So jetzt ist er da – der zweite Lockdown. Die kommende Woche wird eine entscheidende sein. Sie wird Gewissheit bringen, ob wir die “Kurve noch schaffen können” – im wahrsten Sinn des Wortes.
Das Virus Sars-Cov 2 hat binnen Jahresfrist alles verändert, vieles auf den Kopf gestellt und manches zerstört. Und man fragt sich, ob die bisher gesetzten Maßnahmen hilfreich waren. Hätte es auch anders kommen können? Nämlich, wenn wir uns alle anders verhalten hätten.
Nein, ich möchte hier nicht die Sinnhaftigkeit nationaler COVID19-Strategien diskutieren. Aber ich erkenne Parallelen zwischen den Anstrengungen zur Bekämpfung der Pandemie und jenen zur Entwicklung von Organisationskulturen. In beiden Fällen geht es um intendierte Verhaltensänderungen oder -anpassungen von vielen. In beiden Fällen definieren einige Wenige konkrete Maßnahmen. Diese führen nicht immer zum gewünschten Erfolg und verlangen mehr Ausdauer als uns lieb ist. Und in beiden Fällen klappt es nicht immer so, wie man sich das wünschen würde.
Die drei Aspekte der Pandemie – und der Kulturentwicklung
Und dennoch ist es wenig überraschend, dass alles so gekommen ist, wie es nun ist. Menschen und ihre Kulturen sind nicht leicht zu beeinflussen. Gerade drei Aspekte scheinen mir für den Weg in und aus der aktuellen Pandemie wesentlich zu sein. Und sie spielen gleichzeitig eine wichtige Rolle bei der Entstehung und Entwicklung von Organisationskulturen:
Unsichtbarkeit, unterschätzte Gefahren und Exponentialität.
Vielleicht sollten wir diese Aspekte nicht nur bei der Bewältigung einer Pandemie im Auge behalten. Sondern auch dann, wenn wir Kultur und Verhalten in Organisationen verändern wollen.
1. Unsichtbarkeit
Ein Virus ist nicht wahrnehmbar. Wir können es mit freiem Auge nicht sehen, auch nicht hören, riechen oder schmecken. Viele Corona-Infizierte haben nicht mal Krankheitssymptome und können es nicht mal spüren. Einige Menschen halten das Virus daher für “Fake News” oder unbedeutend.
Organisationskultur können wir genauso wenig begreifen und ist für manche ebenso unbedeutend. Noch diffuser wird es, wenn es um den Veränderungsbedarf in unserem Tun geht. Wir können Kultur und deren Veränderungsbedarf kaum beschreiben. Er ist also unsichtbar, bleibt leise und stinkt auch selten.
Wo der Auslöser unsichtbar bleibt, wird ihm keine reale Bedeutung zugemessen. Nur was emotional aufgeladen ist, sorgt für Verhaltensänderung. An diesen Lösungsversuch in der Pandemie-Bekämpfung hielt sich viele Regierungen. Sie haben auf Angst als Hebel gesetzt – mit klaren Botschaften, wie “die Krankheit wird uns alle treffen”, oder “jeder wird jemanden kennen, der an Sars-Cov 2 verstorben sein wird”. Die implizite Drohung: haltet Euch daran – es geht um Eure Lieben!
Doch was unmittelbar hilfreich war, war eigentlich keine gute Idee, wie Dan Ariely schon im Frühjahr dieses Jahres in einem kurzen Video (0:57 min) analysierte. Angst wirkt zwar kurzfristig verhaltensleitend, kostet aber mittelfristig Vertrauen und Folgebereitschaft.
Soviel scheint klar: Wer längerfristig Verhalten beeinflussen möchte, braucht positive Emotionen. Die Schwierigkeit dabei: positive Emotionen sind viel individueller. Was den einen begeistert, ist für andere keine Regung wert. Dazu kommt, dass positive Emotionen regelrecht entspannend wirken und daher nicht so sehr handlungsleitend sind wie negative.
Zusätzlich haben wir gelernt: Verhalten in Gruppen verändert sich, wenn es alternativlos zum Status Quo erscheint. Wenn es keinen anderen Ausweg mehr gibt, wird plötzlich vieles möglich. Das zeigt die Kulturentwicklung in den digitalen Kommunikationsmöglichkeiten der letzten Monate – glaub ich – deutlich.
Dennoch: Für eine positive Emotionalisierung – mit oder ohne Alternativen – braucht es regelmäßige, Interaktion und ernstgemeinten Dialog zwischen den Menschen. Das ist in allen Fällen (sehr) aufwändig, aber auf langen Veränderungswegen unausweichlich.
2. Unterschätzte Ansteckungsgefahr
Für eine COVID-Prävention heißt es, persönliche Kontakte zu reduzieren oder zumindest Abstand halten. Die meisten Menschen stimmen dem wohl zu. Doch plötzlich stellt sich abends die ganz konkrete Frage: “Soll ich mich heute mit meinen Freunden treffen?”.
Da werden wir leicht zu Kindern: “ich würde doch so gerne”. Nur dieses eine Mal! Emotional haben wir die Entscheidung schon längst getroffen. Doch sie möchte noch rational begründet werden: “Also, wie wahrscheinlich ist es denn, dass ich mich ausgerechnet heute bei den Freunden infiziere? Einmal ist schließlich keinmal.” Und schon meint man, man habe das Risiko kalkuliert und damit im Griff!
Denkste! Nicht nur, dass wir Menschen ganz schlecht in der Risikoeinschätzung sind. In diesem Fall geht es nicht um Wahrscheinlichkeiten. Wir spielen hier alles oder nichts. Ist nur eine einzige Person aus der Freundesrunde infiziert, so kommt es definitiv zur Ansteckung. Da reicht schon dieses eine Mal. (Und wer weiß, vielleicht bin ja gerade ICH dieser symptomfreie Freund, der heute die anderen – unbewusst, ungewollt und symptomfrei – anstecken wird.)
In Unternehmen ist es nicht anders: hier ist unser Verhalten ansteckend. Je sichtbarer und zentraler der Handelnde agiert, desto ansteckender ist sein Verhalten. Verhalten ist damit kulturprägend. Es wirkt ansteckend: nicht nur bei den Betroffenen, sondern auch allen anderen, die dieses Verhalten wahrnehmen (können).
Obwohl wissen (meist) wissen, wie wir uns zu verhalten hätten, agieren wir dann doch anders. Wider besseren Wissens, vielleicht aus Gewohnheit, aus Bequemlichkeit oder weil man “gerade so wenig Ressourcen” für das eigentlich gewünschte Verhalten hatte. Nur ausnahmsweise, versteht sich, und nur in diesem einem Fall!
In der Kulturentwicklung geht es gar nicht um das Verhalten selbst und ob es berechtigt war oder nicht; es geht um seine Wirkung auf andere! Wir stecken andere an, immer – sei es mit Viren oder mit Verhalten. Allzu leicht unterschätzen wir unsere Wirkung auf andere und deren Folgewirkungen!
3. Exponentialität
Menschliches Denken folgt linearen Annahmen. Doch Viren wie auch Verhaltensnormen verbreiten sich gerne exponentiell. Exponentielles Wachstum ist kontraintuitiv und wird fast immer von uns unterschätzt, wie die Legende des Königs Sher Khan zeigt:
Ein König war einem weisen Mann höchst zu Dank verpflichtet. Daher bot er dem Mann ein Geschenk nach freier Wahl an.
So erbat der weise Mann als Dank vom König eine Menge Reis, die anhand eines Schachbretts bemessen werden sollte. Er forderte also ein Reiskorn für das erste Feld eines Schachbretts, und für jedes weitere Feld immer die doppelte Menge des vorangegangenen Feldes. Also sollte er für das zweite Feld zwei Körner und für das dritte Feld vier und für das fünfte Feld 16 Reiskörner erhalten.
Der König willigte gerne ein.
Was meinen Sie, über wieviel Reis konnte sich der weise Mann freuen? Ich verrate es Ihnen, es wären am Ende 338.472.368.324.946 kg Reis. Damit Sie es besser einschätzen können, dies wären das 433-fache der heutigen Weltproduktionsmenge an Reis. Zum tatsächlichen Ausgang dieser Geschichte ist leider nichts überliefert.
Auch Kulturelemente verbreiten bzw. stabilisieren sich exponentiell. Individuelles Verhalten steckt an, und verbreitet sich dann exponentiell. Zunächst beobachtet vielleicht nur eine Person, die mein Verhalten als Anlass für ihr eigenes künftiges Verhalten nimmt. Und dann sind es zwei, vier, sechszehn, usw.
Da gilt nur eine Maxime: frühzeitig, am besten sofort, agieren! Bitte kein Zögern, keine halben Sachen, denn das “dicke Ende” kommt erst zeitverzögert. Unsere intuitiven Vorhersagen über den Ausgang unterliegen linearen Annahmen trotz exponentieller Verbreitung. “Währet den Anfängen” ist hier die bessere Regel als “einmal ist keinmal”.
Fazit: Es geht ums System und nicht um Individuen.
Egal, ob COVID19-Pandemie oder Kulturarbeit in Organisationen – wir brauchen Disziplin, Ausdauer und viel Kommunikation miteinander. Was es selten braucht, ist ein Big Bang! Der Alltag entscheidet.
Alles beginnt beim Einzelnen – doch der Erfolg am Ende liegt in der Gruppe. Die zurzeit viel gepriesene “Eigenverantwortung” zur Eindämmung der Pandemie greift zu kurz und ist bedeutungslos. Denn bei Ansteckung geht es nicht (mehr) um den Einzelnen. Es geht um unsere eigene Wirkung auf andere. Damit übernehmen wir auch Verantwortung für andere und uns alle – auch wenn uns das in der Situation nicht immer klar ist. Sowohl bei Pandemie als auch in der Kulturarbeit müssen wir ein Bewusstsein des eigenen Handelns auf die Gruppe entwickeln. Vielleicht sollten wir dafür einen Begriff wie “Gruppenverantwortung” finden.
Ebenso wertvolle Begleiter für eine nachhaltige Verhaltens- und Kulturänderung: ein Sensorium für Unsichtbares, einen positiven emotionaler Zug in Richtung Zukunft (falls nötig auch unterstützt durch Alternativlosigkeit) und jede Menge Geduld und Zuversicht.
Damit sollten wir gut ausgerüstet sind für die Eindämmung der COVID19-Pandemie sowie für die Entwicklung von Organisationskulturen.
Und gleichzeitig können das Gelernte auch gleich für die Bekämpfung der sich ausbreitenden Umweltkrise einsetzen.
