Führungskräfte haben das Business und ihre Leute „im Griff“ – so lautet zumindest die implizite Erwartungshaltung. Führung wird oft als mechanischer Akt verstanden: Messen, ordnen, steuern, optimieren. Oben wird gedrückt, unten soll das Ergebnis rauskommen. Ein lineares Weltbild, das uns wie eine Fernbedienung suggeriert, wir müssten nur das richtige Programm wählen.
Das Erbe von Ford und Taylor: Die Logik der Effizienz
Die Industrialisierung der letzten 100 Jahre hat diese Erwartung zementiert und die Produktivität in ungeahnte Höhen gehievt. Henry Ford verachtfachte die Schlagzahl im Autobau, Frederick Taylor lieferte mit dem „Scientific Management“ die mathematische Blaupause dazu. Der Erfolg gab ihnen recht: Die Welt wurde berechenbar, der Output skalierbar.
Doch während wir die Effizienz perfektionierten, hat sich die Welt unter unseren Füßen gedreht. Das Internet und Social Media, die totale Vernetzung in Echtzeit und nun die KI haben die Spielregeln radikal verändert. Die Dynamik hat sich nicht nur gesteigert – sie ist explodiert.
Die Messbarkeits-Falle: Wenn Präzision und Planung absurd wird
Interessanterweise rückt Performance-Management gerade jetzt wieder ganz oben auf die Agenda. Daten, Echtzeit-Analysen und KI wecken ein altes Versprechen: Die Fantasie der vollständigen Steuerbarkeit. Wenn alles messbar ist, muss es doch auch beherrschbar sein, oder?
Das klingt nach der perfekten Lösung für stagnierendes Wachstum: mehr Reports, straffere KPIs, noch engere Taktung in den Meetings – alles natürlich AI gestützt. Wir versuchen, dem steigenden Tempo mit noch mehr Gaspedal zu begegnen. Doch dieses Versprechen wird nicht eingelöst werden. Warum? Weil uns der Erfolg des letzten Jahrhunderts auf einem (Führungs-)Auge blind gemacht hat.
Der blinde Fleck: Kompliziertheit vs. Komplexität
Wir haben unser Auge für das Komplizierte geschärft: Wir können große Themen in kleine Häppchen zerlegen und im Kleinen Lösungen fürs Ganze bauen. Aber unser Auge für das Komplexe ist trüb geworden – geblendet von den erzielten Erfolgen. Wir behandeln Organisationen wie Maschinen, dabei sind sie soziale Systeme.
Menschen sind nicht berechenbar. Der Teamgeist hat keinen festen Arbeitsplatz und lässt sich nicht per Prämie herbeizitieren. Soziale Systeme funktionieren nicht nach dem Ursache-Wirkung-Prinzip einer Uhr, sondern nach der Logik lebendiger Organismen.
Wer hier die Fernbedienung sucht, erntet nur Widerstand oder Stillstand.
Räumliches Führen: Schärfen wir unseren Blick für die Welt, wie sie ist.
Um in der heutigen Dynamik zu navigieren, müssen wir das zweite Auge wieder trainieren. Erst wenn beide Augen – das für Strukturen und das für Dynamiken – zusammenarbeiten, entsteht „räumliches Sehen“. Wir müssen nicht einmal etwas völlig Neues lernen; wir beherrschen das längst – zum Beispiel im Mannschaftssport oder in der Musik.
Eine gute Band braucht Rhythmus, Struktur und Regeln. Aber die echte Magie, die Resonanz, entsteht erst im Zusammenspiel: im Zuhören, im Reagieren, in der bewussten Improvisation. Hier beginnt die Emergenz. Das klingt akademisch, ist aber pure Natur: Wasser entsteht aus Wasserstoff und Sauerstoff – zwei hochexplosive Gase ergeben plötzlich etwas völlig Neues, das Feuer löschen kann.
Führung als Sounddesign: Ran ans Mischpult!
Leistung in Organisationen ist emergent und entsteht in der Interaktion. Innovation, Vertrauen und Kreativität lassen sich nicht „anordnen“. Sie sind, wie es der Soziologe Hartmut Rosa formuliert, „unverfügbar“. Produktivität und Leistung entstehen genau dort, wo unser direkter Zugriff endet.
Lebendigkeit, Berührung und wirkliche Erfahrung aber entstehen aus der Begegnung mit dem Unverfügbaren. Eine Welt, die vollständig gewusst, geplant und beherrscht wäre, wäre eine tote Welt.
Hartmut Rosa, aus: Unverfügbarkeit 2018, S. 8
Die Kunst der Führung liegt heute im situativen Ausbalancieren. Es gibt Momente, die harte Ansagen und klare Kante brauchen. Und es gibt Momente, die Resonanz und Raum für Exploration benötigen. In der Fachsprache nennen wir das Ambidextrie – die Beidhändigkeit von Stabilität und Agilität.
Vielleicht ist das Bild der Führungskraft als Pilot zu einfach geworden. Vielleicht sind Führungskräfte stattdessen Sounddesigner am Mischpult der Organisation:
- sie regeln Intensitäten.
- sie erzeugen konstruktive Spannung.
- sie verändern Dynamiken und sorgen für Takt und Baseline
- sie lassen Raum für das Solo Ihrer Expert:innen und für die gemeinsame Improvisation.
Fazit: Die Logik von morgen
Wirksame Führung ist ein soziales Spiel, das zwischen Menschen entsteht. Der Anspruch, alles „im Griff“ zu haben, ist eine Illusion. Wer in Dynamik und Uneindeutigkeit in Führung geht, nutzt die Kraft der Emergenz, ohne die Ordnung aufzugeben.
Denn die größte Gefahr in turbulenten Zeiten ist nicht die Turbulenz selbst. Es ist der Versuch, wie Peter Drucker warnte, „mit der Logik von gestern zu handeln“.
Wenn du alles unter Kontrolle hast, fährst du nicht schnell genug.
Mario Andretti, Formel 1 Weltmeister 1978
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Dieser Beitrag ist aus einem Impulsvortrag entstanden, den ich vor Personaler:innen und Führungskräften im Rahmen der People Experience Community gehalten habe.
Folgende Hypothesen haben wir im Anschluss an den Tischen gemeinsam – durchaus kontrovers – diskutiert:
Hypothese 1 „Der Nachweis von Effizienz beweist genau das Gegenteil“ – Jede zusätzliche Reporting-Struktur kostet genau die Zeit und Energie, die für echte Wertschöpfung gebraucht wird. Was wir an Kontrolle gewinnen, verlieren wir oft an Wirksamkeit.
Hypothese 2 „Führungskräfte spielen nicht mit“ – Führungskräfte sind wie ein Dirgiten:innen oder Sporttrainer:innen: Sie werden am erzielten Ergebnis gemessen – haben aber keinen direkten Zugriff darauf. Wer versucht, direkt einzugreifen, unterläuft damit die eigene Wirkung.
Hypothese 3 „Zulassen ist eine Führungskompetenz“ – Führungskräfte tragen Verantwortung für Ergebnisse, die sie nicht vollständig kontrollieren können. Genau diese Unverfügbarkeit ermöglicht es erst, macht angestrebten Ergebnisse erst erzielbar.
Hypothese 4 „Improvisation schlägt Planung“ – Pläne schaffen Klarheit – und erzeugen Blindheit. Sie fokussieren – und lassen uns übersehen, was tatsächlich passiert. Professionalität zeigt sich nicht im Einhalten des Plans, sondern in der Qualität der Improvisation.
Hypothese 5 „Führung stört Leistung“ – Führung entsteht nicht durch Ermächtigung, sondern durch Entscheidung der Folgenden. Wer auf Anweisung setzt, erzeugt Gehorsam – aber keine echte, maximal mögliche Leistung.
Hypothese 6 „Perfektion zerstört Wirkung“ – Harmonie und reibungslose Prozesse sind oft Anzeichen für gesunde Organisationen. Leistung entsteht aber erst dort, wo Unterschiede sichtbar werden und bearbeitet werden – und nicht wo sie glattgebügelt werden.
Hypothese 7 „System schlägt Intention“ – Wir können Menschen nicht motivieren – nur Bedingungen schaffen, in denen Motivation entsteht. Führung wirkt weniger durch Eingriff – und mehr durch Gestaltung des Umfelds.
