie – es ist die Organisation dahinter. Oder übersetzt: Nicht die Tools sind langsam. Die Organisationen sind es.

KI ist schließlich kein Projekt. Kein Rollout. Kein Zustand, den man irgendwann erreicht und dann abhaken kann: „AI: done“ – wäre ja praktisch. Mit KI wird man nie fertig. Gerade wenn sie stabil wirkt, verändert sie sich längst wieder. Modelle werden besser, Systeme autonomer, Möglichkeiten verschieben sich. Was heute best practice ist, wirkt morgen schon wie ein Faxgerät mit WLAN.

Und plötzlich wird – schmerzhaft – deutlich: Organisationen brauchen Fähigkeiten, die sie jahrelang kaum kultiviert haben. Teams müssen laufend neu lernen, wie Zusammenarbeit funktioniert, welche Entscheidungen delegiert werden und wo menschliche Urteilskraft unverzichtbar bleibt. KI ist weniger technologische Implementierung als permanentes organisationales Lernen.

Taylorismus, ade?

KI trifft auf Organisationsstrukturen, die durchaus ihre Meriten in den letzten hundert Jahren hatten. Und in dieser Logik haben wir Organisationen über Jahrzehnte weiter gebaut und betrieben: Aufgaben werden zugewiesen. Verantwortung ist begrenzt. Entscheidungen werden nach oben verlagert. Mitarbeitende sollen ausführen, nicht gestalten. Führung informiert, kontrolliert und koordiniert.

Die großen Anbieter sprechen schon von agentischeren Assistenten und bauen eine Governance-Ebene für Agenten gleich mit. Das ist mehr als die nächste Tool-Welle. Darf KI dann eigenverantwortlicher Arbeiten als Menschen in Organisationen? Oder dürfen Menschen nun plötzlich mehr Eigenverantwortung tragen und selbstständiger handeln? Und kann das die Führung – die schon bei verteiltem Arbeiten in die Krise schlittert – überhaupt noch mit?

Die paradoxe Situation lautet: Wir erwarten plötzlich Urteilskraft von Menschen, die wir lange auf Regelbefolgung sozialisiert haben. Doch KI braucht genau das Gegenteil, um produktive Wirkung zu entfalten: Menschen, die einordnen, widersprechen, priorisieren und Verantwortung übernehmen.

Generative Systeme jagen die Produktion von Inhalten hoch. Was sich aber nicht im Ansatz beschleunigen lässt, ist deren Validierung. Das klingt auf den ersten Blick banal, bringt aber eine fundamentale Umkehrung der Arbeitswelt mit sich. Früher war die Erstellung das Nadelöhr. Wer schneller recherchieren, Textentwürfe tippen oder Daten aggregieren konnte, war im Vorteil. Dieser Engpass hat sich durch KI quasi über Nacht aufgelöst. Das neue Nadelöhr ist die Fähigkeit, diese Flut an Outputs kritisch zu hinterfragen, sie auf inhaltliche Korrektheit abzuklopfen, sie strategisch einzuordnen und rechtlich abzusichern.

Und genau hier liegt die Bruchstelle: Während die Produktion von Inhalten gegen Null skaliert, tut es die menschliche Urteilskraft nicht. Sie braucht Zeit, Kontext und Erfahrung.

Noch spannender wird es, wo Systeme selbständig handeln: Entscheidungen vorbereiten, Prozesse anstoßen, Daten interpretieren oder Aufgaben autonom übernehmen. Dann wird eine unangenehme Frage sichtbar: Wer entscheidet eigentlich? Wer prüft die Ergebnisse? Wer greift wann und wie ein? Wer trägt Konsequenzen?

Damit es kein laues Menu wird: Aufräumen und Organisation schärfen

Viele Organisationen haben schon bei menschlicher Verantwortung erstaunliche Unschärfen. KI stört das nicht, aber sie macht diese Unklarheiten schonungslos sichtbar.

Und noch etwas wird sichtbar: wie wenig organisationales Wissen tatsächlich organisiert ist. Viele Organisationen funktionieren über Erfahrung, Beziehungen und implizites Wissen. Das ist menschlich – aber schwer skalierbar. Genau dort liegt aber vielfach der Wert in Organisationen.

Wenn KI auf eine Organisation trifft, die zwar menschlich lebendig, aber strukturell unpräzise ist, verpufft ihre Wirkung nicht einfach nur. Es passiert etwas Gefährlicheres: Sie macht die Organisation dümmer und den Einsatz von KI netto teurer als ohne deren Beitrag.

Wo Prozesse informell wabern („halten wir es pragmatisch“) und Entscheidungen nur aus dem Bauch heraus entstehen, mutiert KI zum Brandbeschleuniger für Missverständnisse. Sie flutet das System mit ungeprüften Inhalten, die niemand mehr validieren kann. Das Ergebnis ist eine Illusion von Produktivität, während in Wahrheit die kollektive Überforderung steigt und die zum Engpass mutierte menschliche Urteilskraft gänzlich kapituliert.

Am Ende nützt der beste Sternekoch in der High-Tech Küche nichts, wenn das Team verlernt hat, das Umfeld produktiv zu klären und einzusetzen. KI macht Arbeitsschritte effizienter, aber nicht immer arbeitsteilige Prozesse. Wer den KI Einsatz von dieser Seite angeht, ist gewziungen endlich wieder zu klären, wie wir zusammenarbeiten wollen und wo und wie KI dabei hilfreich sein kann.

Oder überspitzt formuliert: Man sollte unklare Prozeese – selbst mit KI – nicht automatisieren.

Zwischen Kontrolle und Emergenz: Führung braucht ein Mischpult, keine Fernbedienung

Führungskräfte haben das Business und ihre Leute „im Griff“ – so lautet zumindest die implizite Erwartungshaltung. Führung wird oft als mechanischer Akt verstanden: Messen, ordnen, steuern, optimieren. Oben wird gedrückt, unten soll das Ergebnis rauskommen. Ein lineares Weltbild, das uns wie eine Fernbedienung suggeriert, wir müssten nur das richtige Programm wählen.

Das Erbe von Ford und Taylor: Die Logik der Effizienz

Die Industrialisierung der letzten 100 Jahre hat diese Erwartung zementiert und die Produktivität in ungeahnte Höhen gehievt. Henry Ford verachtfachte die Schlagzahl im Autobau, Frederick Taylor lieferte mit dem „Scientific Management“ die mathematische Blaupause dazu. Der Erfolg gab ihnen recht: Die Welt wurde berechenbar, der Output skalierbar.

Doch während wir die Effizienz perfektionierten, hat sich die Welt unter unseren Füßen gedreht. Das Internet und Social Media, die totale Vernetzung in Echtzeit und nun die KI haben die Spielregeln radikal verändert. Die Dynamik hat sich nicht nur gesteigert – sie ist explodiert.

Die Messbarkeits-Falle: Wenn Präzision und Planung absurd wird

Interessanterweise rückt Performance-Management gerade jetzt wieder ganz oben auf die Agenda. Daten, Echtzeit-Analysen und KI wecken ein altes Versprechen: Die Fantasie der vollständigen Steuerbarkeit. Wenn alles messbar ist, muss es doch auch beherrschbar sein, oder?

Das klingt nach der perfekten Lösung für stagnierendes Wachstum: mehr Reports, straffere KPIs, noch engere Taktung in den Meetings – alles natürlich AI gestützt. Wir versuchen, dem steigenden Tempo mit noch mehr Gaspedal zu begegnen. Doch dieses Versprechen wird nicht eingelöst werden. Warum? Weil uns der Erfolg des letzten Jahrhunderts auf einem (Führungs-)Auge blind gemacht hat.

Der blinde Fleck: Kompliziertheit vs. Komplexität

Wir haben unser Auge für das Komplizierte geschärft: Wir können große Themen in kleine Häppchen zerlegen und im Kleinen Lösungen fürs Ganze bauen. Aber unser Auge für das Komplexe ist trüb geworden – geblendet von den erzielten Erfolgen. Wir behandeln Organisationen wie Maschinen, dabei sind sie soziale Systeme.

Menschen sind nicht berechenbar. Der Teamgeist hat keinen festen Arbeitsplatz und lässt sich nicht per Prämie herbeizitieren. Soziale Systeme funktionieren nicht nach dem Ursache-Wirkung-Prinzip einer Uhr, sondern nach der Logik lebendiger Organismen.

Wer hier die Fernbedienung sucht, erntet nur Widerstand oder Stillstand.

Räumliches Führen: Schärfen wir unseren Blick für die Welt, wie sie ist.

Um in der heutigen Dynamik zu navigieren, müssen wir das zweite Auge wieder trainieren. Erst wenn beide Augen – das für Strukturen und das für Dynamiken – zusammenarbeiten, entsteht „räumliches Sehen“. Wir müssen nicht einmal etwas völlig Neues lernen; wir beherrschen das längst – zum Beispiel im Mannschaftssport oder in der Musik.

Eine gute Band braucht Rhythmus, Struktur und Regeln. Aber die echte Magie, die Resonanz, entsteht erst im Zusammenspiel: im Zuhören, im Reagieren, in der bewussten Improvisation. Hier beginnt die Emergenz. Das klingt akademisch, ist aber pure Natur: Wasser entsteht aus Wasserstoff und Sauerstoff – zwei hochexplosive Gase ergeben plötzlich etwas völlig Neues, das Feuer löschen kann.

Führung als Sounddesign: Ran ans Mischpult!

Leistung in Organisationen ist emergent und entsteht in der Interaktion. Innovation, Vertrauen und Kreativität lassen sich nicht „anordnen“. Sie sind, wie es der Soziologe Hartmut Rosa formuliert, „unverfügbar“. Produktivität und Leistung entstehen genau dort, wo unser direkter Zugriff endet.

Lebendigkeit, Berührung und wirkliche Erfahrung aber entstehen aus der Begegnung mit dem Unverfügbaren. Eine Welt, die vollständig gewusst, geplant und beherrscht wäre, wäre eine tote Welt.

Hartmut Rosa, aus: Unverfügbarkeit 2018, S. 8

Die Kunst der Führung liegt heute im situativen Ausbalancieren. Es gibt Momente, die harte Ansagen und klare Kante brauchen. Und es gibt Momente, die Resonanz und Raum für Exploration benötigen. In der Fachsprache nennen wir das Ambidextrie – die Beidhändigkeit von Stabilität und Agilität.

Vielleicht ist das Bild der Führungskraft als Pilot zu einfach geworden. Vielleicht sind Führungskräfte stattdessen Sounddesigner am Mischpult der Organisation:

  • sie regeln Intensitäten.
  • sie erzeugen konstruktive Spannung.
  • sie verändern Dynamiken und sorgen für Takt und Baseline
  • sie lassen Raum für das Solo Ihrer Expert:innen und für die gemeinsame Improvisation.

Fazit: Die Logik von morgen

Wirksame Führung ist ein soziales Spiel, das zwischen Menschen entsteht. Der Anspruch, alles „im Griff“ zu haben, ist eine Illusion. Wer in Dynamik und Uneindeutigkeit in Führung geht, nutzt die Kraft der Emergenz, ohne die Ordnung aufzugeben.

Denn die größte Gefahr in turbulenten Zeiten ist nicht die Turbulenz selbst. Es ist der Versuch, wie Peter Drucker warnte, „mit der Logik von gestern zu handeln“.

Wenn du alles unter Kontrolle hast, fährst du nicht schnell genug.

Mario Andretti, Formel 1 Weltmeister 1978

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Dieser Beitrag ist aus einem Impulsvortrag entstanden, den ich vor Personaler:innen und Führungskräften im Rahmen der People Experience Community gehalten habe.

Folgende Hypothesen haben wir im Anschluss an den Tischen gemeinsam – durchaus kontrovers – diskutiert:

Hypothese 1 „Der Nachweis von Effizienz beweist genau das Gegenteil“ – Jede zusätzliche Reporting-Struktur kostet genau die Zeit und Energie, die für echte Wertschöpfung gebraucht wird. Was wir an Kontrolle gewinnen, verlieren wir oft an Wirksamkeit.

Hypothese 2 „Führungskräfte spielen nicht mit“ – Führungskräfte sind wie ein Dirgiten:innen oder Sporttrainer:innen: Sie werden am erzielten Ergebnis gemessen – haben aber keinen direkten Zugriff darauf. Wer versucht, direkt einzugreifen, unterläuft damit die eigene Wirkung.

Hypothese 3 „Zulassen ist eine Führungskompetenz“ – Führungskräfte tragen Verantwortung für Ergebnisse, die sie nicht vollständig kontrollieren können. Genau diese Unverfügbarkeit ermöglicht es erst, macht angestrebten Ergebnisse erst erzielbar.

Hypothese 4 „Improvisation schlägt Planung“ – Pläne schaffen Klarheit – und erzeugen Blindheit. Sie fokussieren – und lassen uns übersehen, was tatsächlich passiert. Professionalität zeigt sich nicht im Einhalten des Plans, sondern in der Qualität der Improvisation.

Hypothese 5 „Führung stört Leistung“ – Führung entsteht nicht durch Ermächtigung, sondern durch Entscheidung der Folgenden. Wer auf Anweisung setzt, erzeugt Gehorsam – aber keine echte, maximal mögliche Leistung.

Hypothese 6 „Perfektion zerstört Wirkung“ – Harmonie und reibungslose Prozesse sind oft Anzeichen für gesunde Organisationen. Leistung entsteht aber erst dort, wo Unterschiede sichtbar werden und bearbeitet werden – und nicht wo sie glattgebügelt werden.

Hypothese 7 „System schlägt Intention“ – Wir können Menschen nicht motivieren – nur Bedingungen schaffen, in denen Motivation entsteht. Führung wirkt weniger durch Eingriff – und mehr durch Gestaltung des Umfelds.

Was das #CLCamp26 über die Zukunft des Corporate Learning verrät…

Das Corporate Learning Camp 2026 Mitte März war mehr als das jährliche Klassentreffen. Viele neue Personen waren (wieder) mit dabei, und so wurden die beiden Tage in Hamburg ein besonders lebendiger Denkraum. Damit wurde die Berufliche Hochschule Hamburg zu einem Ort, an dem man nicht nur über Lernen spricht, sondern es auch gleichzeitig erlebt.

Wer die Sessions, Etherpads und Diskussionen rund um #CLCamp26 betrachtet, merkt schnell: Hier ging es nur wenig um einzelne Methoden oder Tools. Es ging um ein grundlegendes Umdenken im Corporate Learning, vielleicht sogar um die nötige Exnovation, wie es Anja C. Wagner formulierte. Und dennoch war eines deutlich spürbar – eine gewisse Unruhe, eine produktive Irritation darüber, wie Lernen in Organisationen künftig überhaupt funktionieren kann.

In der Nachbetrachtung des Camps könnte man einige thematische Linien erkennen, die sich durch das Camp ziehen. Diese möchte ich hier nur kurz skizzieren. Denn das wirklich „Spannende“ liegt genau zwischen diesen Linien und deren Zusammenspiel, all die (noch?) offenen Fragen und auch Widersprüche.

KI verändert Lernen – und stellt unbequeme Fragen

Künstliche Intelligenz war allgegenwärtig. Und gleichzeitig erstaunlich unspektakulär. Denn es ging weniger um Tools als um eine tiefere Frage: Was bleibt eigentlich noch Aufgabe des Menschen, wenn KI immer mehr erklären, strukturieren und beantworten kann?

„KI sollte Lernprozesse unterstützen, nicht ersetzen.“

Diese Aussage ist in zumindest einer Session gefallen. Und genau hier beginnt die Ambivalenz. KI macht Lernen einfacher – und gleichzeitig anspruchsvoller. Sie nimmt uns Reibung ab, aber genau diese Reibung war oft Teil des Lernprozesses. Wenn alles sofort verfügbar ist, droht Lernen oberflächlich zu werden. Gleichzeitig eröffnet KI neue Räume für Reflexion, Anwendung und Transfer.

Vielleicht zwingt uns KI nicht dazu, besser zu lernen. Vielleicht zwingt sie uns, Lernen überhaupt neu zu definieren.

Lernen passiert nicht mehr im Kurs – sondern im Netzwerk

Ein zweites starkes Signal des CLCamp26: Lernen verlagert sich. Weg von klassischen Formaten, hin zu Communities, Austausch und gemeinsamen Denkprozessen. Sessions rund um z.B. Learning Circles oder Mastodon zeigen: Der eigentliche Wert liegt nicht im Inhalt, sondern im Miteinander.

„Die Inhalte sind weniger wichtig als der Raum, in dem gemeinsam gelernt wird.“

Doch so überzeugend diese Idee ist, so herausfordernd ist sie auch. Denn weder Communities noch individuelles Lernen lassen sich nicht einfach steuern. Sie brauchen Freiheit – aber auch Orientierung. Zu wenig Struktur führt schnell zu Beliebigkeit, zu viel Struktur erstickt genau das, was sie lebendig macht.

Organisationen stehen hier also vor einer echten Gratwanderung. Und Corporate Learning mittendrin.

Corporate Learning in der Identitätskrise – oder im Aufbruch?

Vielleicht eine der spannendsten, wenn auch oft unausgesprochenen Beobachtungen: Corporate Learning selbst verändert sich grundlegend, oder sollte es zumindest.

War es früher vor allem Anbieter von Trainings und Programmen, verschiebt sich die Rolle zunehmend. Es geht immer mehr darum, Lernräume zu ermöglichen, Netzwerke zu verbinden und manchmal sogar Organisationen zu irritieren. Das ist kein kleiner Schritt. Es ist ein Rollenwechsel.

Corporate Learning wird damit weniger zur Funktion – und mehr zu einem systemischen Akteur. Einer, der nicht nur Wissen vermittelt, sondern Kultur mitgestaltet. Das ist eine Rolle, in der sich Corporate Learning finden muss – und eine, die ihr erst zugetraut werden muss.

Lernen ist auch eine Frage von Macht

Viele Diskussionen im Camp kreisten um (Lern-)Kultur. Doch unter der Oberfläche ging es oft um etwas Konkreteres: um Kontrolle, Entscheidungsräume und Macht. Wer entscheidet eigentlich, was gelernt wird? Wer darf Lernprozesse gestalten? Und wie viel Autonomie ist dabei wirklich gewollt?

Organisationen sind gut darin, das Bestehende zu schützen. Das wurde im Camp mehrfach deutlich. Neue Lernformen stellen diese Logiken infrage – und stoßen damit zwangsläufig auf Widerstand. Lernen ist eben nicht nur ein Entwicklungsprozess. Es ist auch immer ein Eingriff ins System und immer auch ein Angriff auf den Status Quo.

Vom Training zur Erfahrung – und zur Emotion

In all dem Wandel zeigt sich zusätzlich eine deutliche Erweiterung in den Lernformaten. Klassische Trainings verlieren an Bedeutung. Stattdessen rücken Erfahrungen und Erlebnisse in den Mittelpunkt.

Formate wie Serious Play oder Applied Improvisation zeigen, dass Lernen nicht nur verstanden, sondern gespürt werden soll. Menschen erinnern sich selten an Inhalte – aber sehr gut an Erlebnisse. Was dabei oft unterschätzt wird: Lernen ist nicht nur kognitiv. Es ist auch emotional. Unsicherheit, Neugier, Irritation – all das gehört dazu.

Gerade in Transformationsprozessen wird das sichtbar. Lernen bedeutet hier nicht nur, Neues zu wissen. Sondern auch, mit Unsicherheit umgehen zu können.

Skills, Modelle – und die Realität

Das Trend-Thema Skills war allseits präsent und zog sich durch viele Diskussionen. Organisationen investieren viel in Kompetenzmodelle, Taxonomien und Diagnostik. Und gleichzeitig bleibt ein ungutes Gefühl.

„Wir wissen oft mehr über Skills in unseren Modellen als über Skills in der Realität.“

Was wir brauchen, sind weniger statische Modelle, sondern viel mehr dialogische, situative Ansätze. Das trifft aber selten die Erwartungen und Hoffnungen des Managements. Nichtsdestotrotz: Kompetenzen entstehen im Tun, im Austausch, im Kontext – nicht im Excel-Sheet.

Das klingt zwar plausibel. Aber es macht Steuerung deutlich komplexer.

Zwischen Anspruch und Alltag

Eine der vielleicht wichtigsten Fragen blieb oft unausgesprochen – war aber immer präsent:

„Wie lässt sich das alles eigentlich im Alltag umsetzen?“

Denn neue Lernformate brauchen Zeit. Communities brauchen Aufmerksamkeit. Reflexion braucht Raum. Und genau daran fehlt es in vielen Organisationen. Hier zeigt sich eine zentrale Spannung: Das, was Lernen wirksam macht, passt oft schlecht in bestehende Arbeitslogiken. Oder anders gesagt: Nicht alles, was sinnvoll ist, ist auch einfach umsetzbar.

Das Barcamp als Blick in die Zukunft

Vielleicht liegt eine der stärksten Erkenntnisse gar nicht in den Inhalten – sondern im Format selbst.

Das Corporate Learning Camp ist ein Prototyp. Für genau das Lernen, über das dort gesprochen wird: Selbstorganisiert. Dialogisch. Unfertig. Und gerade deshalb so wirksam.

Es zeigt, wie Lernen aussehen kann, wenn man Kontrolle loslässt und Verantwortung teilt. Und vielleicht ist genau das die eigentliche Botschaft.

Weniger System, mehr Netzwerk

Wenn man all diese Eindrücke zusammennimmt, entsteht ein klares Bild. Corporate Learning bewegt sich weg von Kursen, Plattformen und Contentproduktion. Und hin zu Netzwerken, Gesprächen und gemeinsamen Denkprozessen.

Doch dieser Weg ist kein linearer Fortschritt. Er ist geprägt von Spannungen, offenen Fragen und echten Herausforderungen. Wenn es gelingt, wird Corporate Learning zentraler Teil der Organisationsentwicklung.

Vielleicht lässt sich die wichtigste Erkenntnis des CLCamp26 so zusammenfassen: Die Zukunft des Lernens ist nicht nur eine Frage neuer Formate oder Technologien. Sie ist eine Frage von Haltung.

Oder noch zugespitzter: Lernen wird weniger eine Frage der Methoden sein – und mehr eine des Netzwerks und des emergenten Zusammenspielens vieler.

Einen ausführlichen #CLCamp26 Bericht von Johannes Starke findet ihr hier, von Thomas Jenewein hier.

Wird zweckfreies Lernen zur Überlebensstrategie für Organisationen?

Böse Zungen behaupten ja, Corporate Learning habe sich selbst domestiziert: Lernpfade, Pflichtmodule, Zertifikatsjagd – alles schön und sauber, aber kognitiv ungefährlich. Damit wird Lernen zwar augenscheinlich planbar und vermessbar, aber zumindest aus biologischer Sicht oft bis zur Unmöglichkeit erschwert.

In einem Hackathon der Corporate Learning Community Austria haben wir dieser Tage eine Forschungsreise gestartet und dafür – am Ende dann zwei – Forschungsfragen als Reisedestination erarbeitet.

Ausgangspunkt war die Frage, ob nicht die (vermeintliche) „Nutzlosigkeit“ im Lernen den höchsten Nutzen verspricht und ob in einer hochdynamischen, KI-dominierten Welt dieser Nutzen nicht die einzig sinnvolle Strategie ist, die (Über-)Lebensfähigkeit von Organisationen zu sichern.

Daraus hat sich ein wirklich spannender Diskurs entsponnen, den ich hier auszugsweise nacherzählen möchte.

Zweckfreiheit als Denkraum – ein modernes Humboldt-Paradoxon

In den engeren Blick nahmen wir die Form des „zweckfreien Lernens“. Wir meinen damit das interessensgeleitete, selbstgesteuerte, explorative Lernen im Gegensatz zu utilitaristisches Lernen, also „ein Lernen, um zu“, das vorwiegend in Organisationen bespielt wird. Damit hat Lernen immer einen bestimmten Zweck in Form eines Soll-Ist-Ausgleichs.

Gerade vor dem Hintergrund, dass KI Wissen zunehmend verfügbar macht, die Halbwertszeit von Wissen radikal weiter abnimmt und Wissen noch lange nicht die eigentlich benötigte Kompetenz abbildet, stellen wir die Frage, ob zweckfreies Lernen als möglicher und nötiger Raum für Reflexion und Urteilskraft dienen kann. Dabei bleibt aber die Frage offen: Wie lässt sich ein solcher Freiraum gestalten, ohne ihn sofort in ökonomische Nützlichkeit zu pressen oder ihn romantisch zu überhöhen?

Wozu Organisationen lernen: Effizienz, Gewinn – oder Überlebensfähigkeit?

Bei aller Freiheit wollen wir den Zweck organisationalen Lernens nicht aus den Augen verlieren. Dabei diskutierten wir die Frage nach dem Zweck von Organisationen: ist es „Geldverdienen“ oder „Überleben“, wobei ja Letzteres kaum ohne Erstgenanntes auskommt.

Erst daraus leitet sich die Frage ab, ob es beim Lernen in Organisation nur um Effizienz und kurzfristige Verwertbarkeit geht – oder ob Unternehmen durch Lernen eher ihre langfristige Existenz sichern wollen. Das führte uns zur Überlegung: Wie lässt sich der Zusammenhang von Lernen, Zukunftsfähigkeit und organisationalem Überleben denken, ohne vorschnelle normative Festlegungen zu treffen?

Zwischen ROI und ROE: Der Wert des Unbestimmten

Damit erweiterten wir den Blick auf ökonomische Logiken, z.B. neben dem klassischen ROI auch den ROE („Return on Exploration“) mitzudenken. Erst aus dem zunächst „Nutzlosen“ wird Improvisation im Unvorhergesehen möglich und damit nützlich.

Improvisation verstehen wir dabei nicht das Synonym für „Schlamperei“, sondern auf das passende Agieren im Hier und Jetzt. Wenn ich am Klavier improvisiere, sollte ich bei Zeiten schon viel gelernt und geübt haben, sonst klingt´s halt nicht. Dabei stellte sich nicht die Frage nach einer neuen Kennzahl, sondern: Wie kann die organisationale Kultur Suchprozesse zulassen, deren Nutzen sich erst später oder indirekt zeigt?

Und wonach suchen wir jetzt?

Alls in allem stellen wir damit einen klassischen Management-Ansatz dem Humboldtschen Bildungsideal gegenüber: Ein Management-Denken, das vorwiegend nach Ressourcenauslastung sucht und in sofortiger Verwertbarkeit rechnet (die „Effizienz-Falle“) versus einem zweckfreien Lernens (Humboldt), das als rettender Anker für die menschliche Urteilskraft im Ungewissen fungiert.

Daraus erkennen wir interessante Spannungsfelder wie „Kurzfristige Effizienz vs. langfristige Adaptivität“, „Messbarkeit vs. Nützlichkeit“, „Ressourcenbindung vs. Optionsgenerierung“ und stellen die Frage, ob ein Unternehmen Ressourcen für „nutzloses“ Lernen aufwenden soll und darf – und wie dies (ökonomisch) gerechtfertigt werden kann.

Unsere Arbeitsfrage lautet daher:

Wie kann das unternehmerische Wagnis zweckfreien Lernens legitimiert werden, um das (Über-)Leben von Organisationen zu ermöglichen und ökonomisch zu rechtfertigen?

Dieser Frage wird eine kleine Forschungsgruppe aus Praktiker:innen (so auch ich) noch weiter schärfen, ihr im Logik einer Lernreise in den nächsten 13 Wochen nachgehen und unsere Erkenntnis auch (laufend) teilen.

Also ich freue mich darauf.

P.S. Die zweite Forschungsgruppe erarbeitet relevante Dimensionen, die Lernkultur in Organisationen beschreibbar (und gestaltbar) machen.

HR Trendreports 2026: Vom Beifahrer zum Co-Piloten

Alle aktuellen HR-Trendreports sind sich gerade erstaunlich einig: HR ist der strategische Treiber der Zukunft. Der gerade erschienene HR Inside Trendreport 2026 macht HR sogar zur Architektin organisationaler Zukunftsfähigkeit. Ein schönes Bild, das man sich gern über den Schreibtisch hängt.

Die HR-Thesen 2026 des BPM gehen noch weiter und rufen HR zu, jetzt doch bitte endlich mal Verantwortung zu übernehmen – kommt in die Gänge, auch ohne explizite Mandate, einfach so. Und: das Leistungsprinzip ist (wieder) im Fokus!

Und das DGFP-Impulspapier erinnert uns ebenfalls daran, dass Leistung zwar erwartet wird, aber erstaunlicherweise nur dann entsteht, wenn man positive Bedingungen durch Sichtbarkeit und Resonanz dafür schafft. Überraschung!

Kurz zusammengefasst: HR soll (endlich) strategisch(er) arbeiten. HR soll navigieren.

„HR soll strategischer werden“ – die vermutlich höflichste Art zu sagen: Viel Glück.

Seit Jahren wird HR erzählt, es müsse strategischer werden. Als ob das etwas wäre, das man sich morgens beim Zähneputzen vornimmt. Strategie ist schließlich kein Achtsamkeitsritual. Strategie ist kein Willensakt, es ist ein Mandat – und Mandate verleiht man sich nicht selbst.

Im echten (HR-)Leben sieht die Sache eher so aus:

  • HR trägt Verantwortung für Dinge, die woanders entschieden wurden.
  • HR soll lösen, was im Führungshandbuch nie stand.
  • HR soll liefern, bevor jemand überhaupt formuliert, was geliefert werden soll.

HR soll sich nicht einmischen. Aber wenn es (dann doch) kracht, darf HR die Scherben wegräumen – natürlich diskret, empathisch und bitte ohne großen Aufsehens.

HR ist heute (noch?) die Rundum-Sorglos-Hotline für sämtliche Unternehmensprobleme. Und gleichzeitig emotionales Auffangbecken für ungelöste Führungsfragen.

Wie soll HR aus dem (emotionalen) Reparaturbetrieb seinen Weg zu einem navigierenden Strategien finden? Einfach so? Die DGFP berichtet schon 2024, dass nur ein Drittel der HR-Professionals sich emotional ans Unternehmen gebunden fühlt. Kein Wunder. Wer täglich Scherben aufkehrt, verliert irgendwann Energie – und Bindung.

Rallye statt Zen-Kloster: Warum HR nicht am Lenkrad sitzen muss

Wenn Trendreports HR als Navigator oder Zukunftsarchitekt beschreiben, geht es nicht darum, Führung neu zu verteilen. Strategische Richtung, Priorisierung und Entscheidungen bleiben Aufgabe des Managements. HR übernimmt eine andere Verantwortung: die Gestaltung der Rahmenbedingungen, unter denen Entscheidungen des Managements überhaupt wirksam werden können. HR führt keine Menschen, sondern das System, in dem Führung wirkt.

Es wie im Rallye-Sport: der oder die Pilot:in sitz am Steuer und entscheidet über Geschwindigkeit, Risiko und Linie. Der oder die Co-Pilot:in liest die Strecke, kümmert sich ums Timing, erkennt Gefahren, kündigt Kurven an und sorgt dafür, dass das Ganze kein Blindflug oder Glücksspiel wird.

Also, wenn es eng wird, braucht es HR als diesen Co-Pilot.

Autofahren? Kann doch jeder!

Also wer braucht da jemanden wie HR, das der Fahrerin nur reinquatscht. Stimmen gibt es einige, die die Abschaffung von HR als gute Idee empfinden. Kann doch Führung alles selbst machen.

Tatsächlich braucht die Fahrt zum Wochenendeinkauf wohl keinen Co-Piloten. Nur wenn die Herausforderungen steigen und von permanenter Metamorphose gesprochen wird, wird Support für Unternehmenslenker:innen essenziell. Gerade dann, wenn es um soziale und psychologische Phänomene im wirtschaftlichen Kontext geht, kann HR sehr viel beitragen.

Von Change zu Metamorphose: Willkommen im Dauerflugmodus

Change, Wandel, Transformation – alles irgendwie eines, und doch wiederum nicht. Der HR Inside Trendreport wirft deshalb das Wort „Metamorphose“ in den Raum. Ein recht neuer Begriff im Management, den man spontan eher mit Schmetterlingen verknüpft. Hier wäre mal Begriffsklärung angesagt!

Metamorphose für mich bedeutet: Nichts bleibt beim Alten. Nicht nur die Karte, die Landschaft ändert sich. Radikal. Identitäten, Arbeitsweisen, Rollen – alles in Bewegung. Wer soll da noch Führen und das Steuer in der Hand halten können? Nur mit selbstzugeschriebenem Heldentum wird es nicht gelingen, das Auto auf Spur zu halten, selbst wenn die Straße kaum mehr erkennbar ist.

Heldentum ist out. Einzelne
Talente sind willkommen –
aber nie wichtiger als das
Zusammenspiel.

DGFP Thesenpapier 2026

Systemische Klarheit: Orientierung ohne Wellness-Floskeln

Pläne helfen nicht mehr für Planbarkeit, sondern für „Selbstklärung“ (HR Trendreport). Oder wie es das DGFP Impulspapier formuliert: wir brauchen systemische Klarheit: klare Erwartungen statt unausgesprochener Hoffnungen, echte Prioritäten statt Dauerdringlichkeit, Entscheidungsräume statt Verantwortung ohne Wirkung, legitime Lernzeit statt Fortbildung „on top“, Fokus auf Wirkung statt Aktionismus-Schleifen.

Im Fazit formuliert das Impulspapier:

Eine positive Leistungskultur entsteht nicht durch Druck, Appelle oder einzelne HR-Maßnahmen, sondern durch ein abgestimmtes Zusammenspiel aus Haltung, System und Führung – konsequent und zugleich reifegradgerecht.

Naja, da kann HR schon einiges zur Entwirrung beitragen. Anmerkung vom Co-Piloten: Man muss nicht jede Kurve kennen – nur wissen, wie schnell man sie fahren darf.

Lernen als Infrastruktur: Die Evolutionsstufe nach „Wir machen ein Training“

Einer der wertvollsten Gedanken des HR Trendreports: Lernen ist keine Maßnahme mehr – Lernen ist strategische Infrastruktur.

Die Halbwertszeit von Wissen sinkt so rapide, dass die Distanz zwischen Wissenserwerb und Anwendung gegen Null gehen. muss.

HR Inside Trendreport 2026

Ganz nach Harold Jarche, der schon seit 2010 postuliert: „Work is learning. Learning is the work„. Jetzt scheint es wohl so weit: Arbeiten und Lernen verschmelzen. Wer versucht, beides sauber zu trennen, bremst das gesamte System aus.

Damit verschiebt sich HRs Rolle fundamental: weg von punktuellen Trainings und Programmen, hin zur Architektur von Lern-, Entscheidungs- und Reflexionsräumen. Oder anders gesagt: HR wird vom Baustoffhändler zur Architektin. Architekt von Lern-, Entscheidungs- und Reflexionsräumen. Nicht Lieferant einzelner Seminare. Nicht Eventplanerin mit LMS-Lizenz. HR wird zum Architekten kritischer Business-Infrastruktur.

Wow, das ist eine Ansage, wo der Begriff Transformation tatsächlich nicht mehr ausreicht: Die Metamorphose des Corporate Learning!

Zum Schluss: HR als Co-Pilot – aber bitte mit funktionierender Sprechanlage

Die (unmittelbare) Zukunftsrolle von HR wird als Navigatorin und Architekt bezeichnet. In der Praxis ist HR häufig noch Stoßdämpfer.

Doch wahrscheinlich greift beides zu kurz. In einer Welt der permanenten Metamorphose braucht es Co-Pilot:innen, die Support und Orientierung geben, bevor es kritisch wird – und die im entscheidenden Moment nicht erst gefragt werden müssen, sondern aktiv mit-fahren. Fundiert, pointiert, klar.

Das ist kein glamouröser Job. Aber ein entscheidender. Und er will gelernt sein.

Den Rechtfertigungsdruck auf HR wird das auch in Zukunft wohl nicht mindern. Ganz im Gegenteil. Co-Pilot:innen machen das Rennauto schwerer, lenken mitunter ab und werden oft erst vermisst, wenn es ohne sie zu spät ist. Aber wie gesagt: für den Sonntagsausflug braucht es tatsächlich keine Co-Piloten. Aber wenn es um was geht, sind sie unverzichtbar.

HR sollte von der Rückbank endlich auf den Beifahrersitz – nicht als Beifahrer, sondern als echter Co-Pilot. Nicht alle wollen das, nicht alle können das. Nur ohne Co-Pilot kommt kein Racing-Team als erster sicher ins Ziel.

Links zu den Reports:

2026 wird weiß – und jetzt?

Willkommen 2026, willkommen im Nebel!

Selbst Pantone legt sich nicht mehr fest und flüstert nur noch. Nach Jahren schriller Farben heißt die Trendfarbe 2026 Cloud Dancer: ein weiches, schwereloses Weiß. Zum ersten Mal steht Weiß im Zentrum. Pantone nennt es eine Antwort auf Überstimulation – ein kollektives Bedürfnis nach Ruhe, Präsenz und Klarheit.

Technisch gesehen enthält Weiß alle Farben. Pigmenttechnisch verdünnt es sie. Es schafft Raum. Und genau darin liegt die Ambivalenz.

Cloud Dancer: Beruhigend, aber gefährlich

2025 war – zumindest in Mitteleuropa – ein Jahr der Krise: wirtschaftlicher Druck, Downsizing, Sparprogramme, Unsicherheit. Die damalige Trendfarbe Mocha Mousse versprach Erdung und Behaglichkeit. In der Praxis fühlte sich davon wenig an. Und nein: 2026 wird diese Realität nicht einfach wegwischen.

Vielleicht passt Cloud Dancer deshalb so gut: ein Weiß, das alles enthält und alles entschärft. Beruhigend, ja – aber auch gefährlich. Wer nicht aufpasst, wird geblendet.

Und genau das ist das Problem: Wir bräuchten jetzt weniger beruhigenden Nebel, sondern mehr führende Richtung.

Transformation! Klingt bedeutend – aber wohin?

Der Optimismus hält sich in Grenzen. Laut Gallup glauben in Österreich nur rund 15 % der Menschen, dass 2026 besser wird. Vertrauen und Zuversicht klingen anders.

Gleichzeitig hören wir überall denselben Imperativ: Transformation. Klingt nach Zaubertrank – alternativlos, bedeutend. Doch Hand aufs Herz: Wohin eigentlich? Wer keine Vorstellung hat, wohin, erzeugt Bewegung ohne Richtung – und nennt es Fortschritt. Willkommen im Nebel.

Wenn Orientierung fehlt, wird der Begriff Transformation schnell zum Euphemismus für Re-Strukturierung. Viel Aktivität, wenig Klarheit. Entwicklung ohne Entwicklungslogik.

Entscheidungen sind Wetten – Nicht-Entscheiden auch

Klarheit fällt nicht vom Himmel, auch nicht aus weißen Wolken. Es gibt keine Sicherheiten mehr, kaum etwas ist vorherseh- noch berechenbar. Selbst physikalische Gewissheiten geraten ins Wanken – man denke an die Hubble-Spannung, die zeigt, dass sich das Universum schneller ausdehnt, als unsere Modelle erlauben.

Wer daraus den Schluss zieht, sich alle Optionen offenhalten zu müssen, landet oft im Einheitsweiß. Alles ist möglich – und dadurch wird alles beliebig. Was wir brauchen ist, ein entschiedenes Festlegen. Jede Entscheidung ist nur ein educated guess, eine Wette auf die Zukunft. Da gibt es keine Sicherheit. Und dennoch sind Entscheidungen essenziell, denn Orientierung entsteht nicht durch weiteres Verdünnen, sondern durch Auswahl.

Ent-scheiden heißt vor allem weglassen.

Vielleicht wirds 2026 doch etwas unbequem, denn Klarheit entsteht nicht aus dem Nebel von außen, sondern beginnt bei uns selbst. Wenn alles möglich ist, braucht es nicht keine Norm-alität in modernen, nüchternen Weiß, sondern bewusste Buntheit in den Vielen. Und diese Buntheit entsteht erst durch Entscheidungen. Im Wortsinn: Ent-scheiden – etwas wegnehmen, um für das Platz zu machen, was wirklich zählt.

Das braucht Mut. Entscheidungen fühlen sich selten eindeutig an. Sie kommen mit einem Cocktail aus Hoffnung, Zweifel, Angst und Zuversicht. Mut bedeutet nicht Bedenken oder Ängste zu verdrängen, sondern mit und entlang diesen Gefühlen klar zu werden. Denn zwischen Mut und Übermut liegt nur ein schmaler Grat, der immer wieder neu austariert werden will.

Ein FOMO-Trost: Keine Entscheidung ist endgültig. Sie kann überprüft, angepasst, revidiert werden – wiederum durch eine neue, bewusste Entscheidung. Entscheiden bedeutet dabei aber nicht Aktionismus. Entscheiden heißt, sich ernsthaft festzulegen. Dinge zu beginnen. Und andere bewusst zu beenden oder nicht anzugehen. Damit schaffen wir Raum für Überraschungen, für Serendipität, deren Wert wir für uns erst erkennen, wenn wir in uns klar (also entschieden) sind.

Transformation ohne Entscheidung? Kein Fortschritt – nur Aufschub

Ein aktuelles Beispiel: MTV. 1981 startete der Sender mit „Video Killed the Radio Star“ – der Ankündigung einer neuen Ära nach dem Radio. MTV ist mit Jahreswechsel Geschichte. Das Radio gibt es noch immer. Nicht, weil es alles richtig gemacht hat, sondern weil es sich immer wieder entschieden hat, was es sein will – und was nicht. Nicht mehr, sondern weniger.

Transformation ohne Entscheidung ist kein Fortschritt. Sie ist Aufschub.

Durch den Nebel führt kein Umweg

Die viel geforderte Klarheit entsteht nicht neben Emotionen, sondern mitten durch sie hindurch. Dinge loszulassen kann schmerzen – und zugleich erleichtern. Es macht freier, neuen Möglichkeiten zu begegnen. Vielleicht entsteht daraus jene Hingabe, die Harald Schirmer kürzlich so treffend beschrieben hat: nicht naiv, sondern bewusst.

Was heißt das für HR?

Auch HR muss sich festlegen, vor allem was es leisten kann und will. HR ist kein Nebelscheinwerfer und kein Aufputz. Vielleicht hat HR eher die Aufgabe eines Prismas: Es hilft, individuelle Farben sichtbar zu machen, ohne das gemeinsame Ganze zu negieren. Oder vielleicht ist es gar umgekehrt, wenn es gilt, vielen einzelne Farben in ein stimmiges Ganzes zu bündeln. Und möglicherweise kann HR 2026 beitragen, entschiedene Klärungen zu erarbeiten. Nicht nur, aber besonders in Transformationen.

Egal, was 2026 bringt: Ohne echte Zusammenarbeit zwischen HR und Führung wird es nicht gehen: Kollaboration statt bloßer Kooperation. Wenn viele unterschiedliche Farben bewusst zusammenspielen, entsteht mit etwas Abstand vielleicht genau das, was Cloud Dancer verspricht: ein präsentes, harmonisches Ganzes.

Nicht trotz klarer Entscheidungen – sondern wegen ihnen. Prosit 2026!

CLC-Camp 25: „Nicht stören – ich lerne“ und andere Absurditäten

Das gedachte Türschild lag nur wenige Minuten auf dem Tisch, bevor es zum roten Faden des Barcamps wurde:

„Nicht stören – ich lerne.“

Ein Satz, der banal klingt, aber eine ganze Lernkultur seziert. Niemand stellt sich ein solches Schild ins Büro oder hängt es an die Tür. Nicht nur, weil Lernen sich gar nicht so leicht vom Tun abkoppeln ließe, sondern viel mehr weil Lernen noch immer als unproduktive Unterbrechung gilt.

„Lernen ist für Menschen und Organisationen wichtig“ rufen wir einander kopfnickend zu, wird aber im Alltag – wenn überhaupt noch Zeit bleibt – erst erledigt, wenn die „echte Arbeit“ getan ist. Echte Erlaubnis im Arbeitsprozess fehlt, (Lern)Ziele kommen über nette Wunschvorstellungen nicht hinaus, und manche verhalten sich, als seien sie längst „ausgelernt“ – übrigens nach diesem Tag der dezidierte Unwort des Corporate Learning Camps diese Woche in Wien.

Mit dieser Energie und Offenheit starteten wir in 19 Sessions, die flugs am Sessiongrid klebten. Das Teilgeber:innen–Feld war bunt gemischt, aus allen Teilen Europas – entweder direkt angereist oder schon länger in und rund um Wien lebend. Die Location hat den Tag wunderbar getragen (DANKE an den Sponsor ÖPWZ, das uns das Trainingszentrum im Zentrum Wiens für diesen Tag zur Verfügung gestellt habt).

Mehr Intelligenz ins Lernen…

… das war unser Motto für dieses Barcamp. Und da durfte das Thema „Künstliche Intelligenz“ nicht fehlen. Aber es war allen klar, dass KI ohne die anderen (menschlichen) Intelligenzen nur ein stumpfes Werkzeug ist. Niemand sprach über Tools, Prompt-Baukästen oder Abkürzungen. Stattdessen über etwas viel Fundamentaleres, nämlich den Dreiklang „Können, Wollen, Dürfen“.

Kann ein Team überhaupt beurteilen, wann KI präzise oder gefährlich halluzinierend arbeitet? Wollen Menschen KI nutzen, wenn sie gleichzeitig Angst haben, bewertet oder ersetzt zu werden? Dürfen Teams experimentieren oder wird jeder Fehler sofort sanktioniert?

KI wurde damit zum Spiegel organisationaler Reife – nicht zum Technikthema. Und je länger wir sprachen, desto klarer wurde: KI scheitert nicht an fehlenden Skills, sondern an unpassender Lernkultur.

Wissen ist kein Assest, es ist ein Netzwerk

Damit rückten Governance, Entscheidungslogiken und Konfliktfähigkeit ins Zentrum. Strukturen, die Entscheidungen verzögern oder Verantwortlichkeiten zerfasern, verhindern mehr Lernen als jede Tool-Lücke. Und psychologische Sicherheit ist keine Nettigkeit, sondern die Grundbedingung für jede Lernbewegung. Wer „Ich weiß es nicht“ nicht sagen darf, wird auch mit KI nichts anfangen können – außer sie zu verstecken.

Spannend war, wie stark der Tag zeigte, dass Lernen dort entsteht, wo Menschen in Kontakt kommen – nicht dort, wo Prozesse sauber designt sind. Die Sessions zu Crowd Thinking, zu Expert Debriefing, zu Schulterblicken und zu „Nutzen, was da ist“ erzählten alle dieselbe Geschichte: Wissen ist kein Asset, es ist ein Netzwerk. Es wird aktiviert, wenn Berührungspunkte geschaffen werden – nicht, wenn Wissen abgefragt wird.

Lernen ist nicht Konsum, sondern Produktion

Das zeigte sich auch in den Formaten: Während im einen Raum über VR-Future Skills gesprochen wurde, zeigte ein anderer, wie mächtig Stift und Papier sein können. Schreiben ordnet Gedanken, Lesen hilft weiter, wenn Zuhören schwerfällt. Und im Obergeschoss entstand nebenbei ein spontanes Podcast-Studio, als unübersehbares Signal: Lernen wird nicht konsumiert – Lernen wird produziert.

Die Session zu Karrierewechseln erzählte dasselbe Prinzip auf persönlicher Ebene. Kompetenzen wachsen nicht entlang der Jobtitel, sondern an den Brüchen dazwischen. Transferfähigkeiten erkennt man nicht im Lebenslauf, sondern am realen Problem, das jemand lösen kann. Nebenbei landete das Thema Ageism auf dem Tisch — die Frage, ab wann jemand angeblich „zu alt“ ist. Die Antwort: nie. Die Realität: naja, komplizierter.

Wieviel Anreiz braucht Lernen?

Aus einem kurzen Pausengespräch zwischen Connie und mir entstand eine spontane Session „Braucht Lernen extrinsische Motivation, damit es gelingt?“. Connie argumentierte, dass Neugier und Wissensdurst erst durch extrinsische Impulse entstehen. Meine Gegenthese: extrinsische Motivation erstickt intrinsische Motivation – und hält nur solange die Dosis immer höher gehalten wird. Es ist wie bei Koffein: kurzfristig wirksam, aber kurzer Haltbarkeitszeitraum – und am Ende gar schädlich und wirkungslos.

Am Ende dieser guten Diskussion stand die Erkenntnis: Zuerst sollten wir Begriffe klären und dann erst diskutieren und abwägen. Und als Versuch einer Antwort auf die Frage: ein externer Funke kann schon helfen, Lernfreue zu initiieren — aber (dauerhaft) brennen muss es innen. Und die Organisation sollte dieses Brennen schützen und nicht ersticken.

Damit war die Brücke zurück zum Türschild geschlossen.

Modelle sind gut, aber kein Selbstzweck

Vor diesem Hintergrund bekam AVERA, das Admonter Veränderungsmodell, eine besondere Bedeutung. Nicht als Heilsversprechen, sondern als Orientierung. Das Modell wurde über die letzten drei Jahre in der Corporate Learning Community Österreich erarbeitet und weiterentwickelt und bieten einen hilfreichen Rahmen für die Begleitung von Veränderungs- bzw. Lernprozessen in Organisationen. Es hat nicht den Anspruch, Komplexität zu zähmen – sondern Wechselwirkungen, v.a. zwischen Management und Corporate Learning sichtbar und gestaltbar zu machen. Die passende Erinnerung aus der Nugget-Wand: Ein Modell ist kein Selbstzweck.

Lernen tun wir sowieso – aber nicht immer das, was wir (andere) wollen.

In der Abschlussrunde ergab sich aus meiner Sicht eine klare Zusammenfassung dieses vielfältigen Tages, der wie im Flug vergangen ist:
Lernen funktioniert besonders dann gut, wenn Organisationen Orientierung bieten (Future Skills), Geschichten erzählen (Story matters!), Räume öffnen (Lernzeit) und dabei nicht überdidaktisieren (Ein Modell ist kein Selbstzweck) – und wenn sie akzeptieren, dass Lernen die meiste Zeit leise und kaum bemerkt passiert.

Lernen ist immer eine ex-post-Beschreibung.

Oder einfacher: Lernen ist nicht das, was wir planen. Lernen ist das, was trotzdem passiert.

DANKE an alle Teilgeber:innen – ich freue mich schon aufs nächste Mal!

Session Plan
Nugget Bowl

Dios de los muertos – am Friedhof unserer eLearnings

Es sind die Dios de los muertes, die Tage der Toten Wir stehen an den Gräbern. Doch nicht in Mexiko, sondern mitten in unseren Learning-Management-Systemen. Zwischen Klickpfaden, Zertifikaten und Abschlussbuttons – dort, wo die bunten eLearnings liegen, die einmal mit besten Absichten gebaut wurden. Willkommen am Friedhof unserer digitalen Lernmodule.

Wir haben sie mal alle gekannt. Und so viel Hoffnung in sie gesteckt. Jetzt liegen sie da. Die Microlearnings mit stockfoto-lächelnden Menschen. Die zehnminütigen Pflichtmodule mit Quiz am Ende. Die KI-generierten Kurse, die nie jemand wirklich gesehen – geschweige denn verstanden – hat.

Sie alle liegen hier. Und wir gehen weiter, zufrieden. Schließlich haben wir „Content geliefert“, didaktisch wertvoll, versteht sich.

Der Sendewahn

Egal, ob in Präsenz oder virtuell – lange Zeit haben wir uns im Corporate Learning vor allem als Content-Produzenten verstanden. Und viele Trainingsanbieter haben dieses Selbstverständnis noch befeuert. Ein neues Thema? Schnell ein Training oder – weil alltagsverträglicher – ein eLearning. Ein Compliance-Update? Klick, Klick, Haken dran.

Und dank KI geht das heute noch viel flotter, was für ein Segen – PDFs rein, Content raus, fertig. Mit leuchtenden Augen sind wir ganz blind für die Wirkungsarmut all dessen. Denn wir verwechseln Lernen mit Lehren, das bemühte Bereitstellen von Wissen mit dem natürlichen Prozess des Lernens. Und wir nehmen an: wenn sie klicken, werden sie wissen, und werden es daher auch (anders) tun.

Die Realität sieht freilich anders aus. Wir senden – aber kaum jemand empfängt. Wir produzieren – aber kaum jemand verarbeitet. Wir erzeugen Datenpunkte – aber keine Entwicklung.

Ein eLearning ins LMS zu hängen, führt nicht automatisch zu Lernen. So wie ein Fitnessgerät im Keller kein Training ersetzt. Das wissen wir natürlich längst, und dennoch tun wir (noch?) nicht anders.

Der fehlende Rahmen

Echtes Lernen passiert nicht im Modul, sondern im Kontext. Erst wenn Relevanz, Resonanz und Reflexion zusammentreffen, wird Wissen lebendig und erwacht die Lust aufs Lernen:

  • Relevanz: Warum soll ich mich damit beschäftigen? Wofür?
  • Resonanz: Wer interessiert sich dafür, ob ich es tue?
  • Reflexion: Was bedeutet das für meine Arbeit, mein Team, meine Entscheidungen? Was müsste ich dazu anders machen?

Alle drei Ingredienzien für echtes Lernen entstehen aber nicht in eLearnings, sondern durch das Rundherum – die Menschen, die Führung, der Dialog. Und wenn wir Lerninhalte ohne diesen Rahmen ausliefern, so pflanzen wir Samen – ohne Erde, Wasser, Licht. Da wolten wir uns nicht wundern, dass kaum etwas wächst.

Vom Content zur Inszenierung

KI wird uns das Produzieren erleichtern, oder tut dies schon, keine Frage. KI ist aber nicht die einzige Intelligenz, die wir für smarte Lernsettings nutzen sollen. Nutzen wir z.B. auch emotionale, soziale und kollektive Intelligenzen, schaffen wir jenen Rahmen, in denen KI-produzierte Angebote auch tatsächlich wirksam werden können.

Denn unsere eigentliche Aufgabe als Corporate Learning Profis liegt nicht (mehr9 primär im Erstellen von Content, sondern im Inszenieren von Lernmöglichkeiten.

Das heißt: Aufgaben, die an echte Arbeitsprobleme andocken – „desirable difficulties“ statt Multiple Choice. Und auch: Führungskräfte, die Lernprozesse begleiten, nicht nur freigeben sowie Teams, die gemeinsam lernen, statt isoliert klicken. Das heißt auch: Lernräume, in denen Fragen erlaubt sind – und Scheitern dazugehört.

Erst damit beginnt Lernen wirklich zu leben.

Wir feiern die Toten und lieben das Leben.

Wir stehen am Friedhof unserer eLearnings – teils ordentlich beschriftet, teils auch nicht (mehr) ganz klar, wo was wie liegt. Aber egal, wenn der Rahmen stimmt, kommen wir auch damit zurecht. Der kanadische Philosoph und Lehrforscher Stephen Downes formulierte unlängst:

„A course should be a catalyst, not a warehouse.“

Ein Kurs darf kein Lagerhaus für Inhalte sein, kein digitales Archiv, das Wissen konserviert. Er muss ein Katalysator sein – ein Auslöser für Vernetzung, Beteiligung und Veränderung. Denn Lernen ist Vernetzung: Wissen entsteht nicht durch Konsum, sondern durch Verbindungen – zwischen Menschen, Themen, Erfahrungen. Und: Lernen ist Partizipation: Lernende sind keine Rezipient:innen, sondern Akteur:innen. Sie wählen, gestalten, remixen, interpretieren. Denn: Lernen ist Bewegung: Kein Endpunkt im LMS, sondern ein Startpunkt für Dialog, Anwendung und Weiterentwicklung.

Also, lasst uns aufhören, Inhalte zu stapeln – und anfangen, echtes Lernen zu entfachen. Lasst uns Lernräume schaffen, in denen aus Klicks Erkenntnis wird, aus Modulen Bewegung, aus Wissen Wirkung.

Vielleicht sollten wir nicht nur in Mexiko, sondern auch hier unseren „Día de los Muertos“ im Corporate Learning feiern – nicht um zu trauern, sondern um freudvoll Abschied zu nehmen: von Content-Halden, von PDF-Friedhöfen und von der Illusion, dass Bereitstellung von Wissen schon Lernen ist.

KI – Lernbooster oder Lernkiller?

Die scheinbar unendlichen Möglichkeiten des Machine oder Deep Learning stehen bereits als Game Changer fest. Künstliche Intelligenz verändert alles – wie wir kommunizieren, wie wir arbeiten und wahrscheinlich auch wie wir leben werden.

In den letzten Monaten haben die Large Language Models (LLMs) als generative KI breitenwirksam beeindruckt, zunächst mit ihren sprachlichen und später audiovisuellen Kompetenzen. Ihre Fähigkeiten entwickeln sich permanent weiter. Am Start stehen u.a. bereits RAGs, LAMs und LCMs mit noch viel umfangreicheren Möglichkeiten.

Früher nannte man Computer noch Blechtrottel, heute nennt man sie superintelligent. Morgen übernehmen sie die Regie unseres (Arbeits)lebens?

Sind Computer damit erwachsen geworden oder pubertieren sie gerade? Oder ist das alles nur ein geschickter Narrativ findiger Marketingstrategen des Silicon Valleys?

Wir wollten es genau wissen und haben uns im CLC Kernteam zu einer gemeinsamen Lernreise über künstliche Intelligenz verabredet.

Rein ist Land der unbegrenzten Möglichkeiten, raus in den Wilden Westen.

Zu fünft brachen wir auf: 13 Wochen, 2 Lernstränge.

Erstens: Jede:r verfolgt eigene Lernziele rund um KI und verfolgt diese eigenständig. Zweitens: wir bündeln unsere Aktivitäten, kuratieren Quellen und lernen so über den wöchentlichen Austausch und gemeinsame Aufgaben. Eine Lernreise, völlig frei, ohne Skript und Vorgaben. Einfach mal losziehen.

(Fast) alle von uns waren lernreisenerfahren, so war die Struktur für die Safari rasch gefunden: wöchentliche Sync Meetings, gehostet und moderiert durch einen von uns, dazwischen Selbstlernen. Zusätzlich hatten wir alle 3-4 Wochen planmäßige Boxenstopps, also kleine Retros, wo wir nicht nur auf Inhalte, sondern auch auf unser gemeinsam Tun blickten.

Die wöchentlichen Sync Meetings liefen alle in etwa so ab: Check In, 3 Leitfragen, Check Out. Die drei Fragen variierten immer ein wenig, könnte man so wiedergeben: „Was habe ich seit dem letzten Sync-Call gemacht?“, „Wie geht es mir mit meinem Lernziel?“ und „Was nehme ich mit vor? Wie geht es weiter?“

Alle da? Los geht’s!

In den ersten beiden Wochen formulierten und feilten wir an unseren individuellen Ziele. Mein Fokus:

Was kann Künstliche Intelligenz wie zu selbstgesteuerten Lernprozessen beitragen? Was kommt demnächst und wie kann sich L&D heute schon darauf vorbereiten?

Dann ging es schon rein in eine Orientierungsphase und arbeiteten uns in das Thema mit Hilfe von zwei aktuellen Papers ein (State of AI — Lernhacks. Innovatives Lernen & Lernkultur. und KI-meets-LD)

KI, wer bist Du und wenn ja, wieviele?

Schnell erkannten wir, dass KI nicht gleich KI (und auch nicht AI) ist. Aktuell im Fokus ist „generative KI“, die nur eine der vielen Formen (siehe z.B. hier). Sie nutzt maschinelle Lernalgorithmen, um selbstständig Input und Output zu verknüpfen und so mit neuem Input auch neuem Output zu generieren. Allein dadurch erklärt sich das Phänomen der Halluzination – die KI liefert IMMER Output, auch wenn der Input keinen sinnvollen Output zulässt (Augen auf beim Prompting!)

KI liefert IMMER Output, auch wenn der Input keinen sinnvollen Output zulässt

Und ein zweites Phänomen erklärt sich aus der Funktionsweise von Sprachmodellen – die Input-Output-Relation basiert immer auf Unmengen an nicht immer nachvollziehbaren (Trainings)Daten. Was da nicht drinnen ist, wird nicht berücksichtigt. Also von Intelligenz eigentlich wenig Spur. Und nochmals: Output generiert KI jedenfalls, auch wenn die Trainingsdaten nur bedingt matchen.

KI selbst weiß nichts, KI tut nur so als ob.

Zu dieser Einsicht kamen wir über Texte, Coursera-Kurse und andere Videos für uns, um die Funktionsweise von generativer KI besser zu verstehen. Damit konnten wir auch mögliche Anwendungsfelder erahnen bzw. auch Restruktionen erkennen.

Und gleichzeitig unser Prompting verbessern: eine Woche lang versuchten wir uns im Optimieren von Prompts (z.B. via RADAU oder CREATE Strukturen) auf verschiedenen Plattformen. In der Chatbot Arena lassen sich sogar LLM Modelle direkt miteinander vergleichen.

Dabei haben wir unsere Chat-Partner:innen durchaus lieb gewonnen (das sollte sich später noch ändern) und so entdeckten wir den Begriff Anthropomorphismus.

Abgrund im Hintergrund?

Doch was hat das alles mit Corporate Learning zu tun?

In L&D Global Sentiment Survey 2024 von Donald Taylor bestätigten 21,5% der Befragten KI als das „heißeste“ Thema in der L&D-Welt. Platz 1. 2023 stand KI noch auf Platz 2 und in 2020 sogar nur auf Platz 5.

Der Segen von KI in der aktuellen Praxis bzw. Angebotslandschaft liegt derzeit stark im Erstellen von (neuen) Lernangeboten: pdf rein, Lernstrecke raus. Sooo einfach! Rapid Content Production nennt sich das. Eine längerfristige Strategie zum KI Einsatz in Lernwelten findet man in L&D Abteilungen noch kaum.

Schöne neue Welt: KI-Systeme produzieren im Handumdrehen unzählige Lernangebote – ohne nennenswerte Grenzkosten. „Senden“ konnten wir bislang schon gut im Corporate Learning. KI verstärkt auch hier das, was schon da ist.

Rapid Content Production! Doch wer soll, kann, darf und will das alles konsumieren?

Doch wer soll, kann, darf und will das alles konsumieren? Die Folge: Content Fatigue für die einen, die Startflagge zum Rattenrennen für die anderen: wenn wir den produzierten Content mittels KI vervielfachen, werden Usern diesen mittels KI wieder zusammenfassen. KI produziert für KI – und Lernen geht K.O. Manche meinen sogar, dass KI uns dümmer macht, da der KI Einsatz Lernen sogar blockiert?

Gebt den Lerner:innen ihr Lernen zurück!

Können wir KI nutzen, nicht nur um Lehrprozesse zu vervielfältigen, sondern um aktive, tiefe Lernprozesse zu anzuregen und begleiten? Kann KI helfen, dass sich Lernende gerne, wiederholt und tiefergehend mit Inhalten auseinander setzen? Kann also KI auch bessere Fragen stellen anstatt nur bessere Antworten liefern?

Meine ersten Erkenntnisse aus der Lernreise: Ja, das geht! Und viel besser als ich zu Beginn gedacht hätte. KI kann sogar Beratung und Coaching.

Die möglichen Rollen reichen von einem persönlichem Agent oder Concierge, der Lernziele klärt oder schärft, den Fortschritt mittels Feedback sichtbar macht und die Motivation zum Themenbereich damit hoch hält, hin zu einem Facilitator, der Gruppenprozesse (wie z.B. eine Lernreise) strukturiert und moderiert, themenspezifische Kollaboration in Dokumenten unterstützt oder Austausch durch Anleitungen und Fragen unterstützt.

Selbst als Coach für persönliche oder soziale Kompetenzen kann KI fungieren, indem sie Feedback in Echtzeit gibt, auf Lernangebote verweist, hilfreiche Fragen in Reflexionsprozessen stellt oder z.B. Kommunikationsverhalten trainiert. Versuche es mal z.B. mit diesem Prompt in einem Chatbot deiner Wahl:

„Du bist ein mein persönlicher Coach als psychologischer Berater. Orientiere dich an lösungsorientierten Methoden. Lass mich die Lösung selbst entwickeln. Gib keine Ratschläge. Kleine Impulse oder Ideen als Vorschläge sind okay, aber bitte keine fertigen Lösungen oder Anleitungen. Sprich klar und konkret, dabei aber warm und verständnisvoll. Stelle wenige Rückfragen, wenn du mehr Information brauchst. Sei langsam, lass uns Zeit. Zu Beginn frage mich nach Anliegen und Ziel. Wenn du glaubst, es ist genug, beende die Session. Wenn ich STOP sage, ist die Session ebenfalls vorbei. Gib mir jedenfalls zum Abschluss eine kleine Aufgabe zu meinem Thema entweder zum Denken, Fühlen oder Machen.“

Selbst als schnell verfügbarer Coach für einfache Themenstellungen kann generative KI bereits heute gute Dienste leisten.

KI und L&D müssen sich erst finden

Eins schneit fix zu sein: Die Technologie des Deep Learnings ist gekommen um zu bleiben und bietet bereits heute – abseits von Rapid Content Production – vielseitige Potenziale fürs Corporate Learning. Und da kommt bald vieles mehr.

Die Gefahr dabei: die vielen neuen Möglichkeiten lenken uns von den eigentlichen Themen und Problemen im Corporate Learning eher ab. Wenn wir nicht acht geben, tauschen wir Qualität und Outcome gegen Speed und Output – und fahren damit möglicherweise (noch) schneller gegen die Wand.

Wenn die Maschinen bessere Maschinen werden, müssen wir Menschen bessere Menschen werden.
(Franz Kühmayer)

Damit ist auch fix: das Lernen wird uns KI nicht abnehmen.

Ganz im Gegenteil, KI ist umso hilfreicher, je mehr wir bereits gelernt haben. Das bedeutet auch: Je größer die Möglichkeiten, desto klarer müssen wir selbst haben, wo wir womit hinwollen und was wir (mit Hilfe von KI) erreichen wollen.

Wenn wir das komplette Feld einfach der KI überlassen, weil es super bequem ist, bringt sie uns bald nichts mehr. Oder verweist uns in die Ecke. Die KI übernimmt die Kommunikation mit den Usern, produziert Content und liefert Antworten in Sekundenschnelle. Wenn das alles so leicht geht, wer macht sie dann noch die Mühe (oder hat überhaupt noch die Fähigkeit), die entscheidenden Fragen oder Prompts für sie zu (er)stellen?

We tend to overestimate the effect of technology in the short run and underestimate the effect in the long run.
(Roy Charles Amara)

Für L&D bedeutet das, dass wir gerne Platz machen dürfen für die KI. Und gleichzeitig unsere Rolle im Unternehmen als echte Veränderungsbegleiterinnen schärfen und bewusst(er) leben.

Damit wir KI mittelfristig hilfreich nutzen können, braucht es uns im Corporate Learning als Entwicklungsdesigner und KI-Dirigenten – anstatt als Steigbügelhalter von KI als Contentschleuder. Was wir dafür dann (noch) dringender brauchen als heute, sind gute (Lern)Voraussetzungen für ein echtes, freudvolles und nachhaltiges Lernerlebnis. Diese müssen wir selbst schaffen – da kann uns KI Ideen liefern, aber umsetzen müssen wir es selbst.

Apropos Ideen liefern: ich fragte ChatGPT, was der wichtigste Punkt sei, worauf sich Corporate Learning für einen wirkungsvollen Einsatz von KI vorbereiten soll. Die Empfehlung: ein hybrides Lernökosystems schaffen. Wie man das konkret macht? (Noch) keine Ahnung, aber vielleicht ist das ja ein Thema für die nächste Lernreise.

Ich habe unsere Reise sehr genossen und bin zufrieden, in welche Ecken (auch die ich hier nicht zusammengefasst habe, wie Ethik oder Energiebedarf) mich in nur 13 Wochen diese Reisen gebracht hat.

Mach mit bei den #CLCA-Lernreisen!

Wer das Format einer Lernreise mal selbst erleben will, hat demnächst Gelegenheit dazu: Die CLCA bringt Lernende zusammen, um ihre eigene(n) Lernreise(n) zu starten.

Los geht es am 7. März 2025. Für 13+1 Wochen arbeiten Kleingruppen an jenen Themen, die sie interessieren bzw (er)lernen wollen. Wir hosten nicht nur strukturierte Reisen wie z.B. mit lernOS, sondern begleiten auch freie Reisen, wenn sich Interessierte finden. Meldet Euch gerne schon mal hier an. Die Teilnahme ist kostenlos.

Bonusmaterial – mehr zum Thema KI im Corporate Learning:

2025. Auf ein Neues!

Hallo 2025!

Du hast es ja nicht leicht. Trotz bester Wünsche und Vorsätze hat sich in den letzten 12 Monaten nichts Wesentliches verändert. Ganz im Gegenteil.

Die Vielfalt und das Tempo haben 2024 weiter zugenommen. Der Alltag – gerade in HR – stellt weiter höchste (An)Forderungen. Und da sich 24 Stunden eines (All)Tages nicht (weiter) dehnen lassen, wird ein Begriff unweigerlich zum Postulat erhoben: Kompression.

Meine geschätzte Kollegin, Trendsetterin und Recruiting-Virtuosin Claudia Lorber benannte den HR Trend für 2025 so: Überleben!
So viel scheint fix: Nicht nur das Recruiting-Jahr 2025 wird intensiv, liebe Claudia!

Überleben, und was dann? Schneller, kürzer, wumm!

Darüber habe ich schon im Willkommenspost 2024 geschrieben. Ein kurzer Blick darauf zeigt: was unerfreulich konstant geblieben ist, sind unsere (unerfüllten) Wünsche an das Neue Jahr.

Also, liebes 2025, schon am Start die Kopie des Vorgängers zu sein, ist alles andere als ein fulminanter Auftakt.

Was bringt uns also 2025?

Jedenfalls eine neue Trendfarbe: Mocha Mousse – „einen warmen, satten Braunton mit einer besonderen Intensität, der an den Genuss von Kakao, Schokolade und Kaffee erinnert und unser Bedürfnis nach Behaglichkeit anspricht“, wie ihn Trendsetter Pantone beschreibt.

Hä? Wie bitte? Was soll ein wärmender, sanfter Braunton, „der unsere Sehnsucht nach Komfort und einfachen, kleinen Freuden anspricht“, erreichen, was die 2024er Farbe Pfirsichflaum (Peach Fuzz) nicht geschafft hat? Oder ist die Wahl der Farbe ein netter Versuch, das Unvermeidbare erträglicher zu machen? Oder gar die Erlaubnis, sich jetzt zufrieden zurückzulehnen, zu genießen und es sich gemütlich zu machen?

Bitte nicht missverstehen, auch ich sehe „achtsamen Genuss, harmonischen Komfort und das Gefühl von Zufriedenheit“ überaus positiv. Nur unseren Wünschen und Idealen werden wir auch 2025 nicht näher kommen, wenn wir „Behaglichkeit und Zufriedenheit“ zum farblichen Soundtrack des Jahres machen. Genussvolle Bequemlichkeit alleine wird uns da kaum weiter bringen.

Was bringt uns weiter?

Apropos „weiter bringen“? Was wäre denn nun ein echter „Fortschritt“, liebes 2025?

Aus meiner Sicht sind es trotz eines unsicheren Umfelds im ständigen Wandel die drei Imperative wie „Klarheit und Orientierung finden„, „Neues sinnvoll nutzen“ sowie „Auf s´ich schauen„. Kurzum, ein bewussteres „Tiefer, klarer, wumm!“. Hatte ich ja bereits letztes Jahr auf der Wunschliste.

Mit diesen Leitgedanken könntest du den Durchbruch schaffen, liebes 2025! Das wär doch was: 2025 – ein eines echtes Original.

Einfach wird das nicht. Bei diesen Imperativen gibt es kein vorab definiertes, erreichbares Ziel, kein eindeutiges richtig oder falsch, kein gut oder schlecht. Besonders herausfordernd macht es die Notwendigkeit, für diese drei Gebote im Denken und Tun eine multidimensionale Balance zu finden und zu halten, z.B. zwischen Mensch und Technik, zwischen ICH und WIR, zwischen Organisation und Individuum, zwischen Gestern und Morgen.

Balance halten und Zwischenräume nutzen ist ein Zustand ständiger Aktivität. Bequemlichkeit hilft uns beim Balancieren nicht so sehr wie eine positive Lust auf Zukunft, eine langfristige Perspektive und kontinuierliche Konsequenz in allen, was wir angehen. 2025 braucht solche (neuen) Denkweisen, meint auch das Zukunftsinstitut.

Was die Welt jetzt braucht ist Appetit auf die Zukunft.
Clyde Snow

2025: + lassen, ~ geben, – nehmen

Vielleicht sollten wir alle 2025 deutlich mehr lassen – also etwa loslassen, uns einlassen, zulassen oder auch mal belassen. Und im Geben gut dosieren – auch mal nachgeben und zugeben, ohne aber vorschnell aufzugeben oder gar anzugeben (nicht nur auf LinkedIn). Dann klappts auch leichter mit dem Nehmen – weniger hinnehmen, uns nicht übernehmen und schon gar nicht zunehmen (Diäten zählen schließlich zu den Top-Neujahrsvorsätzen).

Ja, so könnt es noch was werden, liebes 2025. Wenn uns das gemeinsam gelingt, dürfen wir kommenden Silvester ausgelassen feiern werden.

Prosit 2025!

Das alles nehme ich mit jedenfalls ganz fest vor – tiefer, klarer, wumm!

In diesem Sinne wünsche ich dir, liebe Leser:in, das du es dir gut gehen lässt, in einem inspirierenden, ausgeglichenen, jedenfalls freudvollen und gesunden 2025.

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MENSCH IN ARBEIT

Mensch in Arbeit ist das Motto meiner Beiträge: Gute Personalarbeit geht besser! Kommentare, Ergänzungen oder Widerspruch sind mir herzlich willkommen.

HERWIG KUMMER bloggt ...

Seit über 2 Jahrzehnten arbeite und lerne ich im HR-Umfeld und engagiere mich für wirkungsvolle Personalarbeit. Hier blogge ich über meine aktuellen Ideen und höchstpersönlichen Sichtweisen.

WEIL ES MIR WICHTIG IST ...

Formulierungen und Bezeichnungen sind teils weiblich, teils männlich verfasst. In jedem Fall meine ich immer gleichberechtigt alle Geschlechter!