Rechnet sich das eigentlich?

In letzter Zeit begegnet mir eine Frage wieder häufiger:

„Sagen Sie, rechnet sich das eigentlich?“

Angesprochen werden Aktivitäten rund um Familienfreundlichkeit, Unternehmenskultur-Entwicklung, aber auch zu Formaten und Angeboten im Corporate Learning. Um nur einige Beispiele zu nennen.

Was meist implizit dahinter steckt: die Annahme, dass solche Maßnahmen immer Geld kosten (Kleiner Spoiler: das ist nicht immer so 😉, v.a. wenn es darum geht, Dinge nicht neu, sondern einfach anders zu tun). Kosten, die jedenfalls vorab zu rechtfertigen sind.

Verbunden mit der Frage ist die Aufforderung (berechtige) Zweifel auszuräumen, ob der dafür investierte Betrag durch die geplanten Aktivitäten rück-verdient oder zumindest im Produktionsprozess eingespart werden kann.

Schließlich kann man von einem guten (Personal-)Manager erwarten: a priori klar dazulegen, was es zunächst mal kostet wird und was es am Ende dem Unternehmen bringt. Eine klare Antwort darauf gilt als untrügliches Zeichen dafür, dass man weiß, was man tut.

Lasst uns mal rechnen….

Natürlich kann man sich dem Rechtfertigungsdruck beugen: rechnerisch ist es einfach die Rendite einer Maßnahme darzulegen. Wir nehmen den zu erwartenden (finanziellen) Erfolg und stellen diesem den zu investierenden Beträge gegenüber. Gut, dann versuchen wir´s doch gleich mal.

Angenommen wir investieren x Tausend Euro in eine Maßnahme, die den Mitarbeiter die Kombination von familiären und beruflichen Zeiten besser ermöglicht, also z.B. kurze Auszeiten oder die Flexibilisierung von Arbeitszeiten. Was ist da jetzt die Rendite? Wie schon gesamt ist das ganz einfach: das Investment in Relation zum finanziellen Erfolg – jetzt und (abgezinst) für der Zukunft.

Das was genau ist jetzt der finanzielle Erfolg?

Wir könnten hier z.B. ins Treffen führen, dass jene Mitarbeiter durch die bessere Vereinbarkeit nun engagierter arbeiten und dabei weniger Stress empfinden und zusätzlich weniger Ausfallszeiten zu erwarten sind. Durch die bessere Zeit in der Familie und dem Ausgleich zum Job, sind auch mehr jobrelevante Ideen und Kreativität erwartbar. Und zusätzlich könnten wir argumentieren, dass sich diese Mitarbeiter als Mensch besser wahrgenommen fühlen und damit loyaler und treuer sind. Wir können da sicher noch viele weitere Vorteile finden.

All unsere Argumente sind reine Annahmen und blanke Vermutungen. Sie werden in einigen, vielleicht vielen, aber sicher nicht in allen Fällen eintreten. Gut, das könnten wir noch korrigieren, indem wir Eintritts-Wahrscheinlichkeiten einberechnen.

Und wie bewerten wir die Wirkung am Arbeitsmarkt, weil sich z.B. unser Invest dort herumspricht und uns für unsere Zielgruppe attraktiv(er) macht? Also, wenn wir an anderer Stelle im Unternehmen nur wegen dieser Mundpropaganda einen Bewerber für uns gewinnen können? Keine Sorge, auch für derart geschaffene Optionen gibt es finanzwirtschaftliche Bewertungsmethoden.

All unsere Argumente können wir also abbilden und dafür entsprechende Bewertungsmethoden einsetzen.

Es gibt keine lineare Ursachen-Wirkungs-Folge in der menschlichen Zusammen-arbeit.

Doch eines können wir nicht: darüber hinwegtäuschen, dass es keine lineare Ursachen-Wirkungs-Folge in der menschlichen Zusammenarbeit gibt. Das gilt für einzelne Maßnahmen in der Organisation. Dazu kommt: Wirkungen und Nebenwirkungen sind nicht immer klar und verschwimmen immer mehr, je mehr solcher Aktivitäten wir im Unternehmen parallel setzen (und auf diese Weise berechnen möchten).

Input, Output, und was ist mit dem Outcome?

In der Medizin weiß man schon länger, dass es sich nicht nur um Input und Output dreht. Hier geht es maßgeblich um den Outcome, als den echten, effektiven Behandlungserfolg. Eingesetzte Stunden und Geräte (Input) ergeben einen managebaren Output (Befunde, Diagnosen, Behandlungen oder Therapien). Das, was beim Patienten damit entsteht (Outcome), ist nicht direkt und linear abhängig von den beiden anderen Ingredienzien.

Oder anders gewendet: Während Input und Output noch halbwegs (linear) in Beziehung gesetzt werden können, so ist der Outcome selten monokausal und daher weder durch Input noch durch Output determiniert. Aber auf genau diesen kommt es schließlich an.

Gut designte HR-Aktivitäten strahlen psycho-logisch in viele Ecken des Unternehmens aus und wirken damit vielfältig.

Menschen- und Organisationsentwicklung in Unternehmen folgt ebenfalls keinen linearen Kausalketten. Auch hier gibt es einen oft wenig beachteten Outcome. Gut designte HR-Aktivitäten strahlen psycho-logisch in viele Ecken des Unternehmens aus und wirken damit vielfältig.

Engagement und Einsatz von Mitarbeiterinnen sind letztlich nicht einforderbar, nicht planbar und schon gar nicht – selbst ex post – exakt bestimmbar. Und das wissen wir auch: Denken wir z.B. an das universelle Prinzip der Reziprozität aus dem Jahr 1956 („wie Du mir, so ich Dir – selbst wenn es mir selbst schadet“). Oder blicken wir auf das Phänomen der Reaktanz (1966), also das Bestreben ein durch erlebte Ge- oder Verbote erlebte Einschränkung andernorts wieder auszugleichen. Oder, etwas aktueller, die Selbstbestimmungstheorie (2020), die man salopp so zusammenfassen könnte:

Wenn ich nur DARF, wenn ich SOLL, aber nie KANN, wenn ich WILL, dann MAG ich auch nicht mehr, wenn ich MUSS.
Wenn ich aber DARF, wenn ich WILL, dann MAG ich auch, wenn ich SOLL und KANN auch, wenn ich MUSS.
Schließlich MÜSSEN die, die können SOLLEN auch WOLLEN DÜRFEN …

Unbekannte Quelle

Alles nur Berechnung?

Wenn wir also unsere HR-Aktivitäten nur dann starten, wenn diese vorab berechenbar und kaufmännisch attraktiv sind, dann ist das – im wahrsten Sinne des Wortes – berechnend.  Und verfehlen damit deren intendierte Wirkung (zumindest in psychologischen Dimensionen). Passen wir also auf, dass wir uns da mit all der Rechnerei nicht verkalkulieren.

Sehr leicht werden Personaler mit einer ROI-kritischen Sichtweise ins sozial-romatische Winkerl gestellt, und gelten damit fürs “echte Business” schwer satisfaktionsfähig. Vielleicht zu Recht, weil wir unsere Expertise nicht in die Sprache der sogenannten Kaufleute übersetzen (können)?

Ich behaupte nein. Denn es bringt halt nichts, in einer Sprache alter Wirkungszusammenhänge über komplexe soziale Phänomene zu sprechen und zu urteilen.

Neue Narrative brauchen wir!

Aber mit der Weigerung, naiven Ursachen-Wirkungs-Ketten darzustellen, ist noch längst nicht alles in Ordnung. Ganz im Gegenteil.

Was wir heute und vor allem in Zukunft viel mehr brauchen sind nachvollziehbare Erzählweisen: neue Narrative, mit denen wir Erwartungen, Vorteile und Nutzen diskutierbar machen. Damit meine ich nicht, veraltete Mythen zu bedienen oder beliebig Märchen zu erzählen, wie wir das von manch wohlklingendem Consulting-Angebot kennen. Es geht auch nicht darum, irgendwelche “Gschichtln zu drucken” (zu flunkern 😉).

Narrative sind fundierte, nachvollziehbare Reise-Skizzen zu konkreten Zukunftsideen. Damit werden eingeschlagene Wege auch abseits von eindimensionalen Kennzahlen erkenn-, entscheid- und monitorbar. Zum Beispiel indem neben Zahlen auch Informationen aus Gesprächen oder beobachtetes Verhalten mit in die Betrachtung einbezieht.

Es geht also darum, soziale Wirkungs-prinzipien in betriebswirt-schaftliches Handeln zu integrieren.

Das ist für viele in HR noch neu und ungewohnt. Und letztlich ist es harte Recherche- und Kommunikationsarbeit. Für ein tool-orientiertes Personalmanagement ist das heraus- und vielleicht sogar überfordernd. Aber es ist eine Möglichkeit soziale Wirkungsprinzipien in betriebswirtschaftliches Handeln zu integrieren. Und es ist eine Chance in größeren Wirkzusammenhängen zu denken und zu lenken, als in kleingeistigen Wenn-Dann-Betrachtungen.

Als ausgebildeter Betriebswirt mag ich finanzwirtschaftliche Betrachtungsmethoden noch immer sehr gerne. Dennoch und gerade deshalb stehe ich dazu: als HR-Profi kann ich a priori nicht sagen, ob und wenn ja wie viel eine ganz spezielle Maßnahme ganz konkret bringt.

Ich kann also nicht sagen, ob es sich rechnet. Allerdings kann ich ruhigen Gewissens sagen: es wird sich in jedem Fall auszahlen.