Feeting: Digitale Kommunikation – mal ganz anders!

19. Mai 2022

Raus aus den vielen Video-Meetings,

Die Österreicherin, die mit ihrem St. Galler StartUp in der Vergangenheit die Pausen-App CoffeeCall entwickelt hat, kommt gerade mit einem neuen Angebot: die Feeting-App – eine digitale Kommunikationsmöglichkeit, die ausschließlich auf Audio und gleichzeitig körperliche Bewegung setzt.

Da musste ich sie fragen, was da auf uns zukommt, was sie damit vor hat und wie man denn da von Beginn ab dabei sein kann.

Update April 2023: Die App und das Service werden 2023 eingestellt und nicht weitergeführt. Schade.

Liebe Lucia, wir haben Teams, Zoom & Co.
Wer braucht noch eine zusätzliche Kommunikations-App?

Alle (lacht.) Wenn wir ehrlich sind, können wir doch unsere Videocalls schon gar nicht mehr ausstehen.

Es geht um Abwechslung, durch andere Settings auch mal andere Perspektiven zu erkennen. Und uns selbst in Bewegung bringen – gerade jetzt, wo es draußen wieder viel schöner wird. Das ist nicht nur gesund, sondern auch entspannend – man bekommt gleich einen viel klareren Blick auf die Dinge.
Feeting hat eine sehr gute Noise Cancellation Technology, d.h. man bekommt von Umgebungsgeräuschen wie Wind oder Straßenverkehr kaum was mit.

Meine Erfahrung ist, dass man gerade bei kritischen, problembehafteten Meetings mit Feetings viel besser vorankommt: weil wir uns nicht vom Bild ablenken lassen, uns allein auf Stimme konzentrieren können. Das verliert keine Emotionen, ist aber weniger konfrontativ.

Okay, aber nur Ton? Das könnten die bestehenden Apps doch auch? Wozu also Feeting?

Wir kennen das ja alles schon vom Telefon – aber wir denken das aber noch weiter: Wer zu einem Feeting einlädt, muss nicht lange erklären, dass er dabei geht oder gar läuft – allein durch das Format sind die Rahmenbedingungen klar, dass ich mein Video nicht anmache. Aus unserer Testgruppe wissen wir, dass sich 30% aller Meetings leicht als Feeting bewältigen lassen würden.

Außerdem hat Storytelling ein jahrtausendalte Tradition und bleibt oft viel besser im Gedächtnis haften als Video-Calls mit allen Sinnen. Die Bilder entstehen im Kopf und nicht am Screen.

Wir haben bereits das erste Killerfeature im Test: Transcription Notes. Die App hört zu und schreibt Relevantes gleich mit. Mittels AI erkennt die App getroffene Entscheidungen, vereinbarte Todos, etc. und schreibt dies mit und sendet es Dir danach per Mail.

Und wie sieht es mit dem Datenschutz aus?

Unser Angebot ist schon in der Basis GDPR konform. Zusätzlich bieten wir auch Unternehmenslösungen, die noch höhere Sicherheit möglich machen.

Ein geplantes Feature hast Du schon angesprochen, Was habt ihr noch vor?

Die Private Beta Phase ist bereits abgeschlossen, die Public Beta kommt demnächst.

Wir haben große Visionen, denn das Arbeiten wird in Zukunft noch viel mobiler werden. Da wird Feeting ganz neue Möglichkeiten bieten: ich gehe jetzt los, ich bewege mich, und ich habe mein Büro dabei.

Derzeit arbeiten wir an der Verknüpfung von Feeting mit anderen Tools, z.B. der Einbindung von MS Teams oder anderen Produktivitätsapps. Daraus ergeben sich unendlich viele Möglichkeiten, immer hands-free, d.h. alle Befehle sind per Stimme möglich. Nur zwei der vielen Ideen: Feet with your Mailbox oder Feet with your Diary.

Was kommen wird, entscheiden wir nicht alleine. Da hören wir ganz klar auf unsere User.

Wie kommt man zur App? Wie kann man dabei sein?

Man kann sich jetzt schon auf die Warteliste listen.

Die ersten 500 bekommen 2022 kostenlos. Wir planen Anfang Juni voll loszulegen. Damit hast Du schon Deinen persönlicher Raum, also für Dich feetwith.me/herwig. In diesem Raum kannst Du alle direkt per Mail einladen. Das geht sehr einfach, auch über den Webbrowser ohne weitere Installation.

Danke, Lucia, und viel Erfolg!

So wird Corporate Learning business-relevant!

10. April 2022

Dort wo Mönche vor 200 Jahren ihre Suppe zu sich nahmen, gönnten sich 16 Teilgebende 24 Stunden Auszeit, um eine erste konkrete Vorstellung zu entwickeln, wie Lernen in Organisationen künftig gestaltet sein kann.

Das Schloss Röthelstein hoch auf dem Klosterkogel über dem steirischen Admont war uns Herberge und Inspirationsquelle zugleich. Da war der weite Blick aus den Fenstern über das Ennstal und ins Gesäuse, auch das Deckenbild mit den Heiligen Benedikt und Blasius, den Patronen der Lehrer und Schüler sowie der (Atem-)Gesundheit, war ständig über uns.

Endlich ins Tun kommen!

Seit vielen Jahren reden und reden und reden und reden wir über die Zukunft des Lernens.

Was ursprünglich visionär klang, ist heute schon drängender Imperativ für die Praxis. Und dennoch lehren wir in Unternehmen weiter so, wir vor 10/20/30/40/.. Jahren.

Da kann man sich schon die Frage stellen: was soll sich denn nun ganz konkret in Organisationen ändern? Was können wir JETZT schon anders machen, damit es (auch) in der Zukunft mit dem Lernen in Organisationen klappt? Was braucht es, um Lernen bei Personen und Organisationen anzuregen und gut zu begleiten?

Das wollten wir in der Corporate Learning Community Austria auf Basis der CL-Vision 2025 konkretisieren und haben zum 24-Stunden-Hackathon unter dem Titel „Sendeschluss im Corporate Learning! Und jetzt?“ eingeladen.

24 Stunden fürs Lernen in Organisationen

Kurz nach Mittag starteten wir das Intro und legten einander unsere Sichtweisen zu Lernen und Annahmen über die Zukunft des Lernens in Organisationen offen. Die Heterogenität der Gruppe mit Personen aus Personal, Beratung, Forschung und Geschäftsführung lieferte schon in der ersten Session wirklich spannende, inspirierende Ergebnisse.

In 2-Stunden-Sessions bearbeiteten wir unsere Themen, reflektierten gemeinsam und legten die nächsten Schritte fest. Die Grundlagen für die künftigen Herausforderungen und möglicher Lösungen erarbeiteten wir unter anderem mit vorbereiteten Unternehmas. Analog zu Personas, die Kundengruppen in Form konkreter bildlicher Beschreibung von fiktiven Personen ausdrücken, nutzten wir solche konkreten, aber fiktiven Unternehmensbeschreibungen für „Aha-Erlebnisse“.

Undenkbar – aber vorstellbar!

Immer wieder ertappte ich mich (und andere 😉), das diskutierte Ideen auf den ersten Blick „undenkbar“ scheinen. Zyklisches Lernen in kurzen, sozialen Einheiten? Lernkonzepte ohne vorherige Analyse und Detailplanung? Neben Wissen auch noch Haltung und Fähigkeit als Lerndimension? Auf den zweiten Blick und im Gespräch wurden diese Ideen aber immer konkreter vorstellbar.

Dazu kommt: Bei den Gesprächen stolperten wir immer wieder über „schwammige“ Begriffe wie „Training“, „Kompetenzen“ und viele mehr, die für jede:n mit unterschiedlichen Bedeutungen belegt sind. Ein Phänomen, das wir auch aus dem Alltag gut kennen.

Lehren ist NICHT Lernen

So sprechen wir vom „Neuen Lernen„, das es eigentlich gar nicht gibt. Denn das menschliche Lernen hat sich grundlegend nicht verändert und wird es in den nächsten Jahren wohl auch nicht tun.

Wir meinen wohl „Neues Lehren„, wenn wir von Neuem, Digitalen o.ä. Lernen sprechen. Indem wir Lehren mit Lernen verwechseln, übersehen wir leicht, was menschliches Lernen ist und braucht. Dabei findet Lernen IMMER statt, frei nach Watzlawick „Man kann nicht NICHT-Lernen“.

Doch dieses Lernen ist nicht (durch-)planbar, das ändert die klassische Wirkungslogik des Businesses (hier Input, dort Output). Für Corporate Learning bedeutet dies, einzusehen, dass wir Lernprozesse gar nicht planen können, sondern bestenfalls ermöglichen oder unterstützen – mitunter vielleicht lenken – können.

Die Lernenden sind also an der Macht – und nicht (mehr) die Mächtigen in der Organisation: Machtausübung macht Lernen unwahrscheinlich. Die Grund-DNA in Organisation „Ich sage, du machst“ muss ersetzt werden z.B. mit „finden wir es gemeinsam raus“. Das ist motivierend, und positive Emotionen und intrinsische Motivation sind fast Garant für gelingendes Lernen.

Für Corporate Learning bedeutet das, sich auf das erwünschte (Lern)Ergebnis zu fokussieren, anstatt nicht planbare Lernprozesse designen zu wollen. Zuversicht statt Sicherheit, ist mir öfter in Gesprächen zu Ohren gekommen.

Lernen ist Business, Business ist Lernen

Bei den vielen Gesprächen waren wir uns einig: Lernen ist aus der Organisation und dem Business eigentlich nicht sinnvoll heraus zu schälen. Organisationsentwicklung und Personalentwicklung sind zwei Seiten einer Medaille, Business und Lernen gehören untrennbar zusammen – da greift der Gedanke, dass „Lernen Arbeiten und Arbeiten Lernen ist“ fast schon zu kurz.

Erfolgreiches, adaptives Lernen entlang der Anforderungen des Business funktioniert dann gut, wenn Business und Corporate Learning sich ihrer (guten) Beziehung bewusst sind und diese auch so pflegen und leben. Also raus aus der professionellen Arroganz: „Du verstehst das Business nicht“ – „Du hast von Lernen doch keine Ahnung“ – und rein in eine integrierte Sichtweise und Begleitung: eine Lernabschnittspartnerschaft, also.

Die Vision 2025 ist weiterhin aktuell

Ein kritischer Blick auf die Vision 2025 der Corporate Learning Community aus den Jahr 2017 hat nichts an Aktualität eingebüßt. Ganz im Gegenteil. Die technische Unterstützung in Lernprozessen wird weiter zunehmen – da kann die Pädagogik derzeit gar nicht mithalten. Die Silos haben – im Business wie im Lernen – ausgedient und sind eher hinderlich geworden: die Vernetzung von Disziplinen, Konzepten, Aufgaben und Menschen und damit deren Interoperabiltität wird zunehmen – Stand Alone Lösungen werden zur Ausnahme.

Immer stärker werden wir erkennen, dass Lernen ein emotionaler, sozialer und kontinuierlicher, arbeitsbegleitender Prozess mit offenen Ergebnis ist.

Das Admonter Veränderungsrad

Viele dieser Gedanken haben wir strukturiert und in ein Gesamtkonstrukt gestellt. Dieses können und werden wir noch weiter be- und überarbeiten.

Ich nenne es mal das Admonter Veränderungsrad (das ist meine persönliche Bezeichnung). Es zeigt den möglichen Rahmen für Lernunterstützung auf und macht deutlich, dass erfolgreiches Lernen im Business liegt und nicht in der Personalentwicklung versteckt werden kann. Und es ist ein Orientierungsrahmen, mit dem wir JETZT schon arbeiten können.

Nämlich, wenn wir einsteigen, einfach mal die Richtung ändern: Nicht gleich in die Methoden und Tools reinkippen (ja, da schöpfen wir aus dem Vollen), die wir dann nur ausrollen und hoffen, dass individuelles Lernen passiert. Denn damit sind wir als Geisterfahrer direkt in eine Sackgasse unterwegs.

Nein, sondern den anderen Weg zu nehmen und sich den Kontext klarmachen, die Vorhaben in eine Geschichte packen und so lebendig(er) machen. Und erst wenn wir die organisationalen Möglichkeiten klar haben, über das intendierte Lernen in das Lehren mit all den vielfältigen Methoden und Konzepten zu kommen. Damit wird auch klar, dass klassische Lernkonzepte haben auch weiterhin ihren Platz, nur halt nicht mehr alleine.

Warum haben wir das noch nicht gemacht? Warum ändert sich so wenig?

Auch da waren wir uns rasch einig: Neues ist zu aufwändig, bekannte Seminarorganisation von „Beschwichtigungstrainings“ sind da einfacher und von uns ja auch vielerorts erwartet. Es entspricht auch der klassischen Rolle, den Erwartungen unserer Lernenden und stört das Business nicht wirklich.

Dass wir damit wenig Wirkung bei Menschen und Organisation erzeugen, ahnen wir zumindest. Die Gründe dafür sind vielfältig: Wir planen das Unplanbare, negieren den Kontext und trainieren an Führung und Tagesgeschäft vorbei. Wir nehmen dem Lernen die nötige Luft, und Effizienz ist Gift fürs Lernen, Macht(verlust) übrigens aus.

Wir machen weiter!

Die 24 Stunden sind vergangen wie im Flug. Was wir hier im Speisesaal, der Rauchkuchl oder im Schlosshof erarbeitet haben, war ein voller, bunter Blumenstrauß an Inspirationen, Ideen, Erkenntnissen, die nur darauf warten, näher betrachtet zu werden.

„Es fügt sich zu einem Ganzen, macht vieles Verständlicher“, oder „voll erwischt – was ich alles nicht am Radar hatte“, waren nur zwei der Statements aus der Schlussrunde.

Die Corporate Learning Community wird weiter daran arbeiten, die Dinge weiter erforschen und konkretisieren. Und lädt Interessierte gerne ein, sich anzuschließen. Einige Themen hätten wir schon entdeckt, die gut bei einem der nächsten CL-Camps zu bearbeiten wären (#Tiefenbohrungen). Vielleicht auch im Herbst in Wien?

Jedenfalls findet ihr demnächst mehr zum Hackathon sowie eine Detailbeschreibung des Admonter Veränderungsrads.

Warum echtes New Work gar nicht gelingen kann

14. März 2022

Mein Beitrag zur Blogparade NewWorkNow: Die kopernikanische Wende?

Nach fast 5 Jahren rufen Marc Wagner und Winfried Felser erneut zur Blogparade #newworknow aus. Mein Resümee für jetzt: New Work kann (noch) gar nicht funktionieren.

Lasst mich bitte ein wenig ausholen, dann erzähle ich hier, wie ich zu diesem Schluss komme.

New Work – was soll denn das eigentlich sein?

NewWork ist in vieler Munde, und damit schon bis zur Unkenntlich zerkaut.

Theoretische Definitionen bleiben dezent im Hintergrund, falls es sie überhaupt gibt. Und was New Work in der Praxis bedeutet, darüber gibt es keine gemeinsame Klarheit. Es fehlt an Beispielen, von denen wir anleihen nehmen könnten – ausgenommen sind die wenigen Experimentier-Organisationen. Sie erfreuen (?) sich eines Sensationstourismus und werden bestaunt wie einst Kuriositäten-Kabinette im Wiener Prater.

Und wer tiefer forscht und einen Blick hinter dem schillernden Buzz-Wort-Kulissen wagt, erkennt rasch, dass die in New Work mutmaßlich vereinten Konzepte schon ein paar Jahr(zehnt)e alt sind. Somit könnte man mit Recht hinterfragen:

„Was ist eigentlich so neu am Begriff New Work?“

Nach über einem Jahrhundert tayloristisch geprägter „Wachstumsökonomie“ mit teils enormen Produktivitätsgewinnen wäre auch die Frage erlaubt:

„New Work, wozu soll das gut sein?“

Wir wiegen und in falscher Sicherheit

Es wäre ja schon ein erster Erfolg, würden diese Fragen in den erfolgsverwöhnten Management-Etagen mit ihren gut eingespielten Machtstrukturen tatsächlich ernsthaft gestellt.

Denn vor unseren Unternehmenstüren braut sich gerade was zusammen: Das Wetter wird rauher, schlägt gerne rasch um und überrascht mit Extremen. Damit meine ich nicht (nur) den heißdiskutierten Klimawandel. Die Dynamik am x-Markt nimmt zu! (ersetze x durch Arbeits-, Produkt-, Welt-, oder eigene Begriffe).

Wenn sich Kundenbedürfnisse spontan ändern, sich ganze Arbeitsmärkte verschieben, wenn Stimmungen und Moden unprognostizierbar umschlagen und immer wieder neue Krisen in alle Ritzen der Organisation gespült werden, dann heißt es: bekannte Best Practises sind mehr hinderlich als zielführend.

Ich könnte noch lange über die Auswirkungen des VUCA-Akronyms schreiben, aber machen wirs kurz: die Komplexitäten steigen und werden durch Gleichzeitigkeit, Spontanereignissen und Dilemmas bereits heute in den Führungsetagen spürbar.

Versuchen wir´s mal mit Optimierung!

Wir ahnen es schon, die Lösung könnte wohl dieses New Work sein: also, her mit Mobilem Arbeiten, Vier-Tage-Woche, einem Wuzler und Gratis-Kaffee für alle – und gut ist es. Doch mit diesen (zu) einfachen Instant-Lösungen mit klarer Wenn-Dann-Logik, erschaffen wir nur einen neuen Cargo Kult.

Es greift zu kurz, nach alter, tayloristischer Manier alles zu sezieren und sich dann in Einzelteilen zu bearbeiten. Die Dinge hängen alle irgendwie zusammen, die Bearbeitung eines Einzelteils ändern das Spiel als Gesamtes. Das nennt man Komplexität.

Bitte eine Etage tiefer!

Die grundlegenden Ideen von New Work stellen die Menschen in den Fokus, mit ihren Wünschen, Ideen, Motivationen und Idealen.

Organisationen bieten aktuell dafür kaum Platz – sie sind eingespielt, liefern (mehr oder weniger) verlässliche Ergebnisse. Für Menschen sind ganz konkrete Aufgaben-Fenster definiert, die sie bestmöglich ausfüllen sollen. Der Rahmen ist gesetzt, der Mensch richtet sich danach.

In einem Bewerbermarkt ändert sich das Spiel, viele Menschen möchten mehr. Entgegen mancher Thesen über Generation Z, alpha wie sie alle benannt werden, wollen Menschen (noch immer) arbeiten. Aber eben nicht so, wie wir es kennen. Das bedeutet für Organisationen, abseits eigener definierter Rahmen die Stärken, Talente, Motivationen, Haltungen und Beziehungen zu erkennen und diese für und in der Organisation bestmöglich einzusetzen.

Klingt einfach, ist es aber nicht. Denn damit ändern sich so ziemlich alle bekannten Organisationsprämissen: Planbarkeit, Mitsprache, Stabilität und Kontinuität, Standardisierung, Fällen von Entscheidungen u.v.m.

Deshalb bleiben die bekannten Aspekte von New Work, wie

örtliche und zeitliche Flexibilisierung von Arbeit,
agile und projektbasierte Organisationsformen,
Wertebasierung von und Sinnstiftung durch Arbeit sowie
veränderte Führungsstrukturen und neue Machtverteilung durch Enthierarchisierung,
partizipative Entscheidungsmechanismen und
Selbstorganisation

weitgehend unbeachtet. Das zeigt auch der aktuelle Hays-Report: Ja nach New Work Aspekt schaffen Organisationen in diesen Aspekten derzeit nur 50% Umsetzung. Im klassischen Schulnoten würde es dafür ein „Nicht-Genügend“ setzen.

Herausforderung für Organisation und Menschen

Aber irgendwie müssen wir doch mit dieser Komplexität umgehen können, oder?

Das beste „Komplexitätsinstrument“ ist ja ohnehin schon da: der Mensch. Das können wir gut nutzen, indem Menschen nicht mehr auf Fensterrahmen und durchgetaktete Prozesse reduziert werden. Das Ergebnis ist im gemeinsamen Fokus, die Prozesse entstehen unterwegs MIT den Menschen.

Das ist für alle Beteiligten ungewohnt, „nicht normal“ und überfordernd – sowohl für Organisationen als auch für die meisten Menschen.

Menschen brauchen Orientierung. Diese verlieren sie aber, sobald es die organisationsgegebenen „Fensterrahmen“ nicht mehr gibt. Orientierung aus dem Innen heraus wäre eine gute Alternative, fällt aber schwer, wenn Vision, Mission und strategische Vorhaben (noch) nicht klar (genug) sind. Für Orientierung braucht es Selbstklärung, die nur außerhalb des Gewohnten entsteht.

Organisationen suchen Stabilität. Genau diese verlieren sie, wenn sie sich die ohnehin schon fordernde Dynamik des Außen jetzt auch noch ins Innere holen. Es fehlt Stabilität und Planbarkeit, wenn Arbeitsteilung nicht mehr (allein) dem definierten Produktionsprozess folgt, sondern sich nach den vorhandenen Talenten, Stärken und Netzwerken der Menschen richtet. Noch dazu haben Organisationen für diese Talente kaum noch Sensorium, mal von wenigen guten Beispielen abgesehen.

Mit anderen Worten: wir erkennen vielleicht das mögliche Potenzial von New Work Ideen in einer dynamisierten Umwelt. Allein der Gedanke an eine Umsetzung zwingt uns in eine angsterfüllte Planlosigkeit.

Wieder zurück, oder doch nach vorne?

Wenn wir den Blick nach außen richten, merken wir: alles bleibt anders. Wir stolpern von einer Krise und die nächste, kaum haben wir uns an geänderte Rahmenbedingungen gewöhnt, ist schon wieder alles anders. Auch wenn viele gerne wieder ins alte „Normal“ zurückkehren möchten, merken wir, dass wir nicht mal mehr wissen, wo denn das sei. Geordneter Rückzug ausgeschlossen.

Und so stehen wir da, können nicht mehr zurück, und können (noch) nicht nach vorne. Also, wohin? Diese Antwort zu geben ist klassische Aufgabe der Führung. Verständlich daher die Erwartung an die Führungskräfte

„Die sollen sagen, wo es lang geht!“

Doch auch hier stehen wir vor einer Überforderung. Je bewegter die Dynamik, desto weniger kann Führung diese Steuerungsarbeit noch leisten. Beim besten Willen nicht. Zu breit sind die Rahmen geworden, zu schnell die Veränderungen und damit die Anzahl der möglichen Optionen.

Wir sind an einem Punkt, an dem wir nur gemeinsam gute Lösungen finden und unterwegs immer wieder anpassen können. Aber noch haben wir dafür kein Instrumentarium.

Und genau da stockt es …

Wer nicht vor oder zurück kann, bleibt also da und macht nichts. Das zeigt z.B. die gerade aktualisierte Studie Soziale Gesundheit in Österreichs Betrieben:

81% der Arbeit wird so erledigt, wie sie vereinbart wurde, das ergibt die Note 1,8 in Sachen Pflichterfüllung.
Offene Kommunikation wird vermieden, wo es geht.
Schließlich sind Ängste und Konflikte ein Kostenfaktor und daher zu vermeiden. (Dabei sind diese Ängste allgegenwärtig, denn nur 34% haben KEINE Angst vor Verlust von Wertschätzung und Anerkennung!)

Zugespitzt zusammengefasst:

Sagt uns, was wir tun sollen und wir setzen fleißig um!

Doch Fleiß alleine wird künftig nicht mehr für ersehnte Anerkennung und Wertschätzung reichen. Wenn diese Hoffnung platzt, werden Ängste zunehmen und Orientierung weiter abnehmen. Eine gefährliche Spirale!

Bewegt Euch!

Bitte etwas mehr Mut: Mit Konformisten kommt man nicht weit!, schreibt Anne Schüller in ihrem Beitrag zur Blogparade. Wir müssen also in Bewegung kommen, egal ob vorne, links, rechts oder ganz anders – einfach mal machen. Ausprobieren, miteinander reden, machen. Der Weg entsteht im Gehen. Wir werden rasch erkennen: Bewegung sorgt für Stabilität, das kennen wir vom Radfahren. Das ergibt wieder Zuversicht – nicht nur den Menschen.

Organisationen mögen sich dadurch bedroht sehen, doch auch sie brauchen Ideen, Flexibilität und Wendigkeit, denn sie müssen neue Strukturen und Vorgehensweisen simultan zu den Bestehendem finden. Wenn wir alle in Bewegung kommen, können wir Schritt für Schritt neue Organisationsprinzipien etablieren. So, wie sie für das jeweilige Umfeld passen.

Und dass es nicht nur EIN New Work gibt, sondern ziemlich viele, daran erinnert uns Alexander Kluge.

Ist Kommunikation die Lösung?

Einen Aspekt habe ich noch nicht angesprochen: Die Kraft liegt gar nicht nicht bei einzelnen Menschen (allein), sondern in deren Begegnung und Interaktionen. Die Knotenpunkte machen die Stärke von Zusammenarbeit und damit von Organisationen aus. Diese Knoten entstehen und stärken sich durch offene, regelmäßige Kommunikation.

Ganz nebenbei bemerkt, rückt damit Organisationskultur von einer „netten Begleiterscheinung des Alltags“ damit ins Zentrum der Betrachtungen. Und auch hier versagt Steuerung, denn Kultur ist nicht (direkt) steuerbar und in vielen Aspekten „unentscheidbar“.

Für New Work werden wir das Pradigma der „Steuerung und Kontrolle“ zurücklassen müssen – „Loslassen“ wie es CEO Carl Lievens im jüngsten #Initate-Talk unlängst formuliert hat. Auf den Weg machen, attraktive Zielpunkte, „Leuchttürme“, finden, die an die intrinsische Motivation der Leute anschlussfähig ist. Die Voraussetzung für ein Gelingen: ständig im Gespräch zu bleiben.

„Wenn Beschleunigung das Problem ist, dann ist Resonanz vielleicht die Lösung.
Hartmut Rosa

Emotion spielt nun auch im Business eine bedeutendere Rolle – diese wird ebenfalls durch Kommunikation genährt.

Arbeit ist schließlich mehr als ein ökonomischer Austausch zwischen Zeit und Geld, es ist Teil der eigenen Identität. Der oft rational adressierte „Sinn“ ist sinnlos, wenn dieser nicht emotional verhaftet ist.

Eigentlich haben wir ja keine Wahl mehr, oder?

Umdenken ist erst der Anfang, in New Work werden auch anders handeln – vor allem weniger rational und kontrolliert. Energien und Emotionen werden wesentliche Player. Wie oft sind Change-Initiativen im Sand erstickt, weil die Umsetzung sachlogischer Konzepte an „falschen“ Einstellungen oder emotionalen Widerstand der Mitarbeiter gescheitert ist?

Möglicherweise liefert New Work Ideen für ein neues menschenorientiertes Arbeitsumfeld, in das sich noch niemand reintraut. Dabei wäre es ein würdiges Umfeld für Menschen, die mit-denken, mit-arbeiten und Lust an der Zusammenarbeit haben; die geschaffene Silos überbrücken und Schnittstellen zu Nahtstellen machen; die überzeugt sind, Wichtiges zu leisten, also etwas Sinnvolles zu leisten. Die sich durch (Über-)Organisation nicht ausbremsen lassen und im Team, rasch und unkompliziert echte Lösungen für Kundenprobleme schaffen.

Doch wer vor die eigene Haustür blickt, weiß: Wir werden über kurz oder lang keine andere Wahl haben, als uns aufzumachen und Bekanntes tabulos in Frage zu stellen. Das erfordert Mut, Geduld und Vertrauen, und unterwegs viel, viel offene Kommunikation über alle Ebenen und Silos hinweg: Diskussionen, Feedback, Reflexionen, Austausch, aber auch Konflikt- und Klärungs-Gespräche.

Und spätestens jetzt wird klar, dass New Work aktuell nicht mehr als reine Utopie ist. Denn schließlich sind wir zum Arbeiten da und nicht zum Plaudern.

So läuft es in meinem Knowledge Garden

4. März 2022

Im Jänner definierte ich im Rahmen #CLC-„Massive Open Lernreise“ (meine Begriffsschöpfung 😉) mein aktuelles Lernziel: ein persönliches, digitales Personal Learning Framework aufbauen.

Und ich blieb nicht alleine mit meinem Ziel. Anfang Februar startete unsere Lerngruppe mit Carina Ebli, Claudia Kesche, Stefan Fersterer, Claus Vormann, Axel Wolpert und mir.

Heute stelle ich meinen Garten in der aktuellen Fassung vor und fasse meine persönlichen Learnings zusammen.

Mein konkretisiertes Ziel

Wofür baue ich eigentlich an meinem persönlichen Knowledge Garden, auch Mind Garden? Meine Antwort: um bestehendes und entstehendes Wissen verfügbar zu halten, zu pflegen und daraus neue Einsichten in Form von Blogposts, Praxiskonzepten oder auch Sketches auszuarbeiten.

Ich möchte (flüchtige) Gedanken, die „mietfrei im Kopf leben“, aus dem Alltag aufsammeln können und diese danach aktiv in dieses Wissensnetzwerk „einflechten“ können. Biologische Gehirne sind schließlich gut im Verarbeiten, nicht im (Detail)Merken. Also baue ich mir ein verlässliches, digitales Second Brain zur Unterstützung („mindful statt mind full“).

Schnell habe ich erkannt, dass es gar nicht so sehr um das Sammeln von Informationen, sondern um die (Weiter)Verarbeitung der eigenen Gedanken und geht. Mind Gardening ist eine proaktive Art, Wissen, Ideen und Denken zu kultivieren.

Meine Werkzeuge

Die Basis meine digitalen Gehirns bilden Markdown Dateien (synchronisiert via OneDrive), die ich mit Obsidian und Logseq bearbeite.

Beide Open Source Programme bieten bidirektionale Links für einfache, zweiseitige Verknüpfungen sowie eine Graph-Darstellung mit der das Wissensnetzwerk auch grafisch dargestellt und bearbeitbar ist. Beide Applikationen haben unterschiedliche Funktionalitäten, können aber parallel auf die selben Dateien zugreifen und bearbeiten. Derzeit verwende ich beide, langfristig werde ich mich wohl für eine der beiden entscheiden.

Interessante Inhalte sammle ich per RSS (Feedly) bzw. per Bookmarks in Sozialen Netzwerke (vorwiegend Twitter und LinkedIn). Inhalte aus Büchern erfasse ich in Readwise (das funktioniert auch perfekt mit „echten“ Papier-Büchern).

Online-Videos annotiere ich (derzeit noch) mit Annotate.tv. Podcasts höre ich seit Kurzen mit der Momento-App am Handy, mit der ich interessante Stellen per einfachen Klick markieren und als Transkript nach Readwise exportieren kann. Readwise ist direkt per Schnittstelle sowohl an Obsidian wie auch Logseq verbunden.

Spontane Gedanken erfasse ich direkt auf der Tagesseite in Logseq (seltener in Obsidian). Zusätzlich experimentiere ich gerade mit Voiceliner auf meinem Handy, die meine Sprachnotizen transkribiert und als Markdown exportierbar macht.

Mein (aktueller) Workflow

Angelehnt an das Seek-Sense-Share-Framework von Harold Jarche habe ich drei Aktivitätsfelder: Sammeln und Einbringen (seek), Organisieren (sense) und Ernten (share).

Sammeln und Einbringen (seek)

Während der Woche setze ich Bookmarks, notiere Gedanken. Für mich hilfreich ist, dass ich mich dabei nicht um Strukturen, Ordner oder Ablageorte kümmern muss. Ist es für mich interessant, dann wird es behalten.

Einmal wöchentlich, meist Freitag nachmittags, arbeite ich die gesammelten Inhalte durch. Ist es für mich (noch immer) relevant, so wird es aufgenommen. Ich bleibe mit allen Notizen soweit es geht in ganz flachen Hierarchien und arbeite nur über Tags und Links. Allein dadurch entsteht eine flache Netzstruktur, in der ich via Links, Graph und Suche leicht meine Inhalte wiederfinde.

Am Beginn meiner Lernreise hatte ich besonders diese Phase im Fokus. Doch habe ich schnell erkennt, darum geht es nur in zweiter Linie; Viel wichtiger ist die folgende Phase, nämlich das Pflegen und Organisieren.

Organisieren (sense)

Hier geschieht die eigentliche Arbeit, die auch nie wirklich beendet sein wird. Das digitale Gehirn ist ein lebendes System. Derzeit beschäftige ich mich recht intensiv mit diesem Prozess, um passende Routinen zu finden.

Alles beginnt mit einer Menge (relevanter) Fleeting Notes aus der Vorphase, dem Sammeln. Das ist eine Reihe unbearbeiteter Inhalte auf meinen Notizseiten. Das können Buch-, Podcast-, oder Video-Notizen sein, aber auch kleinere Notizen mit flüchtigen Gedanken.

Es sind also die Sämlinge in meinen Garten, die noch Pflege und Aufzucht benötigen – vielleicht überleben sie diese Phase nicht, oder aus ihnen wird dann doch „Größeres“. Über die Seiten-Eigenschaften der Notizen („Properties“) finde ich diese rasch wieder für die weitere Bearbeitung.

Aus manchen werden Atom Notes oder auch meine „Zettel“ (nach der Zettelkasten-Methode von Niklas Luhmann). Sie sind kurze Beschreibungen einzelner Gedanken, Konzepte, Personen oder Inhalte. Ihre Kraft liegt in der Vernetzung mit anderen Zettel, die sich mit bidirektionalen Links leicht herstellen lassen. Über diese Verlinkung entstehen manchmal schon neue Ideen, die ich gleich wieder (als eigene Zettel) notiere. Oft ist es auch nur eine direkt auf der Notiz erfasste Aufgabe, die mich an eine spätere Recherche erinnert.

Aus einigen dieser Notiz-Zettel sind bereits erste Evergreen-Notes in meinen Garten entstanden, also eigenständige Aussagen aus verdichteten Inhalte mit vielen Links zu Atom Notes. Solche Notizen sollen in Zukunft persönliche Grundgedanken oder theoretische Grundkonzepte beinhalten. Hier bin ich schon gespannt, was hier so alles entstehen wird.

Einiges gelesen habe ich über Map of Content (MOC) Notizen, die schnell einen Überblick über ein Thema geben und eine Art Dashboard mit vielen Links sind. Derzeit habe ich noch keinen Bedarf an solchen Seiten. Mal sehen, was die Zukunft bringt.

Mittlerweile habe ich erkannt, dass diese „Gartenarbeiten“ (m)eine Vision oder Ziel brauchen, also eine grobe Idee, wofür ich das alles mache. Sehr schnell ist man „Lost in Links“, auch das merkte ich sehr schnell. Und ohne Zukunftsvorstellung ist es fast nicht möglich, sich von (doch nicht so relevanten) Inhalten auch wieder zu verabschieden. Ich möchte einen Garten und keinen Dschungel.

Mit meinem Garten möchte ich Klarheit rund um Organisation, Lernen und Arbeiten und damit Ordnung in meinem Kopf schaffen, um damit produktiv (weiter)arbeiten zu können. Diese Klarheit hilft mir, zu ordnen, zu sortieren, zu erkennen. Und sie hilft mir, den möglichen Output im Blick zu behalten, also z.B. Blogposts, praktische Umsetzungskonzepte oder erklärende Sketches und Skizzen.

Ernten (share)

Die Ernste sollte direkt aus meinen Second Brain möglich sein, also Texte und Bilder direkt daraus entstehen. Hier hat Obsidian klar den die Nase vorn, denn damit kann ich Fließtexte einfacher und schöner bearbeiten als in Logseq. Vielleicht kann ich Zukunft einige Aktivitäten sogar automatisieren. Holger Gelhausen tweetet regelmäßig über Automatisierungmöglichigkeiten von Markdown-Dateien, z.B. direkte Erstellung von PowerPoint- oder Video-Dateien.

Dazu fehlen mir aber noch Ideen und Ansatzpunkte, wie diese „Obsternte“ in meinem Garten aussehen wird. Aber eines habe ich schon umgesetzt, nämlich eine grafische Übersicht über diesen Workflow erstellt:

Und jetzt?

Ich konnte meine bisherigen Inhalte meines Gartens schon gut verwenden und merke auch, dass eine mehrfache Bearbeitung der Gedanken keine Zeitverschwendung, sondern gut investierte Zeit ist.

Somit bin ich sehr zufrieden mit diesen Fortschritt und freue mich auf das nächste Treffen in unserer Lerngruppe. Und die weiteren Erfahrungen, die ich in den kommenden Wochen machen werde.

P.S. Mein Lernbegleiter Torben Mau hat seinen Bericht unserer Lernreise und seines Wissensgartens hier zusammengefasst.

#MeinZiel22 Mein Personal Learning Framework aufbauen

16. Januar 2022

Die CorporateLearningCommunity #clc startet mit einer gemeinsamen Lernreise ins neue Jahr, einer „Massive Open Lernreise“, wie ich sie nenne: #MeinZiel22

Da bin ich natürlich gerne dabei und beschreibe hier mein Lernvorhaben und Lernziel, das ich bis Ende Mai erreicht haben möchte. Wer immer sich meiner Lernreise anschließen möchte, ist herzlich willkommen, uns gemeinsam auf die Entwicklungsreise zu machen.

Mein Ziel: Ich will ein persönliches, digitales Personal Learning Framework aufbauen #DigitalGardening

Ich möchte ein persönliches, digitales „Second Brain“ schaffen, dessen Pflege und Erweiterung sich leicht in den Alltag integrieren lässt. Meine Gedanken, meine Ideen aus gelesenen, gehörten Inhalten oder deren Verbindungen, aus Büchern, aus Zitaten heraus, sollen dort gesammelt, gepflegt und zu Neuem weiterentwickelt werden.

Dazu möchte ich passende Tools auswählen und lernen, diese in der Bedienung und Vernetzung untereinander sinnvoll und einfach einzusetzen.

Wofür?

Mit diesem Framework möchte ich nicht nur mein persönliches Lernen zu erleichtern: Neue Wissens- oder Content-Nuggets rasch und einfach per möglichst automatisierten Workflow dort abgelegen und mit bestehenden Informationen vernetzen. Ich möchte daraus leicht und einfach neue Erkenntnisse, z.B. rund ums Lernen oder Corporate Learning, erlangen. Diese Erkenntnisse helfen mir in der täglichen Arbeit und sollen auch in meinem Blog aufgegriffen und zu interessanten Posts verarbeitet werden.

Die Zielerreichung messe ich daran, dass

mein persönliches, digitales Second Brain mit einem oder mehreren geeigneten Tool(s) umgesetzt und bereits mit Inhalten laufend befüllt wird. Bonusziel: Idealerweise als mein #DigitalGarden (zumindest in Teilen) online verfügbar ist.
ein Workflow zur (möglichst automatisierten) Erweiterung mit Content-Nuggets für Text, Video, Audio definiert, produktiv umgesetzt und zeitlich wie organisatorisch gut in meinen Alltag integriert ist.
Aus den gewonnenen inhaltlichen Erkenntnissen zu Corporate Learning bis Ende Mai mindestens zwei neue Blogposts oder zwei neue, konkrete, praktische Umsetzungskonzepte entstanden sind.
Zusätzlich soll meine (oder unsere) Lernreise ebenfalls in einem oder mehreren Blogpost(s) dokumentiert werden.

Wie ich dazu komme…

Neugierig wie ich bin, lese, höre und schaue ich viel und mag das auch recht gerne. Eines meiner Interessensgebiete: Lernen generell und Corporate Learning im Speziellen.

Im Alltag bleibt oft nicht die Zeit, interessante Gedanken irgendwo dauerhaft festzuhalten. Meist bleibt dann nur der Bookmark für später oder kommt direkt in OneNote. Dort befindet sich mittlerweile ein unüberschaubarer Daten-Friedhof ohne Chance, diese Informationen jemals wieder sinnvoll verwerten zu können.

Oder, das passiert mir auch immer wieder: ich habe eine Erinnerung an ein Video, einen Post oder ein Paper, kann aber die Originalquelle dann nicht mehr finden (ich suche z.B. seit längerem ein Video, wo der Leiter einer Spezial-Einsatztruppe über seine Sicht der Führung spricht und wie wichtig Vertrauen auch in einer Einsatzorganisation ist). Schade!

Ich möchte daher künftig interessante Gedanken aus Online-Text, -Bild und -Ton einfach sammeln, vernetzten und im Gesamtkontext verarbeiten können, Quellen leicht auffinden und neue, hilfreiche Gedanken daraus generieren. Und das ganze #alltagstauglich, bitte.

Was bringe ich mit?

Ich arbeite tagtäglich viel mit OneNote und habe bereits (weniger glücklich) mit Zotero oder MilaNote experimentiert. Und ich konnte erste, vielversprechende Experimente mit RoamResearch, Obsidian und logseq, also Markdown-basierten Tools, machen. Hier bin ich u.a. von den Vernetzungsmöglichkeiten begeistert.

Komplett fehlen würde mir noch ein einfacher Workflow, um Content-Häppchen leicht und einfach zusammenzutragen. Und mit „digitaler Gartenarbeit“ in meinem Second Brain habe ich noch gar keine Erfahrungen.

Wer möchte sich anschließen?

Die besten Erfahrungen macht man immer zusammen. Also, wer aus meiner geplanten Lernreise eine gemeinsame machen möchte, meldet sich hier an und spricht mich einfach an.

Willkommen 2022, mit Dojos und Kudos!

4. Januar 2022

Eines gleich vorweg: dies wird eine C***D-freie Begrüßung des neuen Jahres.

Obwohl… – habt ihr euch schon mal überlegt: Das Jahr 2022 hat eine 2 mit einer Doppel-2. Der 22.2. ist ein Dienstag, also der 2. Tag der Woche. Ab kommender Woche gilt in Österreich wieder 2 Meter Abstand, die 2G Regel im öffentlichen Leben, sowie in weiten Teilen FFP2-Maskenpflicht.
Und jetzt kommt´s: aus der Numerologie wissen wir, dass die 2 u.a. für Zwielicht, Widersprüchlichkeit und Spaltung steht. Das kann kein Zufall sein, erkennt ihr die Hinweise?. Kurz: wenn wir nicht aufpassen, steht das Neue Jahr unter keinem guten Stern – aber das wäre ja dann schon Astrologie 😉. (Disclaimer: Das ist keine Verschwörungstheorie, sondern ein simples Aufzeigen von nachprüfbaren Tatsachen)

Ganz im Ernst:

2022 wird ein aufregendes Jahr – ganz besonders für HR.

Denn kaum etwas wird bleiben, wie es ist – jedenfalls nicht in HR.

Die letzten beiden Jahre haben Weichen gestellt – das „new normal“ ist längst da, das „good old normal“ wird nicht wieder kommen. Wie HR mit den sich weiter ändernden Rahmenbedingungen umgehen wird können, entscheidet über dessen Leben oder mittelfristigen Tod.

So klar muss man das sagen: Wenn sich Prämissen ändern, müssen sich auch die Angebote, Instrumente und Tools ändern. Das bedeutet: Der Nutzen von dem, was HR in den letzten Jahrzehnten entwickelt und in Routinen gebracht hat, schmilzt dahin wie Schnee in der Frühlingssonne. Es hilft einfach nicht (mehr).

Brandthemen: Recruiting, Lernen, Organisation

Seit Jahren reden wir darüber, erstmals spüren ihn wirklich – den Fachkräftemangel. Auch wenn dieser noch immer als Ausrede für die eigene Ideenlosigkeit oder die Bewerberfeindlichkeit im Recruiting gebraucht wird, so ist mittlerweile auch nachweisbar: Fachkräfte gibt es zu wenige.

Der Arbeitsmarkt hat sich gewandelt: Fachkräfte sind mobiler geworden und wechseln leicht zwischen Branchen und Berufen. Und stellen klare Ansprüche: z.B. abwechslungsreiche Aufgaben, bequeme Arbeitswege und flexible Dienstzeiten – Home-Office ist ohnehin schon Standard (wo es der Job denn erlaubt). Willkommen am Bewerbermarkt!

Mehr noch: Werte haben sich verschoben, Lebenszeit ist wichtiger geworden. Denn vielen wird klar, dass die alte, langgediente Aufteilung „zuerst Arbeit, dann Pension“ so nicht mehr gilt. „Bildung – Arbeit – Freizeit“ passiert gleichzeitig und ist laufend im Lebensstrom unter einen Hut zu bringen. Employee Experience und Lebensphasenorientiertes Personalmanagement beispielsweise sind damit kein Nischenthema mehr, sondern echte Anforderungen.

Apropos Bildung – auch der Bedarf an Lernen erhöht sich rasant. Die alten Präsenztrainings kommen nicht nur aufgrund immer neuen Verordnungen immer weniger zum Zug. Es fehlt an Zeit und manchmal auch an Lust, an vorgefertigten Schulungen teilzunehmen. Neue Formate, neue Räume und neue Möglichkeiten fehlen uns aber noch im Corporate Learning.

Also, warum nicht mal den Schulungsraum gegen Dojos, einen Ort für gemeinsame Übungen, tauschen?

Raus aus den Gewohnheiten!

Das alles erfordert vor allem eines: raus aus dem Bekannten!

Organisationen müssen adaptiv werden, um neue Mitarbeiter zu finden und bestehende zu halten. Organisationen müssen neue Wege in der Kommunikation und Zusammenarbeit finden, weiterentwickeln und laufend pflegen. Die Organisationskultur ist hier ganz wesentlich und zeigt, wie fit Organisationen für diese Herausforderungen sind. New Work ante portas.

HR wird an all diesen Stellen anpacken müssen, kreativ sein, Gewohntes in Frage stellen und Vieles ganz neu entwickeln. Darüber reden wir schon seit Jahren, jetzt wird es ernst (weil not-wendig).

Die Themen sind so vielfältig, dass sich HR damit leicht überfordern kann. Daher gilt: Je inhaltlich verzahnter und vernetzter dieser Umbau im laufenden Betrieb erfolgt, desto erfolgsversprechender. Also keine Programme FÜR Mitarbeiterinnen, sondern MIT Mitarbeiterinnen umsetzen.

Um uns dabei nicht zu verzetteln brauchen wir eine kräftige HR-Vision und klare HR-Strategie sowie eine disziplinierte Fokussierung auf jene Themen mit der höchsten Wirkung.

HR, take the chance!

HR-Vordenker Dave Ulrich ruft zu Mut und Beweglichkeit auf:

„We (HR) cannot miss this opportunity for impact“

Was er meint damit:

Schauen wir nach Vorne, nicht zurück. Also, nicht das Gewesene optimieren, digitalisieren, sondern zukunftsorientiert (neu, anders, weiter, …) denken und Schritt für Schritt umsetzen.
Achten wir auf Muster, und nicht so sehr auf Ereignisse. Muster wiederholen sich und sind der Schlüssel zur Veränderung.
Fokussieren wir konkrete Ergebnisse und ruhen uns nicht auf den gesetzten Aktivitäten aus – Outcome statt Output.
Und HR sollte alle Daten und Informationen nutzen, um das vorhandene Wissen produktiv zu machen.

Na, wenn das nicht wie gute Neujahrsvorsätze klingt. Es ~~sagt~~ schreibt sich leicht, ist aber eine Mammutaufgabe. Ich möchte 2022 immer wieder auf diese vier Punkte im Blog, aber auch im täglichen Tun referenzieren. Mal sehen, wie gut das gelingt und wohin es führt.

Passend zu diesen Vorsätzen gibt es auch heuer wieder eine Pantone-Trendfarbe (mittlerweile ja eine Tradition in meinen Neujahrsbetrachtungen):

„Very Peri“ (PANTONE 17-3938) ist eine „aufregende Mischung aus Blau und Violett“ und wurde erstmals speziell als „Pantone Color of the Year“ entwickelt. Ich verbinde damit ja die Farbe nach stumpfen Verletzungen. Die erklärte Bedeutung von „Veri Peri“ ist eine andere: Sie soll für 2022 die Sehnsucht nach etwas Neuem widerspiegeln und steht für „mutige Präsenz und persönlichen Erfindungsreichtum.

Habe ich eigentlich schon erwähnt, dass die 2 auch folgende Bedeutungen hat: Entfaltung von Wissen, Intellekt, Vernunft, Diplomatie, Bewusstseinsentwicklung und Zweifel. Glaubt mir, das ist alles kein Zufall 😉

Danke, 2021!

2021 war anstrengend.

Vielleicht ist das ja der Grund, warum PANTONE 2021 gleich zwei Trendfarben verpasste, nämlich „Illuminating Yellow“ und „Ultimate Grey“. Oder aber auch, weil neben den infektionellen (versprochen ist versprochen 😇) Sonderthemen auch noch jede Menge „normale“ HR-Arbeit zu erledigen war.

Trotz aller Wellen und Auf und Abs, war es dennoch ein erfolgreiches Jahr, hier nur ein paar persönliche Highlights:

Der ÖAMTC wurde als attraktivster Arbeitgeber Österreichs ausgezeichnet, und das lag nicht nur an den neuen Mobilitätspaketen, die jede:r Club-Mitarbeiter:in genießen darf.
Die Corporate Learning Community wuchs 2021 im Kernteam echt zusammen und erweiterte sich sogar. Im April ließen wir die Corporate Learning Days steigen, ein asynchrones/synchrones Online-Barcamp über eine ganze Arbeitswoche.
Der Beitrag „Vibes – die Arbeit mit Schwingungen“, den ich mit drei grandiosen Kolleginnen gestalten durfte, ist im Buch „Rethinking HR“ erschienen.
Die Video-Talk-Reihe #Initiate (mit anderen großartigen Kolleginnen), die eigentlich ein Barcamp hätte werden sollen, wurde um weitere sieben Gespräche mit spannenden Gästen erweitert.

Also lag das Farben-Jahres-Horoskop des Pantone-Instituts 2021 mit „Illuminating Yellow“ und „Ultimate Grey“ nicht ganz daneben: „Es ist eine Kombination, die für die Widerstandsfähigkeit, den Optimismus, die Hoffnung und Positivität spricht, die wir brauchen, wenn wir zurücksetzen, erneuern, neu denken und neu erfinden“. Stimmt irgendwie noch immer.

Kudos to you all!

Ich danke Euch für den gemeinsamen Weg 2021, auf welcher Art auch immer – Kudos an die treuen Personaleum-Leserinnen, an mein großartiges HR-Team, an die erwähnten wie auch unerwähnten Kolleginnen für die Umsetzung toller Projekte, an die Corporate Learning Community generell, an alle Gesprächspartnerinnen und Mit-Denker, Gegenredner und Ideenstifterinnen für die Sichtweisen und Impulse. Kudos to you!

Ich wünsche allen einen guten Start ins Neue Jahr, viel Mut zum Neues auszuprobieren und viel Geduld und Konsequenz, damit das Neue auch in der Welt bleiben darf.

Prosit 2022!

#Rethinking HR: Warum positive Vibes HR-Aufgabe der Zukunft sind

21. November 2021

Zeichnet Ihr mit uns das Bild der Zukunft? Das war der Twitter-Aufruf von Julia Collard und Sven Schnitzler von der Agentur Doppel(t)spitze Anfang Oktober 2020, mit dem alles begann.

Mehr als ein halbes Jahr globale Pandemie samt Begleiterscheinungen lag bereits hinter uns; viele Monate, die Unternehmen, Organisationen, Führungskräften und auch HR-Verantwortlichen eine große Portion Krisenmanagement, Veränderungswillen und Resilienz abverlangt hatten. Und die weiteren Aussichten ließen coronabedingt wenig Stabilisierung oder Entspannung vermuten.

Ein optimaler Zeitpunkt also, um inne zu halten, zu überdenken, und sich mit einem Zukunftsbild in Bezug auf die HR-Arbeit auseinander zu setzen. Schließlich wirken akute Krisen oft als starke Entwicklungsbeschleuniger.

Insgesamt 42 Interessierte aus Deutschland, Österreich, Schweiz und USA hatten tatsächlich Lust, das HR-Bild der Zukunft in Form eines Booksprint-Projektes mit Julia und Sven mitzugestalten, darunter auch Claudia Lorber. Sie trug den Appell in die österreichische HR-Community und fand in Gudrun Gaedke, Eva Planötscher-Stroh und mir drei Gleichgesinnte für einen gemeinsamen Beitrag:

Vibes – die Arbeit mit Schwingungen.

Die Deadline war mit Abgabetermin 31.12.2020 knapp aber fair bemessen, die thematische Vorgabe mit größtmöglicher Freiheit versehen, das kollektive Ergebnis offen. Eine Art Buch sollte es werden, ob Workingpaper oder Bestseller – das blieb offen.

Nun, 12 Monate später, wissen wir: es ist tatsächlich ein seriöses Fachbuch mit dem Titel Rethinking HR daraus geworden. Die erste Auflage erschien im Juni 2021 im Haufe Verlag und bietet 32 Impulse für innovative Personalarbeit.

Das 1-Jahres-Jubiläum dieser erfolgreichen Booksprint-Initiative nehmen wir zum Anlass, um uns selbst nochmals zu fragen, was es denn mit diesen Vibes eigentlich auf sich hat, wie es uns zu viert beim gemeinsamen Schreiben ergangen ist und was man aus #RethinkingHR sonst noch lernen kann.

Claudia, Eva, Gudrun, Herwig, Rethinking HR ist ja ein breites Thema. Wie habt ihr Euer Thema gefunden?

Eva: Daran bin ich definitiv unschuldig 😉 Krankheitsbedingt war ich nämlich beim ersten Online-Brainstorming nicht dabei und musste die Themenfindung meinen Co-Autoren überlassen.

Gudrun: Das Thema war schnell gefunden. Einerseits war es der Antrieb, Bekanntes nicht wieder aufzuwärmen und damit einen Zugang zu finden, der tatsächlich Neues für HR diskutiert und beleuchtet. Andererseits hat uns die Frage geleitet, worauf es in Unternehmen tatsächlich ankommt. Was braucht es, damit in Unternehmen die Energie fließt, was hält die Menschen in der Organisation zusammen und wo kann HR da ansetzen?

Claudia: Das klingt jetzt vielleicht ein wenig eigenartig, 😉 wir sind über die Themen Purpose und Resonanz dort gelandet und waren alle drei sehr angetan.

Wir wollten den Blick auf den Kontext als Gestaltungselement richten, also das unsichtbare, dass zwischen den Menschen liegt.
Herwig Kummer

Herwig: HR fokussiert ja traditionsgemäß auf einzelne Menschen, also auf Bewerber:innen, auf Lerner:innen oder auf Mitarbeiter:innen oder Führungkräfte. Es geht meist um die Person, das Unmittelbare, das Sichtbare. Wir wollten dagegen den Blick auf den Kontext als Gestaltungselement richten, also das unsichtbare, dass zwischen den Menschen liegt. HR der Zukunft ist sicher Beziehungsarbeit und da zählen Vibes maßgeblich dazu.

Claudia: Mit unserem Thema wollten wir Fragen beleuchten wie z.B. Wie gehe ich mit (auf den ersten Blick) unsichtbaren Kräften um und wie kann ich sie positiv beeinflussen? Wie kann ich positive Vibes (als HR) an welcher Stelle im Employee Life Cycle initiieren?

Eva: Ich kann nur sagen, ich war von Anfang an total begeistert! Kein alter Wein in neuen Schläuchen, sondern ein Gebiet, mit dem sich im HR-Kontext noch keiner beschäftigt hatte, also geradezu ideal für ein Buch mit dem Titel Rethinking HR.

Wieder ein neuer Begriff in HR. Was hat es denn mit diesen Vibes auf sich?

Herwig: Vibes sind für uns Schwingungen, die zwischen Menschen einfach immer auftreten. Auf jeder Party, in jedem Gespräch – und auch im Berufsalltag. Man kann sie spüren, aber nicht gut beschreiben.

Gudrun: Emotionen und Schwingungen sind der Kitt, der zusammenhält. Die Schwingungen sind spürbar – positiv wie negativ. Je offener die Kultur einer Organisation ist und damit Emotionen gezeigt werden können, desto eher wird es möglich, aus sich herauszutreten und nicht nur in einer vorsichtigen Zurückhaltung zu verharren.

Dort, wo ich als Mensch berührt werde und mit anderen aufrichtig in Kontakt treten kann, werde ich Vertrauen entwickeln und mich öffnen. Das dahinterstehende Konzept ist die Psychological Safety, dh die Wichtigkeit einer psychologischen sicheren Arbeitsumgebung.

Vibes sind der Herzschlag des Unternehmens, eine Art Resonanz auf alle menschenbezogenen Aktivitäten und Interaktionen, quasi unsichtbare Kräfte oder ein selbst empfundenes, stimmungsbezogenes Gefühl.
Eva Planötscher-Stroh

Eva: Vereinfacht gesagt: Vibes sind der Herzschlag des Unternehmens. Sie sind eine Art Resonanz auf alle menschenbezogenen Aktivitäten und Interaktionen, sind quasi unsichtbare Kräfte oder ein selbst empfundenes, stimmungsbezogenes Gefühl. Solche Vibes sind individuell betrachtet nicht linear gestalt-, plan- oder berechenbar, sondern entstehen unmittelbar “im Bauch”.

Claudia: Ich erinnere mich sehr gut an ein Bewerbungsgespräch für eine HR-Funktion vor vielen Jahren. Als ich beim Empfang auf meine Gesprächspartner:innen gewartete habe, wollte ich eigentlich sofort wieder gehen. Ich konnte es damals nicht in Worte fassen, aber heute würde ich sagen: die Vibes haben nicht gestimmt. Wenn das nicht passt, dann helfen langfristig auch Faktoren wie Bezahlung oder Status nicht.

Wie scheibt man in so kurzer Zeit zu viert einen gemeinsamen Buchbeitrag? Wie seid ihr da vor gegangen?

Herwig: Lasst es mich mal mit einem Buzzword beschreiben: wir waren so was von „New Work“ unterwegs. (lacht)

Wir hatten eine gemeinsame Idee, ein gemeinsames Word-Dokument, wo wir alle reingearbeitet haben, und am Ende ein großartiges Ergebnis. Und wenn mal eine:r von uns nicht hingreifen konnte, haben die anderen das ganz selbstverständlich erledigt – es war einfach eine coole Arbeit gemeinsam.

Eva: In zwei, drei gemeinsamen Online-Videocalls wurde das Thema fixiert, die Inhalte diskutiert, eine Struktur festgelegt und die Schreibaufgaben zugeteilt. Alles höchst demokratisch. Dann haben wir unsere Kapitelteile zusammengefügt und Herwig hat dankenswerter Weise den Feinschliff erledigt.

Claudia: Unser Motto zum Erfolg war einerseits Arbeitsteilung und andererseits sind wir in unserer Gruppe wohl alle mit einer guten Portion Pragmatismus gesegnet. Online arbeiten war zu diesem Zeitpunkt auch keine Herausforderung mehr und sehr wahrscheinlich hat geholfen, dass wir uns untereinander schon gekannt haben.

Gudrun: Aus 1 mach 4. Der Vorteil des gemeinsamen Schreibens liegt in der Vervielfachung der Ideen und des Lernens voneinander. Das Zusammenspiel der unterschiedlichen Herangehensweisen, Erfahrungen und Kompetenzen hat uns eine Bandbreite an Möglichkeiten eröffnet. Mit dem pragmatischen Zugang sind wir auf dem Boden geblieben. Die Offenheit untereinander und die Flexibilität auf die Ideen der anderen einzugehen und diese weiterzuentwickeln war Teil des Erfolgs.

Wie waren eigentlich Eure „Vibes“ bei der Zusammenarbeit?

Eva: Ich war anfänglich unsicher, wie es gelingen kann, zu viert einen gemeinsamen Beitrag für ein Buch zu gestalten. Ich hatte da in der Vergangenheit bereits einige mühsame Erfahrungen gemacht, wenn es um Gruppenarbeiten ging. Frei nach dem Motto: „TEAM – Toll ein anderer macht‘s!“

Wunderbarerweise wurde ich eines viel Besseren belehrt. Die Zusammenarbeit war großartig! Ich würde unsere Vibes als „inspirierend, kreativ, humorvoll und einig“ beschreiben. Wir hatten ein gemeinsames Ziel, der Weg dorthin war größtmöglich „Freestyle“ und am Ende hat sich alles erfolgreich und mühelos zu einem homogenen Ganzen gefügt, auf das wir alle sehr stolz sind. Noch mehr kann man sich in der Zusammenarbeit mit anderen Menschen nicht wünschen!

Claudia: Mir hat nicht nur gefallen, wie schnell wir das Thema gefunden haben, sondern auch wie gut jeder von uns die eigenen Stärken einbringen konnte. Genau wie Eva habe ich Gruppenarbeiten – vor allem aus dem Studium – eher weniger toll in Erinnerung. Ganz im Gegenteil dazu haben dieses Mal die Vibes einfach gepasst. Ich hoffe, das merkt man dem Kapitel auch an.

Herwig: Das kann ich nur bestätigen, es war einfach eine Freude. Aber ich glaube, das sagte ich ja schon.

Gudrun: An der Stelle will ich mich herzlichst bei meinen Mitautoren bedanken. Ich habe selten an einem Schreibprojekt so leicht, motiviert und mit Freude gearbeitet.

Wie relevant sind Vibes in eurem HR-Alltag?

Eva: Ich arbeite für ein großes Wiener Theaterunternehmen. Da spielt die Vermittlung von Stimmungen und Emotionen eine sehr große Rolle, ja ist im Prinzip ein wesentlicher Teil des Geschäftsmodelles.

Da liegt es also nahe, sich auch unternehmensintern mit dem Thema auseinander zu setzen und immer wieder in die Organisation “hinein zu spüren”. Seit mehr als drei Jahren bin ich nun für die Vereinigten Bühnen Wien tätig. Lange genug, um festzustellen, dass hier tatsächlich völlig andere Schwingungen herrschen, als bei meinen vorhergehenden Arbeitgebern. Das spielt natürlich auch in der Personalsuche eine entscheidende Rolle – gelingt es uns, diese speziellen “Theater-Vibes” zu vermitteln, um Menschen zu entdecken, die sich in unserem kreativen und spannenden Umfeld wohl fühlen und engagieren wollen?

Claudia: Als Beraterin sind Vibes essentiell für mich: sowohl was die Zusammenarbeit mit Kund:innen aber auch was mein eigenes kleines Team angeht. Stimmen die Vibes nicht, kann das Beratungsprojekt kein Erfolg werden bzw. kann ich nicht produktiv tätig sein. Als Unternehmerin sind mir die richtigen Vibes im Team wichtiger als die Qualifikation.

Als Beraterin sind Vibes essentiell für mich. Stimmen die Vibes nicht, kann das Beratungs-projekt kein Erfolg werden. Als Unternehmerin sind mir die richtigen Vibes im Team wichtiger als die Qualifikation.
Claudia Lorber

Herwig: Als Personalist in Österreichs größter Mitgliederorganisation, dem ÖAMTC, sind Vibes Teil unseres langjährigen Erfolgs. Auch wenn wir das nie so bezeichnet haben. Egal ob bei der Beratung im Shop, am Telefon, bei der Pannenhilfe auf der Straße oder einer technischen Dienstleistung in der Prüfhalle – ein tolles Dienstleistungserleben basiert auf positiven Vibes der internen Zusammenarbeit. So wie Claudia schon sagte, das spürt man sofort.

Im Personalmanagement machen wir heute schon sehr viel und pflegen ganz aktiv die guten Vibes zwischen unseren Kolleg:innen. Wir wissen, dass dies in Zukunft noch viel wichtiger werden wird. Und es zahlt sich jetzt schon aus: heuer konnten wir bereits zum dritten Mal in Folge den ersten Platz im KPMG-Ranking „Bestes Kundenerlebnis“ erreichen. Positive Vibes sind also keine romantische Spielerei, sondern haben definitiv Business-Impact.

Gudrun: In meinen Beratungsprojekten geht es häufig um die emotionale Spürbarkeit von Führung. Mitarbeiter, Kollegen und Arbeitspartner wünschen sich von Führungskräften mehr mit ihren Bedürfnissen und Bedenken wahrgenommen zu werden. Dabei geht es nicht nur um richtiges Zuhören, sondern der anderen Person mit ihren Emotionen und Überlegungen wahrhaftig Raum zu geben.

Werden die Anliegen des anderen gar nicht gehört und die Ansicht der Führungskraft als einzig richtige Lösung dargestellt, wird das als Distanzierung und schlimmstenfalls als Vertrauensverlust erlebt. Im Hinblick auf die Förderung einer psychologisch sicheren Umgebung braucht es hier einen Paradigmenwechsel in der Führung, dass auch Führungskräfte sich selbst öffnen und eigene Unsicherheiten zeigen.

Der Buchtitel lautet “Rethinking HR” – wozu sollte man HR überdenken?

Eva: Der Personalbereich hat sich in den letzten Jahren sehr stark gewandelt. Lag der Schwerpunkt früher auf sehr sachlich-orientierten Themen wie Personalverwaltung, Gehaltsverrechnung oder Arbeitsrecht, so richtet sich die Konzentration heute mehrheitlich auf die Menschen in Unternehmungen und deren Beitrag zum Gelingen des Unternehmenserfolges. Das macht den HR-Bereich mittlerweile tatsächlich zu einem wesentlichen Business Partner. Dazu ist es eine Grundvoraussetzung, dass man als Personalist das Geschäft versteht, die wesentlichen Prozesse in der Firma kennt, und dass man versteht, welche Bedürfnisse sowohl im Mitarbeiter*innenkontext als auch in der Organisation erfüllt werden müssen, damit erfolgreiches Arbeiten stattfinden kann.

Das erfordert eine völlig neue Denke, komplett andere Kompetenzen innerhalb des HR-Bereiches und die Bereitschaft, systemische Konzepte zu entwickeln. Vor allem aber braucht es eine große Portion Veränderungsbereitschaft und Mut, andere Wege als bisher zu gehen.

Ich erlebe viele junge Menschen, die neue Ideen und Ansprüche an die Gestaltung des Arbeitslebens mitbringen. Alleine, um dieses Potenzial fürs Business gut zu nutzen, ist es höchst an der Zeit, HR neu aufzustellen.
Gudrun Gaedke

Gudrun: Ich erlebe viele junge Menschen, die im Bereich HR arbeiten oder dort arbeiten möchten. Sie bringen neue Ideen und andere Ansprüche an die Gestaltung des Arbeitslebens mit und werden frustriert durch die bestehenden Systeme und Haltungen. Alleine, um das Potenzial dieser nachkommenden Generationen für das Business gut zu nutzen, ist es höchst an der Zeit, HR neu aufzustellen.

Claudia: Wenn wir HR nicht neu denken, wird es HR irgendwann nicht mehr geben. Schon jetzt wird in Frage gestellt, ob es nicht ausreicht, entsprechende Tools und Systeme zur Verfügung zu stellen und auf Self Service der Mitarbeiter:innen zu setzen. Die Frage, ob Künstliche Intelligenz HR und insbesondere Recruiting abschaffen wird, wird mir seit Jahren regelmäßig gestellt. Auch wenn ich keine Sorge habe, dass dies tatsächlich so schnell passiert muss die Frage zulässig sein: bringen wir in der Form, wie HR derzeit gestaltet wird, wirklich Mehrwert?

Herwig: Gefühlt findet sich derzeit so ziemlich alles in Transformation: gesellschaftliche Werte, technische Möglichkeiten, Businessmodelle und Zusammenarbeit in Organisationen. Wenn sich HR diesem Paradigmenwechsel nicht anpassen kann, dann wird die Funktion sehr rasch obsolet oder gar hinderlich. Dazu müssen wir bekannte und tradierte Rollen und Instrumente knallhart auf den Prüfstand stellen – und an viele Stellen nicht nur optimieren, sondern komplett neu erfinden. Und dann, bin ich überzeugt, hat HR (falls der Begriff dann auch noch passend ist) viel beizutragen in der Organisation der Zukunft.

Welches weitere Kapitel aus dem Buch würdet ihr besonders empfehlen?

Gudrun: Durch mein Interesse und die Freude am Tanzen hat mich das Kapitel Darf ich Sie führen? Lead und Follow im Tanz besonders angesprochen. UnserCo-Autor greift die Idee des Wechselspiels im Paartanz auf – das sich Einlassen auf Führung und geführt werden. Die körperliche Erfahrung des Gebens und Nehmens im Tanz macht Führung anders erlebbar, hier sind Vibes schnell spürbar. Der Beitrag regt an, sich mit seiner Führungsrolle aus diesem Blickwinkel auseinanderzusetzen und macht bestenfalls Lust wieder einmal selbst das Tanzbein zu schwingen.

Herwig: Ich mag das Kapitel Ganz oder gar nicht: warum der ganz Mensch in unternehmerischen Veränderungsprozessen zählt von Nicole Thurn. Sie beschreibt schön, dass wir Menschen gerade in permanenter Veränderung nicht auf ihre Funktion reduzieren sollten, sondern auch deren individuellen Gefühle, Biorhythmen und vieles andere immer mitberücksichtigen sollen. Dafür müssen wir in Zukunft viel mehr miteinander reden, einander zuhören und Veränderung gemeinsam gestalten. Die Paradoxie dabei: Das macht Veränderungsprozesse auf den ersten Blick aufwändiger, insgesamt am Ende aber viel effektiver, nachhaltiger und auch schneller.

Eva: Mein persönliches Lieblingskapitel ist das Kapitel 22 Die überraschende Macht der 1%-Gewohnheit und warum die meisten Menschen die exponentielle Entwicklung total unterschätzen. Der Co-Autor Jörg Weisner schafft es in diesem Beitrag auf sehr elegante und niederschwellige Weise, den Unterschied zwischen linearer und exponentieller Entwicklung anschaulich und fühlbar zu gestalten. Es ist ein Kapitel, das zu persönlicher Weiterentwicklung einlädt und spielerisch die Macht der kleinen Schritte vermittelt. Das gefällt mir besonders gut, denn Veränderung fängt immer bei mir selbst an.

Claudia: Für mich ist es Ruhe in Frieden H.R. von unserem Co-Autor Tobias Leisgang. Er berichtet von einer Trauerfeier für die Personalabteilung, mit Orgelklängen, tanzenden Elefanten und einem Trauerredner aus Österreich (!).

Das Kapitel ist nicht nur besonders leicht lesbar und unterhaltsam, sondern auch eine gelungene Idee zum Thema “Neustart für HR”. Wer die HR-Szene in der DACH Region ein wenig kennt erkennt auch den einen oder anderen Gast der Trauerfeier wieder.

Eva: Ich fand nicht nur die Idee “HR neu zu denken” spannend, sondern auch die Verdichtung von zahlreichen Inputs zum Thema. Ausschlaggebend war für mich die Co-Creation mit meinen Mit-Autor:innen, alleine hätte ich kein Kapitel beigesteuert. Für mich persönlich einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren hinsichlicht Rethinking HR: Zusammenarbeit und gemeinsame Gestaltung!

Danke für unser Gespräch!

Dieses Gespräch ist in gekürzter Form in Personalmanager 6/21 erschienen. Das komplette Buch ist z.B. hier oder beim Buchhändler vor Ort erhältlich.

Über die Autoren

Gudrun Gaedke

Unternehmensberaterin und Business Coach mit den Schwerpunkten Personal- und Organisationsentwicklung. Expertin für Positive Leadership (PERMA-Lead ©), Leadership Development und Resilienz. Vortragende in der Ausbildung für zukünftige HR-Verantwortliche an Fachhochschulen. Langjährige Führungserfahrung in Unternehmen und Hochschulorganisationen.

Herwig Kummer

HR-Profi mit einem Faible für wirkungsvolle Personalarbeit, der täglich daran arbeitet, Menschen, Technik und Business in Einklang zu bringen. Seit vielen Jahren gerne für den Österreichischen Automobil-, Motorrad- und Touring Club (ÖAMTC) aktiv, daneben Freiberuflicher und Ausbilder für angehende und praktizierende Personalisten. Über seine Arbeit, seine Ideen und Erfahrungen bloggt er unter www.personaleum.at

Claudia Lorber

Recruiting-Strategin mit den Schwerpunkten Social Media-Recruiting & Active Sourcing. Expertin für Digital- bzw. Online-Recruiting, Bloggerin, Autorin des Playbook Recruiting, Speakerin und Vortragende auf Fachhochschulen, Gründerin der Recruiting Insider Community. Beruflicher Background in PR/Marketing und Recruiting/Personalentwicklung. Nicht digital nativ, aber digital arbeitend.

Eva Planötscher-Stroh

Vollblut-Personalistin mit starken Tiroler Wurzeln und Hang zur (Online-)Extrovertiertheit. Ambivalent schwankend zwischen Diplomatie und gnadenloser Ehrlichkeit. 23 Jahre gebündelte HR-Erfahrung in Produktions-, Lebensmittel-, Filial- und Kulturunternehmen. Ausgezeichnet mit dem Titel “Personalmarketing Innovator 2018”.

Ist Karrieremanagement noch zeitgemäß?

10. Oktober 2021

Von Beginn an in einem Unternehmen zu wissen, welchen Karriereweg man wird nehmen können, gibt Orientierung und motiviert. Für viele Mitarbeiterinnen ist damit verbunden, sich konsequent hochzuarbeiten. Und am Ende zu wissen, etwas geschafft oder erreicht zu haben, kurz: nach oben, in die Führung gekommen zu sein.

Verlässliche Karriereplanung über viele Jahre vorweg? Das klingt in Zeiten von VUCA, Agilität und flachen Hierarchien wie Relikte aus der Vergangenheit.

Doch nur auf den ersten Blick. Auch in Zukunft werden wir Führungs- und Spezialistenaufgaben zu erledigen haben und auch dafür werden wir geeignete Personen brauchen. Orientierung schafft schließlich einen verlässlichen Rahmen und anhaltende Motivation.

Regina Bergdolt, HR-Profi für Besetzungsmanagement und HR-Digitalisierung, hat sich dieses Themas in ihrem neuen Buch angenommen: Fachkarrieren erfolgreich einführen: Entwicklung mit Expertise.

Also, habe ich sie gefragt, warum Fachkarriere ein unterschätztes Zukunftsthema – ganz abseits des aktuellen Themen-Mainstreams – ist.

Ist Karrieremanagement in Zeiten der Unplanbarkeit in Unternehmen noch zeitgemäß?

Regina Bergdolt: Jedenfalls, weil wir auch in Zeiten der Umbrüche nachdenken sollten, wie wir strategisch Kompetenzen für unterschiedliche Szenarien aufbauen – und eine strukturierte Fachkarriere ist eine Möglichkeit, dies zu tun.

Zusätzlich ist das Bedürfnis nach Entwicklung und Struktur bei unseren Mitarbeitern ja noch da. Gerade in unsicheren Zeiten können wir mit einem organisatorischen Rahmen Leitplanken – und damit Orientierung – schaffen, wie und wohin ich mich weiterentwickeln kann. Aktuelle und künftig nötige Kompetenzen sind hier der rote Faden – sonst wäre Personalentwicklung ja beliebig.

Und drittens ist Fachkarriere immer auch gekoppelt mit der Führungskarriere, die es auch noch gibt. Wir weniger Zulauf zu den Führungskarrieren, immer weniger möchten das wirklich machen, eine gewisse Führungsmüdigkeit zeigt sich. Schließlich kann das Angebot, Führung zu übernehmen kann auch ein Dilemma sein: ablehnen möchte ich eigentlich nicht, aber machen möchte ich es eigentlich auch nicht. Mit einer klaren Führungskarriere können wir Entlastung schaffen und damit die Führung, für die die können und wollen, wieder attraktiv zu machen.

Woran erkennen wir solche Experten für Führungskarrieren?

Regina Bergdolt: Fachkarrieren bieten einen strukturierten Entwicklungsweg über Fachkarrierestufen. Dreh- und Angelpunkt sind Anforderungsprofile, die für die verschiedenen Karrierestufen relevant sind. Die notwendigen fachlichen, persönlichen, sozialen und methodischen Kompetenzen leitet man sowohl aus dem Unternehmenskontext also auch aus dem Wettbewerbskontext ab.

Neben Fachexpertise braucht es in Fachkarrieren überfachliche Kompetenzen, denn die meisten Experten arbeiten mit unterschiedlichen Stakeholdern zusammen. Sie verhandeln, überzeugen, führen zusammen und leiten Fachgruppen. Solche überfachliche Kompetenzen klingen fluffig wie Zuckerwatte, sondern aber definitiv relevant – Soft Skills Drive Hard Skills.

Einmal Experte, immer Experte? Wie stelle ich sicher, dass Experten auch weiterhin in der fachlichen Entwicklung bleiben?

Regina Bergdolt: Dafür brauchen wir einen dynamischen Kompetenzbegriff. Strategische Fachkompetenzen sollten ernsthaft definiert und immer wieder aktualisiert werden. Diese werden mit den ernannten Experten laufend diskutiert und mit den Fachbereichen festgelegt. Eine Fachkarriere entbindet also nicht, Dynamik einzubauen.

Wichtig erachte ich, den leichten Wechsel zwischen Fach- und Führungskarriere zu ermöglichen. Das muss aber von der Organisation von Beginn an mitgetragen werden und von den Personen im Selbstverständnis immer vereinbart werden.

Auch wenn es klare Rahmenbedingungen für eine Fachkarriere gibt, wird Wandlungsfähigkeit immer vorausgesetzt.

Kompetenzmessungen sind fehler- und biasbehaftet. Wir kann man individuelle Expertise differenziert einschätzen?

Regina Bergdolt: Das sehe ich nicht so. Kompetenzmessungen sind nicht notwendigerweise fehlerbehaftet. Ich sehe mit viel Sorge, dass es fast eine Renaissance der These gibt, dass Menschen nicht objektiv sein können und der Einschätzungen immer mit Biases behaftet sind. Das ist ja nicht die Wirklichkeit, Menschen können reflektieren.

Mit der Eignungsdiagnostik haben wir ja ein großes Repertoire. Z.B. hat ein Strukturiertes Interview eine höhere prognostische Validität als ein unstrukturiertes. Es kommt immer auf die Sorgfalt an. Ich erkenne in der Praxis viele handwerkliche Fehler, z.B. wenn wir kritische Kompetenzen nicht sorgfältig genug definieren und dann im Auswahlverfahren einfach nicht beachten. Und wenn jemand noch zusätzliche Kompetenzen bringt, so freuen wir uns ja auch, das kann ja nicht falsch sein.

Wir müssen unsere Auswahlverfahren, die wir ja auch an anderen Stellen im Unternehmen einsetzen, schützen vor Beliebigkeit.

Gibt es ein ideales Konzept für Fachkarriere? Auf welche kritischen Punkte sollten wir jedenfalls achten?

Regina Bergdolt: „Know Your Organisation!“, ist jedenfalls eine gute Basis, d.h. ich muss mich mit der Organisationskultur auseinander setzen, die Grenzen kennen und wissen was möglich ist. Trotz aller Anpassungsfähigkeit dürfen wir die gelebten Werte nicht bei Seite legen.

Neben sauberen handwerklichen Arbeiten bei Anforderungen und Kompetenzen, wie ich es gerade angesprochen habe, braucht es ein gutes Projektmanagement, ein strukturiertes Vorgehen, eventuell mit Pilotphasen und jedenfalls das Einbeziehen der betroffenen Expert:innen.

Und wie platzieren Sie das Thema beim Vorstand? Ihr Pitch!

Regina Bergdolt: Wir müssen auch im HR mit Zielen arbeiten, die auf die Unternehmensstrategie einzahlen. Wir brauchen kein FancyHR, das wieder mal was Nettes macht, weil es gerade cool und angesagt ist. Unsere HR-Aktivitäten müssen einen konkreten Businessnutzen schaffen und ein klares Ziel verfolgen.

Die Fachkarriere hat einen hohen Unternehmensnutzen, denn die digitale Ökonomie braucht Experten. Auch agile Arbeitsmethoden lassen sich gut mit Fachkarrieren verbinden und treiben Innovation in Organisationen. Außerdem machen Fachkarrieren Unternehmen attraktiv für Experten, und es ist zentral wichtig, Experten für die eigene Organisation zu gewinnen.

Mein liebstes Argument für die Fachkarriere in einem Pitch: lieber ein produktiver Experte in seinem Fach – als ein Experte, der in der Führungsrolle scheitert.

Fachexpertise ist ultimativ wertschöpfungsrelevant und rechtzeitig dafür einen Rahmen zu schaffen, dass ich diese Expertise auch habe, die ich brauche, ist zentrale Aufgabe im HR.

Danke für das Gespräch!

Buch-Link:

Regina Bergdolt

Fachkarrieren erfolgreich einführen: Entwicklung mit Expertise

Taschenbuch, tredition, 2021, ISBN-10 3347286839

Future Work ist Choice

1. Oktober 2021

Nach langer Zeit trafen sich Österreichs Personalistinnen wieder vor Ort, das Motto „HR in der neuen Realität reloaded„. Es scheint, als hätten sich viele schon an Online-Events gewöhnt. Denn nur etwa 30 HR-Profis kamen diese Woche zur ÖPWZ Jahrestagung des Forums Personal in einem Hotel direkt an der Wiener Donau.

Keynotes und Beiträge lieferten AMS-Chef Johannes Kopf, Zukunftsforscher Andrej Heinke (Vice President Corporate Foresight BOSCH), Architektin und Beraterin Caroline Sturm (moocon), Arbeitsrechtsexperte Wolfgang Mazal sowie Virtual Enthusiast Barbara Covarrubias Venegas (Gründerin #virtualspacehero). Die Moderation übernahm die Präsidentin des Forum Personals Johanna Hummelbrunner.

Vielleicht war es aber auch der konsequente Blick in die zu erwartende Zukunft, die den Zulauf etwas zügelte. An diesem Tag wurde klar, dass gerade in Unternehmen wohl kein Stein auf dem anderen bleiben wird können. Und das nicht erst in der Zukunft, sondern bereits jetzt. Kurzarbeit, Home Office und COVID-Regelungen scheinen nur der Vorgeschmack für ein HR der Zukunft gewesen zu sein.

Alles flexibel!

Corona gab uns nur einen Boost, doch eines bleibt: alles flexibilisiert sich.

Nicht nur Arbeitszeit, Arbeitsorte, auch Organisation werden immer fluider. Das fordert Unternehmen, die vielfach auf Klarheit und Stabilität ausgerichtet sind, und ganz besonders Führungskräfte.

Entweder du nimmst es oder du bist draußen
Andrej Heinke

„Die Herausfordernd ist die Geschwindigkeit, in der das alles passiert“, meint Andrej Heinke und ergänzt: „Entweder du nimmst es oder du bist draußen – das bringt automatisch Brüche mit sich.“

Am Beispiel Home-Office, das kaum ein Unternehmen kalt lässt, zeigt sich die Herausforderung am Deutlichsten: Verteiltes, disloziertes Arbeiten wird der neue Standard. Aber nur für einen Teil der Belegschaft, die bislang im Büro waren. Für Fabrikshallen, Pflegezentren oder Kunden-Gewerke gilt das nicht (automatisch). Das schafft Ungleichheiten, mit denen umgegangen werden muss. In der Praxis unbeantwortet bleibt dennoch die Frage: Ist Home Office eine neue Spielregel des Unternehmens (bzw. der direkten Führungskraft) oder die geforderte, echte Wahlmöglichkeit des einzelnen Mitarbeiters?

Generell werden wir mehr mit Asymmetrien umgehen müssen. Das gilt z.B. auch für die Kommunikation in Unternehmen. Kannten wir bislang fast ausschließlich synchrone Kommunikationsformen (eMail mal ausgenommen), entwickeln sich durch Remote Work immer mehr asynchrone Formen. Das stellt Bekanntes in Frage und braucht neue Antworten: Wie strukturieren wir unsere Meetings? Wieviele davon brauchen wir wirklich? „Wir sollten dabei alles überdenken und klären. Asynchrone Emails sind dabei auch nicht die letzte Weisheit.“, fasst Barbara Covarrubias Venegas zusammen. „Die Wahlmöglichkeit liegt letztlich beim Einzelnen.“

Die Wahlmöglichkeit liegt letztlich beim Einzelnen.
Barbara Covarrubias Venegas

Die Kunst wird es sein, Organisationen bei voller Flexibilität zusammenzuhalten. Und da wird Führung wird bedeutender (hybrides Paradoxon), muss sich aber radikal ändern: Emotion vor Sachlichkeit, Vertrauen statt Kontrolle, Autonomie statt Regelkonformität, sowie eine Reduktion auf die Essenz, z.B. möglichst einfache und transparente HR-Prozesse. Sonst wird es Remote nicht klappen.

Alles gleichzeitig!

Viele Entwicklungen finden parallel und damit gleichzeitig statt. Darüber hinaus wirken viele auf den ersten Blick widersprüchlich: z.B. flexibel UND organisiert, global UND lokal, usw. An solche Ambivalenzen werden wir uns (rasch) gewöhnen müssen.

„Europas Vorteil ist die Vielfalt und Diversität“, meint Heinke. „Dadurch können wir größere Verwerfungen oder Fehlentwicklungen vermeiden. Durch Vielfalt korrigiert sich viele v.a. extreme Entwicklungen fast von selbst.“ Heinke nennt als Beispiel das Konzept der Frenemies, also Freund und Feind zur gleichen Zeit.

Die Fülle an gleichzeitigen Möglichkeiten überfordert.
Johannes Kopf

Diese Gleichzeitigkeit fordert nicht nur Unternehmen, auch Jobsuchende, wie Johannes Kopf verrät: „Es passiert am Arbeitsmarkt vieles gleichzeitig, diese Fülle überfordert Bewerberinnen, die wir versuchen mit neuen Filtermöglichkeiten zu erleichtern.“

Klarheit schafft in der Gleichzeitigkeit nur der eigene „Purpose„, also die eigenen Interessen und Ziele. Dann können Konkurrenten durchaus zusammenarbeiten, ohne die Konkurrenz gleich aufzugeben. Dadurch können Möglichkeiten und Chancen eingeordnet und bewusst wahrgenommen werden. Sonst haben wir die Qual der Wahl und überlassen es dem Zufall. Das gilt für Personen genauso wie für Unternehmen.

HR muss raus aus den Gewohnheiten…

Damit HR in diesem Umfeld zukunftsfit agieren kann, sind Wirkung und Ziele zentral, statt der gewohnten Prozesse. „Wir brauchen Effektivität, trimmen aber noch immer auf Effizenz“, so Barbara Covarrubias Venegas. Dazu müssen wir Bekanntes und Tradiertes konsequent in Frage stellen.

Wir haben einen sehr verengten Arbeitsbegriff
Wolfang Mazal

„Innovation entsteht durch das Infragestellung von Gewissheiten“, erinnert Andrej Heinke. Das gilt auch für „die Arbeit“ selbst. „Wir haben einen sehr verengten Arbeitsbegriff“, sagt Wolfang Mazal, „wir müssen uns auf Begrifflichkeiten neu einstellen.“

Was radikal und neu klingt, ist es meist gar nicht. „In Wirklichkeit sind es nur Wiederentdeckungen von Konzepten, die durch die Industrialisierung des letzten Jahrhunderts deutlich eingeschränkt wurden“, so Mazal. Neue Arbeit ist für ihn die Zusammenführung von Erwerbsarbeit, Familienarbeit und Ehrenamt. „Alles andere ist nicht nachhaltig“, weiß Mazal.

Das merken wir ganz besonders schon im Recruiting, wo wir am Bewerbermarkt einem starken Wettbewerb ausgesetzt sind. „Aktuell sind 120.000 offene Stellen gemeldet, fast doppelt so viel wie in einem regulären Monat vor der Pandemie. Etwa 40.000 Stellen können wir pro Monat erfolgreich besetzen, bei einem Drittel der offenen Stellen brauchen wir drei Monate und länger.“, sagt Johannes Kopf.

Wir brauchen Effektivität, trimmen aber noch immer auf Effizenz
Barbara Covarrubias Venegas

Unternehmen stellen sich nur langsam darauf ein, bleiben hartnäckig bei ihren Gewohnheiten. Sie suchen noch immer in klassischen Recruiting-Prozessen und legen bei Einstellungsentscheidungen gewohnte Kriterien an – und diskriminieren dabei meist unabsichtlich. „Nur 7% der Jobsuchenden sind jüngere Männer, Inländer und gesund.“, so Kopf.

Auch Andrej Heinke schlägt in diese Kerbe: „Wir wählen nach aktuellen Fachkenntnissen aus, dabei werden Sekundärtugenden immer wichtiger, wie z.B. die individuelle Entwicklungsfähigkeit“. Dazu müssen wir „langfristig denken“: im „Ho-Ruck-Verfahren singuläre Stellen besetzen“ ist wirkungslos. Heinke schlägt sogar vor, das Gehalt von Recruiterinnen davon abhängig zu machen, wie erfolgreich sich Personen in Unternehmen entwickelt haben.

Oft fehlen HR die Ideen, die Instrumente und die Möglichkeiten. Diese müssen wir dringend schaffen – selbst auf Spielfeldern, die wir bislang anderen überlassen haben. „Neue Berufe zu lernen, geht neben der Bildungskarenz nur über die Arbeitslosigkeit. Das muss sich ändern“, fordert Kopf. Unternehmen bieten dazu selten Möglichkeiten und wenn, dann nur sehr wenige.

… und rein in die Beziehung

Damit wird klar, HR muss individueller werden: Bindung und Halten wird zentraler.

Kontakt aufbauen und in Kontakt bleiben, heißt die Devise, selbst dann noch, wenn Mitarbeiterinnen wieder ausscheiden. Mit Alumnis halten wir die Zugänge zu ehemaligen Kolleginnen, das zeigen uns z.B. amerikanische Universitäten vor.

Andrej Heinke: „Es braucht Netzwerkfähigkeiten, damit wir Partnerschaften auf Zeit schließen können.“ Nicht mehr Hierarchien oder Staus ist in Unternehmen wichtig, sondern der direkte Kontakt und gelebte Beziehungen, nach innen wie nach außen. Dafür brauchen Unternehmen neue Riten und Kommunikationsformate, die HR partizipativ mit der Belegschaft entwickeln kann.

„Wir brauchen präzise und klare Kommunikation in Organisationen, das gilt auch für die Kommunikationskanäle“, fordert Barbara Covarrubias Venegas. Gerade in hybriden Settings geht leicht Spontanität verloren, also das zufällige Gespräch am Gang, das ungeplante Treffen beim Kaffee oder in der Rauchpause. „Wir müssen darauf achten, dass uns diese Spontanität in all der Virtualität nicht verloren geht.“

Wir müssen darauf achten, dass uns diese Spontanität in all der Virtualität nicht verloren geht.
Barbara Covarrubias Venegas

Dort liegt auch die wahre Funktion von Büros der Zukunft. Sie sind nicht mehr alleinige funktionale Produktionsorte, sondern emotional aufgeladene „Flagshipstores„, die vielmehr Menschen zusammenbringen und damit Marke und Identität stiften. „Hier gibt es keine Standard-Rezepte, das muss jedes Unternehmen individuell erarbeiten“, skizziert Caroline Sturm den möglichen Beitrag von HR.

Beziehungen sind nicht mit dem Zentimetermaß gestaltbar, sondern ständiges Konsensbemühen.
Wolfgang Mazal

Generell leben Beziehungen von Individualität und Emotionalität. „Beziehungen sind nicht mit dem Zentimetermaß gestaltbar“, so Mazal, „sondern ständiges Konsensbemühen. Es geht um gelebte Beziehungen!“

Und in lebendigen Beziehungen haben Mitarbeiterinnen immer die Wahl.

Beim gemütlichen Ausklang beim Indoor-Barbecue konnte man den Respekt der Anwesenden vor den Herausforderungen der Zukunft wahrlich spüren. Doch letztlich waren sich alle Teilnehmerinnen einig: Challenge accepted!

Sendeschluss für Corporate Learning!

19. September 2021

In einem kleinen Kreis der Corporate Learning Community Österreich #CLCA trafen wir einander Anfang September zu einem Mini-Hackathon – offline, in einem gemeinsamen Raum.

Wie schön, einander wieder (und teilweise erstmals) persönlich zu treffen. Es war ein anregender, spannender Austausch, der mit ganz konkreten Ergebnissen und Vorhaben geendet hat.

Wieso eigentlich Corporate Learning?

Es mag ja eigenartig klingen, dass eine Community ihren Namen in Frage stellt. Aber genau das haben wir getan und den Begriff „Corporate Learning“ in Frage gestellt.

In unserem täglichen Sprachgebrauch ist dieser ja keine fixe Größe – und damit bleibt auch weitgehend unklar, wer oder was denn damit konkret gemeint sei. Gleichzeitig grenzt allein die Bezeichnung gut ab, worum es in etwa geht: nämlich alles Lernen in Organisationen – nicht nur des Individuums, sondern auch der Organisation selbst. Genau letzterer Aspekt kommt in der klassischen „Personalentwicklung“ ohnehin zu kurz.

In Zukunft werden alle Anpassungsleistungen an aktuelle und künftige Herausforderungen immer wesentlicher und erfolgskritischer. Diese Anpassungsleistungen zu begünstigen und gelingen zu lassen, das verstehen wir unter dem Begriff „Lernen im Unternehmenskontext“. Dafür gilt es Lernanlässe und Lernerfahrungen zu ermöglichen und aktiv zu gestalten, mitunter auch organisationsübergreifend. Der mariatheresianische Zugang zum Lernen, den wir im schulischen Umfeld noch immer vorfinden, hat definitiv ausgedient.

Damit Lernen wirklich gelingt, sollten wir nicht noch mehr oder intensiver, nicht noch geschickter oder verspielter „Senden“, wie wir das in Präsenztrainings oder eLearnings so gerne machen. Die Trainer:innen senden, die Lerner:innen lernen.

Sendeschluss, bitte! Corporate Learning kann und soll Angebote machen, gerne auch dazu verführen, aber: die Souveränität des:r Einzelnen ist jederzeit anzuerkennen und immer zu respektieren. Lernen ist gleichberechtigter Dialog und gelebte Interaktion. Die gerade gehypte „Selbstorganisation“ in Trainingskonzepten wird hier teils missverstanden – die Grenzen zur Selbstüberlassung ist sehr schmal. Dennoch: es ist immer der oder die Lerner:in in charge, nicht der oder die Trainer:in!

Die Lerner sind in Charge,
nicht die Trainer!

Wir reden ja schon lange über den Richtungswechsel „vom Push zum Pull“. In die praktische Umsetzung gelangt die Forderung aber nur in homöopathischen Dosen! Wir müssten dazu nicht mal bei Null anfangen: Unterschiedliche Wissenschaftsdisziplinen liefern aktuelle Erkenntnisse und klärende Modelle, wie Lernunterstützung anders gut gestaltet sein könnte. Nur wenig davon ist bei Praktiker:innen bekannt, und nur vereinzelt hört man von zaghaften Umsetzungsversuchen.

Wozu braucht es da eine Community?

Und genau dafür braucht es eine Community – eine Gemeinschaft aus unterschiedlichen Professionen, mit unterschiedlichen Hintergründen und Erfahrungen. Gemeinsam können wir Corporate Learning genauer definieren und kontinuierlich professionalisieren. Gemeinsam erschließen wir neue Lehr- und Lernformen viel schneller und leichter.

Nein, eine Marketingplattform für neue Lerntools wollen wir nicht sein, wir wollen auch keine Besucher unserer regelmäßigen Community-Treffen sein. Wir verstehen uns als Akteure – jede:r Einzelne bringt sich aktiv ein und profitiert damit von der Community. Wir wollen gemeinsam lernen, wie es gelingen kann, Unternehmen in Bezug auf Corporate Learning weiterzubringen. Dafür wollen wir unsere eigenen Kompetenzen weiterentwickeln.

Denn Lernen ist tun, nicht schauen.

Was wollen wir erreichen?

Bei vielen Praktiker:innen orten wir fehlende Imaginationsfähigkeit, es fehlt an Vorstellung, wie es denn (anders) sein könnte. Alle sind sich einig, dass sich im betrieblichen Lernen was ändern muss. Doch was genau? Ohne Vorstellungskraft und Experimentiertfreude kommen wir nicht in die Innovation und werden nur schwer zu neuen Ansätzen, Formaten oder Instrumenten kommen.

Wir wollen nicht auf die Zukunft warten, um die Zukunft zu gestalten.

Und dabei geht es nicht nur um die Frage, was wird in Zukunft, z.B. auch mit neuen Technologien, möglich sein. Das ist interessant, doch viel drängender ist die Frage, was wir JETZT schon sinnvoll machen können, um aus Tradiertem sicher neue Wege zu finden.

Wir wollen nicht auf die Zukunft warten, um die Zukunft zu gestalten. Wir möchten heute schon beginnen, vieles anders und vielleicht auch besser zu machen.

Wir haben Lust, Bewegung zu ermöglichen

Deshalb haben wir uns der Kerngruppe vorgenommen, zunächst eine Vision bzw. zentrale Thesen über Corporate Learning zu formulieren: Was braucht es, um Lernen bei Personen und Organisationen anzuregen und gut zu begleiten?

Darauf aufbauend wollen wir ganz konkrete Next Practices zu finden und beschreiben. Im Jänner 2022 werden wir uns im Rahmen eines 24 Stunden Hackathon zurückziehen und erste Ergebnisse dazu erarbeiten. Dieser Hackathon ist für alle, die sich dazu gerne engagieren möchten, offen.

Wer gerne mitarbeiten möchte, spricht mich einfach an.

Liebe Lucia, wir haben Teams, Zoom & Co. Wer braucht noch eine zusätzliche Kommunikations-App?