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Drei teure HR-Mythen. Und was wir uns damit einhandeln.

Wir hatten einen Plan. Die Teilnehmer:innen hatten eigene Ideen. Und waren mit ihren Lösungen deutlich schneller als vorgesehen. Ein passender Auftakt für eine Session am HR Inside Summit, in der wir den Glauben an die Planbarkeit von Organisationen hinterfragen wollten.

Gemeinsam mit Andreas Siquans und Thomas Pisar habe ich beim HR Inside Summit drei weitverbreitete Glaubenssätze unter die Lupe genommen. Mit Aufstellungen im Raum, die Abhängigkeiten und Zusammenspiel erlebbar machten.

Warum gerade diese drei? Weil sie besonders prägen, wie wir unsere Organisationen denken, Veränderungen gestalten, menschliches Verhalten beurteilen und Leistung honorieren. Und weil sie uns dabei – meist unbemerkt – viel Zeit, Energie und Geld kosten.

Kurz: Wir planen Organisationen wie Maschinen, reparieren Menschen und belohnen Einzelkämpfer – und wundern uns, warum die Zusammenarbeit nicht besser wird oder Veränderung auf Widerstand stösst.

Mythos 1 „Wir müssen nur den richtigen Plan finden.“

Organisationen sind keine Maschinen, keine Schweizer Taschenuhr. Organisationen sind komplexe soziale Systeme, da waren wir uns im Saal rasch einig. Menschen reagieren aufeinander und verändern dabei laufend die Bedingungen für alle anderen. Was eben noch eine gute Lösung war, kann im nächsten Moment schon überholt sein.

Kompliziertes, also z.B. Schweizer Taschenuhren, kann ich planen und bauen. Oft eine Meisterleistung der Ingenieure oder der (noch immer viel zu wenigen) Ingenieurinnen.

Wer aber Komplexität mit immer detaillierteren Plänen begegnet, investiert schnell mehr in die Planerfüllung als in die Wirkung. Die bessere Frage: Wie können wir früh ausprobieren, schnell lernen und nachjustieren?

Unsere Gruppe hat uns das gleich vorgeführt: Die originellen Lösungen standen in keinem Skript.

Mythos 2 „Wenn es nicht funktioniert, liegt es an den Menschen.“

Zu wenig Motivation. Die falsche Haltung. Fehlende Skills. Solche Erklärungen sind schnell zur Hand. Doch Verhalten ergibt oft erst im Kontext Sinn. Und organisationale Strukturen (weiche wie harte) prägen menschliches Verhalten. Sie machen jedenfalls bestimmtes Verhalten wahrscheinlicher – unabhängig von der Person.

Und dennoch rechnen wir nicht adäquates Verhalten allzu gerne Personen zu, ohne die impliziten Erwartungen, die Strukturen oder den Kontext zu beachten.

Deshalb lohnt der Blick immer auf beide Quellen menschlichen Verhaltens: Was macht dieses Verhalten hier sinnvoll? Welchen Rahmen braucht erwartetes Verhalten?

Mythos 3 „Wenn jede:r besser performt, wird das Ganze besser.“

Leistung entsteht im Zusammenspiel. Niemand ist alleine erfolgreich – auch nicht Torschützenkönige. Und dennoch küren und prämieren wir vermeintliche Spitzenleistung in Organisationen .

Wer glaubt, dass die Gesamtleistung besser wird, wenn alle top-performen, irrt. Die teure Nebenwirkung: Übergaben, Teilen von Wissen, gegenseitige Unterstützung werden verhindert. Jede:r optimiert die eigene(n) Kennzahl(en), während das gemeinsame Ergebnis leidet. Wenn jede:r für sich gewinnt, verliert oft das Ganze.

Wer hohe Leistung im Gesamten will, muss auch Das Ganze adressieren – die Gesamtleistung ist keine Summe von Einzelleistungen, sondern entsteht immer dazwischen. So könnte man sich fragen: Was brauchen Menschen, um gemeinsam erfolgreich zu sein? Wofür erhalten Menschen Anerkennung – auch die Leisen oder auf den ersten Blick Unscheinbaren in der Organisation?

Und wie jetzt?

Weil die Übungen schneller gingen als gedacht, blieb erfreulich viel Zeit für die Diskussion zu dieser Frage. Und für Einwände.

Nein, wir verlieren damit nicht die Kontrolle. Und ja, wir verlieren die Illusion, dass wir diese Kontrolle in unseren Excel-Sheets jemals wirklich hatten.

Ja, es gibt Berichtspflichten, denen wir nachkommen müssen. Das bedeutet nicht, dass solche Auflagen für die Organisation immer sinnvoll sind. Schließlich war Aderlass auch mal eine anerkannte und probate medizinische Therapie (Danke, Thomas, für diese Analogie). Dass eine Praxis etabliert ist, belegt noch nicht deren Wirksamkeit.

Sind das alles philophische Fragen ohne aktuelle praktische Relevanz? Nicht wirklich, denn es gibt seit Jahrzehnten jede Menge empirische Evidenz dazu.

„Wer die Zukunft anders haben möchte als die Vergangenheit, wird wohl auch an den eigenen Glaubenssätzen rütteln müssen.“

Das waren meine Eröffnungsworte. Die Menschen ins Nachdenken zu bringen, ist uns offenbar gelungen.

Die Frage für den Arbeitsalltag bleibt: Welche liebgewonnene HR-Praxis sollten wir als Erstes hinterfragen?

Zwischen Effizienzfalle und Zukunftsfähigkeit – Selbstbestimmtes Lernen ist unverzichtbar.

Im März sind wir in der Corporate Learning Community Austria (CLCA) mit einer steilen These und einer großen Frage gestartet: Hat sich Corporate Learning durch zu viel Steuerbarkeit und reine Zertifikatsjagd selbst domestiziert? Wie können wir das unternehmerische Wagnis des zweckfreien Lernens legitimieren – und zwar hart ökonomisch?

Nach 13 Wochen intensiver Denkarbeit haben wir nun unseren offiziellen „Close Down“ absolviert, bevor wir über den Sommer in die tiefe Schreibwerkstatt gehen. Ohne schon das finale Argumentationspapier komplett vorwegzunehmen – hier ist ein kleiner Einblick in die Gedankenräume, die wir in den letzten Wochen freigelegt haben:

Das organisationale Lernparadoxon

Wir haben erkannt, dass Unternehmen zunehmend in eine Falle tappen: Wer sich perfekt auf maximale Effizienz und die reine Schließung bekannter Kompetenzlücken optimiert, wird paradoxerweise blind für die unstrukturierte Zukunft. Zweckgebundenes Lernen ist reaktiv. Es optimiert uns für die Probleme von gestern, nimmt uns aber die Varietät, die wir brauchen, um morgige Komplexität überhaupt absorbieren zu können. Im schlimmsten Fall optimieren sich Organisationen in die Irrelevanz.

Vom ROI zum VOI: Die Logik der Realoptionen

Eine unserer Kernbotschaften: Wir dürfen zweckfreies, exploratives Lernen nicht romantisch-humanistisch verklären, wir müssen es als finanzwirtschaftliche Notwendigkeit begreifen. Wir streiten für den Wechsel vom klassischen Return on Investment (ROI) hin zum Value on Investment (VOI). Geschützte Räume für absichtsloses Lernen sind keine verlorene Arbeitszeit und kein „unproduktiver Aufwand“ – sie sind finanzmathematisch der Kauf einer Realoption auf zukünftige Anpassungsfähigkeit. Wer heute explorativ übt, kann in der Krise erfolgreich improvisieren.

Die Balance: Ein Lern-Portfolio entsteht

Zukunftsfähigkeit entsteht nicht, wenn wir Effizienz gegen Exploration ausspielen. Organisationen brauchen beides (Ambidextrie).

Wir entwickeln dazu aktuell eine 4-Felder-Matrix, die Lernen als ausbalanciertes Portfolio begreift. Sie soll Führungskräften und HR helfen zu verstehen, welche Form des Lernens den Status quo sichert und welche das Unternehmen überhaupt überlebensfähig macht.

Was uns der Prozess gelehrt hat

All diese Erkenntnisse sind nicht im stillen Kämmerlein entstanden, sondern im Format einer Forschungsreise – einer Methode, bei der wir nicht nur für uns selbst lernen, sondern gezielt etwas für andere Verwertbares erschaffen wollen. Ganz beiläufig haben wir in unserem wöchentlichen Rhythmus zwei massive Lektionen für die künftige Zusammenarbeit gelernt:

  • Die KI nimmt uns das Denken nicht ab: Wir haben KI-Tools genutzt, und sie waren uns Retter und Bürde zugleich. Sie lieferten faszinierende Abkürzungen und halfen immens beim Sichtbarmachen. Gleichzeitig führten sie uns ungeprüft tief in Sackgassen. Fazit: Die KI formuliert exzellent, aber das echte, oft zähe Ringen um Begriffe und die kritische Auseinandersetzung im Team kann sie nicht ersetzen.
  • Die Summe von Wenig ist Viel: Wir trafen uns wöchentlich für exakt eine Stunde. Anfangs starteten viele Sessions mit dem Satz: „Entschuldigung, ich habe diese Woche fast nichts geschafft“. Doch wir haben erlebt: Wenn man diese Entschuldigungskultur ablegt und jeder das beisteuert, was gerade möglich ist, fügen sich kleine Fragmente zu einem gewaltigen Bild zusammen.

Wie geht es weiter?

Wir nehmen diese Bausteine, Modelle und Metaphern nun mit in unser Sommer-Labor. Unser Ziel ist es, aus den Fragmenten ein griffiges Argumentationspapier für die Praxis zu schmieden. Bleibt neugierig – wir freuen uns darauf, die Ergebnisse im Spätsommer mit euch zu diskutieren!

Mehr zu Forschungsreise auch hier.

KI wird’s uns auch nicht lösen …

Man kann eine eigene Küche perfektionieren – und trotzdem schlecht essen.

Die teuersten Geräte ersetzen nicht das Kochen. Ein High-End-Messer schreibt keine Einkaufsliste und gleicht sich nicht mit der Gemüselade ab. Auch die intelligenteste Rezept-App hilft wenig, wenn in der Küche niemand weiß, wer eigentlich entscheidet, was auf den Tisch kommt. Und der teuerste Herd ist nutzlos, wenn am Ende alle gleichzeitig etwas anderes essen wollen.

Genau so schief diskutieren wir gerade über KI.

KI kocht nicht von alleine. Sie arbeitet und produziert, zumindest nicht im Zusammenhang. Und selbst wenn jetzt jemand das Modewort „Agentic AI“ einwirft: Technologie kompensiert keine fehlende Organisation. Sie macht das organisatorische Unklarfheiten nur unbarmherzig sichtbar.

Wie bringen wir KI in die Organisation?

Der Druck ist real. Niemand will zurückfallen. Überall dieses diffuse Gefühl: Die anderen sind schon weiter.

„Die ganze Welt nutzt KI – und Europa diskutiert den Datenschutz.“

Da entstehen Programme, Strategien und Governance-Modelle. DSGVO hier, AI Act dort, ein paar Richtlinien als Garnitur obendrauf. Kennen wir ja bereit aus den Zeiten, wo Digitalisierung ganz oben auf der Prioritätenlisten stand. KI wird´s schon richten, die Verheißungen klingen zumindest nach schillerndem Zaubertrank mit Erfolgsgarantie und Glitzer.

Bitte nicht falsch verstehen: Alles sinnvoll. Alles notwendig. Und trotzdem vermutlich zu kurz gesprungen.

Wir bringen wir die Organisation in die KI?

Denn während wir Technologie implementieren, übersehen wir die unangenehme Frage: Ist unsere Organisation überhaupt in der Lage, daraus Wirkung zu erzeugen?

Studien von McKinsey, BCG oder MIT zeigen seit Jahren ein erstaunlich konsistentes Bild: Der Engpass bei KI ist selten die Technologie – es ist die Organisation dahinter. Oder übersetzt: Nicht die Tools sind langsam. Die Organisationen sind es.

KI ist schließlich kein Projekt. Kein Rollout. Kein Zustand, den man irgendwann erreicht und dann abhaken kann: „AI: done“ – wäre ja praktisch. Mit KI wird man nie fertig. Gerade wenn sie stabil wirkt, verändert sie sich längst wieder. Modelle werden besser, Systeme autonomer, Möglichkeiten verschieben sich. Was heute best practice ist, wirkt morgen schon wie ein Faxgerät mit WLAN.

Und plötzlich wird – schmerzhaft – deutlich: Organisationen brauchen Fähigkeiten, die sie jahrelang kaum kultiviert haben. Teams müssen laufend neu lernen, wie Zusammenarbeit funktioniert, welche Entscheidungen delegiert werden und wo menschliche Urteilskraft unverzichtbar bleibt. KI ist weniger technologische Implementierung als permanentes organisationales Lernen.

Taylorismus, ade?

KI trifft auf Organisationsstrukturen, die durchaus ihre Meriten in den letzten hundert Jahren hatten. Und in dieser Logik haben wir Organisationen über Jahrzehnte weiter gebaut und betrieben: Aufgaben werden zugewiesen. Verantwortung ist begrenzt. Entscheidungen werden nach oben verlagert. Mitarbeitende sollen ausführen, nicht gestalten. Führung informiert, kontrolliert und koordiniert.

Die großen Anbieter sprechen schon von agentischeren Assistenten und bauen eine Governance-Ebene für Agenten gleich mit. Das ist mehr als die nächste Tool-Welle. Darf KI dann eigenverantwortlicher Arbeiten als Menschen in Organisationen? Oder dürfen Menschen nun plötzlich mehr Eigenverantwortung tragen und selbstständiger handeln? Und kann das die Führung – die schon bei verteiltem Arbeiten in die Krise schlittert – überhaupt noch mit?

Die paradoxe Situation lautet: Wir erwarten plötzlich Urteilskraft von Menschen, die wir lange auf Regelbefolgung sozialisiert haben. Doch KI braucht genau das Gegenteil, um produktive Wirkung zu entfalten: Menschen, die einordnen, widersprechen, priorisieren und Verantwortung übernehmen.

Generative Systeme jagen die Produktion von Inhalten hoch. Was sich aber nicht im Ansatz beschleunigen lässt, ist deren Validierung. Das klingt auf den ersten Blick banal, bringt aber eine fundamentale Umkehrung der Arbeitswelt mit sich. Früher war die Erstellung das Nadelöhr. Wer schneller recherchieren, Textentwürfe tippen oder Daten aggregieren konnte, war im Vorteil. Dieser Engpass hat sich durch KI quasi über Nacht aufgelöst. Das neue Nadelöhr ist die Fähigkeit, diese Flut an Outputs kritisch zu hinterfragen, sie auf inhaltliche Korrektheit abzuklopfen, sie strategisch einzuordnen und rechtlich abzusichern.

Und genau hier liegt die Bruchstelle: Während die Produktion von Inhalten gegen Null skaliert, tut es die menschliche Urteilskraft nicht. Sie braucht Zeit, Kontext und Erfahrung.

Noch spannender wird es, wo Systeme selbständig handeln: Entscheidungen vorbereiten, Prozesse anstoßen, Daten interpretieren oder Aufgaben autonom übernehmen. Dann wird eine unangenehme Frage sichtbar: Wer entscheidet eigentlich? Wer prüft die Ergebnisse? Wer greift wann und wie ein? Wer trägt Konsequenzen?

Damit es kein laues Menu wird: Aufräumen und Organisation schärfen

Viele Organisationen haben schon bei menschlicher Verantwortung erstaunliche Unschärfen. KI stört das nicht, aber sie macht diese Unklarheiten schonungslos sichtbar.

Und noch etwas wird sichtbar: wie wenig organisationales Wissen tatsächlich organisiert ist. Viele Organisationen funktionieren über Erfahrung, Beziehungen und implizites Wissen. Das ist menschlich – aber schwer skalierbar. Genau dort liegt aber vielfach der Wert in Organisationen.

Wenn KI auf eine Organisation trifft, die zwar menschlich lebendig, aber strukturell unpräzise ist, verpufft ihre Wirkung nicht einfach nur. Es passiert etwas Gefährlicheres: Sie macht die Organisation dümmer und den Einsatz von KI netto teurer als ohne deren Beitrag.

Wo Prozesse informell wabern („halten wir es pragmatisch“) und Entscheidungen nur aus dem Bauch heraus entstehen, mutiert KI zum Brandbeschleuniger für Missverständnisse. Sie flutet das System mit ungeprüften Inhalten, die niemand mehr validieren kann. Das Ergebnis ist eine Illusion von Produktivität, während in Wahrheit die kollektive Überforderung steigt und die zum Engpass mutierte menschliche Urteilskraft gänzlich kapituliert.

Am Ende nützt der beste Sternekoch in der High-Tech Küche nichts, wenn das Team verlernt hat, das Umfeld produktiv zu klären und einzusetzen. KI macht Arbeitsschritte effizienter, aber nicht immer arbeitsteilige Prozesse. Wer den KI Einsatz von dieser Seite angeht, ist gewziungen endlich wieder zu klären, wie wir zusammenarbeiten wollen und wo und wie KI dabei hilfreich sein kann.

Oder überspitzt formuliert: Man sollte unklare Prozeese – selbst mit KI – nicht automatisieren.

Zwischen Kontrolle und Emergenz: Führung braucht ein Mischpult, keine Fernbedienung

Führungskräfte haben das Business und ihre Leute „im Griff“ – so lautet zumindest die implizite Erwartungshaltung. Führung wird oft als mechanischer Akt verstanden: Messen, ordnen, steuern, optimieren. Oben wird gedrückt, unten soll das Ergebnis rauskommen. Ein lineares Weltbild, das uns wie eine Fernbedienung suggeriert, wir müssten nur das richtige Programm wählen.

Das Erbe von Ford und Taylor: Die Logik der Effizienz

Die Industrialisierung der letzten 100 Jahre hat diese Erwartung zementiert und die Produktivität in ungeahnte Höhen gehievt. Henry Ford verachtfachte die Schlagzahl im Autobau, Frederick Taylor lieferte mit dem „Scientific Management“ die mathematische Blaupause dazu. Der Erfolg gab ihnen recht: Die Welt wurde berechenbar, der Output skalierbar.

Doch während wir die Effizienz perfektionierten, hat sich die Welt unter unseren Füßen gedreht. Das Internet und Social Media, die totale Vernetzung in Echtzeit und nun die KI haben die Spielregeln radikal verändert. Die Dynamik hat sich nicht nur gesteigert – sie ist explodiert.

Die Messbarkeits-Falle: Wenn Präzision und Planung absurd wird

Interessanterweise rückt Performance-Management gerade jetzt wieder ganz oben auf die Agenda. Daten, Echtzeit-Analysen und KI wecken ein altes Versprechen: Die Fantasie der vollständigen Steuerbarkeit. Wenn alles messbar ist, muss es doch auch beherrschbar sein, oder?

Das klingt nach der perfekten Lösung für stagnierendes Wachstum: mehr Reports, straffere KPIs, noch engere Taktung in den Meetings – alles natürlich AI gestützt. Wir versuchen, dem steigenden Tempo mit noch mehr Gaspedal zu begegnen. Doch dieses Versprechen wird nicht eingelöst werden. Warum? Weil uns der Erfolg des letzten Jahrhunderts auf einem (Führungs-)Auge blind gemacht hat.

Der blinde Fleck: Kompliziertheit vs. Komplexität

Wir haben unser Auge für das Komplizierte geschärft: Wir können große Themen in kleine Häppchen zerlegen und im Kleinen Lösungen fürs Ganze bauen. Aber unser Auge für das Komplexe ist trüb geworden – geblendet von den erzielten Erfolgen. Wir behandeln Organisationen wie Maschinen, dabei sind sie soziale Systeme.

Menschen sind nicht berechenbar. Der Teamgeist hat keinen festen Arbeitsplatz und lässt sich nicht per Prämie herbeizitieren. Soziale Systeme funktionieren nicht nach dem Ursache-Wirkung-Prinzip einer Uhr, sondern nach der Logik lebendiger Organismen.

Wer hier die Fernbedienung sucht, erntet nur Widerstand oder Stillstand.

Räumliches Führen: Schärfen wir unseren Blick für die Welt, wie sie ist.

Um in der heutigen Dynamik zu navigieren, müssen wir das zweite Auge wieder trainieren. Erst wenn beide Augen – das für Strukturen und das für Dynamiken – zusammenarbeiten, entsteht „räumliches Sehen“. Wir müssen nicht einmal etwas völlig Neues lernen; wir beherrschen das längst – zum Beispiel im Mannschaftssport oder in der Musik.

Eine gute Band braucht Rhythmus, Struktur und Regeln. Aber die echte Magie, die Resonanz, entsteht erst im Zusammenspiel: im Zuhören, im Reagieren, in der bewussten Improvisation. Hier beginnt die Emergenz. Das klingt akademisch, ist aber pure Natur: Wasser entsteht aus Wasserstoff und Sauerstoff – zwei hochexplosive Gase ergeben plötzlich etwas völlig Neues, das Feuer löschen kann.

Führung als Sounddesign: Ran ans Mischpult!

Leistung in Organisationen ist emergent und entsteht in der Interaktion. Innovation, Vertrauen und Kreativität lassen sich nicht „anordnen“. Sie sind, wie es der Soziologe Hartmut Rosa formuliert, „unverfügbar“. Produktivität und Leistung entstehen genau dort, wo unser direkter Zugriff endet.

Lebendigkeit, Berührung und wirkliche Erfahrung aber entstehen aus der Begegnung mit dem Unverfügbaren. Eine Welt, die vollständig gewusst, geplant und beherrscht wäre, wäre eine tote Welt.

Hartmut Rosa, aus: Unverfügbarkeit 2018, S. 8

Die Kunst der Führung liegt heute im situativen Ausbalancieren. Es gibt Momente, die harte Ansagen und klare Kante brauchen. Und es gibt Momente, die Resonanz und Raum für Exploration benötigen. In der Fachsprache nennen wir das Ambidextrie – die Beidhändigkeit von Stabilität und Agilität.

Vielleicht ist das Bild der Führungskraft als Pilot zu einfach geworden. Vielleicht sind Führungskräfte stattdessen Sounddesigner am Mischpult der Organisation:

  • sie regeln Intensitäten.
  • sie erzeugen konstruktive Spannung.
  • sie verändern Dynamiken und sorgen für Takt und Baseline
  • sie lassen Raum für das Solo Ihrer Expert:innen und für die gemeinsame Improvisation.

Fazit: Die Logik von morgen

Wirksame Führung ist ein soziales Spiel, das zwischen Menschen entsteht. Der Anspruch, alles „im Griff“ zu haben, ist eine Illusion. Wer in Dynamik und Uneindeutigkeit in Führung geht, nutzt die Kraft der Emergenz, ohne die Ordnung aufzugeben.

Denn die größte Gefahr in turbulenten Zeiten ist nicht die Turbulenz selbst. Es ist der Versuch, wie Peter Drucker warnte, „mit der Logik von gestern zu handeln“.

Wenn du alles unter Kontrolle hast, fährst du nicht schnell genug.

Mario Andretti, Formel 1 Weltmeister 1978

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Dieser Beitrag ist aus einem Impulsvortrag entstanden, den ich vor Personaler:innen und Führungskräften im Rahmen der People Experience Community gehalten habe.

Folgende Hypothesen haben wir im Anschluss an den Tischen gemeinsam – durchaus kontrovers – diskutiert:

Hypothese 1 „Der Nachweis von Effizienz beweist genau das Gegenteil“ – Jede zusätzliche Reporting-Struktur kostet genau die Zeit und Energie, die für echte Wertschöpfung gebraucht wird. Was wir an Kontrolle gewinnen, verlieren wir oft an Wirksamkeit.

Hypothese 2 „Führungskräfte spielen nicht mit“ – Führungskräfte sind wie ein Dirgiten:innen oder Sporttrainer:innen: Sie werden am erzielten Ergebnis gemessen – haben aber keinen direkten Zugriff darauf. Wer versucht, direkt einzugreifen, unterläuft damit die eigene Wirkung.

Hypothese 3 „Zulassen ist eine Führungskompetenz“ – Führungskräfte tragen Verantwortung für Ergebnisse, die sie nicht vollständig kontrollieren können. Genau diese Unverfügbarkeit ermöglicht es erst, macht angestrebten Ergebnisse erst erzielbar.

Hypothese 4 „Improvisation schlägt Planung“ – Pläne schaffen Klarheit – und erzeugen Blindheit. Sie fokussieren – und lassen uns übersehen, was tatsächlich passiert. Professionalität zeigt sich nicht im Einhalten des Plans, sondern in der Qualität der Improvisation.

Hypothese 5 „Führung stört Leistung“ – Führung entsteht nicht durch Ermächtigung, sondern durch Entscheidung der Folgenden. Wer auf Anweisung setzt, erzeugt Gehorsam – aber keine echte, maximal mögliche Leistung.

Hypothese 6 „Perfektion zerstört Wirkung“ – Harmonie und reibungslose Prozesse sind oft Anzeichen für gesunde Organisationen. Leistung entsteht aber erst dort, wo Unterschiede sichtbar werden und bearbeitet werden – und nicht wo sie glattgebügelt werden.

Hypothese 7 „System schlägt Intention“ – Wir können Menschen nicht motivieren – nur Bedingungen schaffen, in denen Motivation entsteht. Führung wirkt weniger durch Eingriff – und mehr durch Gestaltung des Umfelds.

Was das #CLCamp26 über die Zukunft des Corporate Learning verrät…

Das Corporate Learning Camp 2026 Mitte März war mehr als das jährliche Klassentreffen. Viele neue Personen waren (wieder) mit dabei, und so wurden die beiden Tage in Hamburg ein besonders lebendiger Denkraum. Damit wurde die Berufliche Hochschule Hamburg zu einem Ort, an dem man nicht nur über Lernen spricht, sondern es auch gleichzeitig erlebt.

Wer die Sessions, Etherpads und Diskussionen rund um #CLCamp26 betrachtet, merkt schnell: Hier ging es nur wenig um einzelne Methoden oder Tools. Es ging um ein grundlegendes Umdenken im Corporate Learning, vielleicht sogar um die nötige Exnovation, wie es Anja C. Wagner formulierte. Und dennoch war eines deutlich spürbar – eine gewisse Unruhe, eine produktive Irritation darüber, wie Lernen in Organisationen künftig überhaupt funktionieren kann.

In der Nachbetrachtung des Camps könnte man einige thematische Linien erkennen, die sich durch das Camp ziehen. Diese möchte ich hier nur kurz skizzieren. Denn das wirklich „Spannende“ liegt genau zwischen diesen Linien und deren Zusammenspiel, all die (noch?) offenen Fragen und auch Widersprüche.

KI verändert Lernen – und stellt unbequeme Fragen

Künstliche Intelligenz war allgegenwärtig. Und gleichzeitig erstaunlich unspektakulär. Denn es ging weniger um Tools als um eine tiefere Frage: Was bleibt eigentlich noch Aufgabe des Menschen, wenn KI immer mehr erklären, strukturieren und beantworten kann?

„KI sollte Lernprozesse unterstützen, nicht ersetzen.“

Diese Aussage ist in zumindest einer Session gefallen. Und genau hier beginnt die Ambivalenz. KI macht Lernen einfacher – und gleichzeitig anspruchsvoller. Sie nimmt uns Reibung ab, aber genau diese Reibung war oft Teil des Lernprozesses. Wenn alles sofort verfügbar ist, droht Lernen oberflächlich zu werden. Gleichzeitig eröffnet KI neue Räume für Reflexion, Anwendung und Transfer.

Vielleicht zwingt uns KI nicht dazu, besser zu lernen. Vielleicht zwingt sie uns, Lernen überhaupt neu zu definieren.

Lernen passiert nicht mehr im Kurs – sondern im Netzwerk

Ein zweites starkes Signal des CLCamp26: Lernen verlagert sich. Weg von klassischen Formaten, hin zu Communities, Austausch und gemeinsamen Denkprozessen. Sessions rund um z.B. Learning Circles oder Mastodon zeigen: Der eigentliche Wert liegt nicht im Inhalt, sondern im Miteinander.

„Die Inhalte sind weniger wichtig als der Raum, in dem gemeinsam gelernt wird.“

Doch so überzeugend diese Idee ist, so herausfordernd ist sie auch. Denn weder Communities noch individuelles Lernen lassen sich nicht einfach steuern. Sie brauchen Freiheit – aber auch Orientierung. Zu wenig Struktur führt schnell zu Beliebigkeit, zu viel Struktur erstickt genau das, was sie lebendig macht.

Organisationen stehen hier also vor einer echten Gratwanderung. Und Corporate Learning mittendrin.

Corporate Learning in der Identitätskrise – oder im Aufbruch?

Vielleicht eine der spannendsten, wenn auch oft unausgesprochenen Beobachtungen: Corporate Learning selbst verändert sich grundlegend, oder sollte es zumindest.

War es früher vor allem Anbieter von Trainings und Programmen, verschiebt sich die Rolle zunehmend. Es geht immer mehr darum, Lernräume zu ermöglichen, Netzwerke zu verbinden und manchmal sogar Organisationen zu irritieren. Das ist kein kleiner Schritt. Es ist ein Rollenwechsel.

Corporate Learning wird damit weniger zur Funktion – und mehr zu einem systemischen Akteur. Einer, der nicht nur Wissen vermittelt, sondern Kultur mitgestaltet. Das ist eine Rolle, in der sich Corporate Learning finden muss – und eine, die ihr erst zugetraut werden muss.

Lernen ist auch eine Frage von Macht

Viele Diskussionen im Camp kreisten um (Lern-)Kultur. Doch unter der Oberfläche ging es oft um etwas Konkreteres: um Kontrolle, Entscheidungsräume und Macht. Wer entscheidet eigentlich, was gelernt wird? Wer darf Lernprozesse gestalten? Und wie viel Autonomie ist dabei wirklich gewollt?

Organisationen sind gut darin, das Bestehende zu schützen. Das wurde im Camp mehrfach deutlich. Neue Lernformen stellen diese Logiken infrage – und stoßen damit zwangsläufig auf Widerstand. Lernen ist eben nicht nur ein Entwicklungsprozess. Es ist auch immer ein Eingriff ins System und immer auch ein Angriff auf den Status Quo.

Vom Training zur Erfahrung – und zur Emotion

In all dem Wandel zeigt sich zusätzlich eine deutliche Erweiterung in den Lernformaten. Klassische Trainings verlieren an Bedeutung. Stattdessen rücken Erfahrungen und Erlebnisse in den Mittelpunkt.

Formate wie Serious Play oder Applied Improvisation zeigen, dass Lernen nicht nur verstanden, sondern gespürt werden soll. Menschen erinnern sich selten an Inhalte – aber sehr gut an Erlebnisse. Was dabei oft unterschätzt wird: Lernen ist nicht nur kognitiv. Es ist auch emotional. Unsicherheit, Neugier, Irritation – all das gehört dazu.

Gerade in Transformationsprozessen wird das sichtbar. Lernen bedeutet hier nicht nur, Neues zu wissen. Sondern auch, mit Unsicherheit umgehen zu können.

Skills, Modelle – und die Realität

Das Trend-Thema Skills war allseits präsent und zog sich durch viele Diskussionen. Organisationen investieren viel in Kompetenzmodelle, Taxonomien und Diagnostik. Und gleichzeitig bleibt ein ungutes Gefühl.

„Wir wissen oft mehr über Skills in unseren Modellen als über Skills in der Realität.“

Was wir brauchen, sind weniger statische Modelle, sondern viel mehr dialogische, situative Ansätze. Das trifft aber selten die Erwartungen und Hoffnungen des Managements. Nichtsdestotrotz: Kompetenzen entstehen im Tun, im Austausch, im Kontext – nicht im Excel-Sheet.

Das klingt zwar plausibel. Aber es macht Steuerung deutlich komplexer.

Zwischen Anspruch und Alltag

Eine der vielleicht wichtigsten Fragen blieb oft unausgesprochen – war aber immer präsent:

„Wie lässt sich das alles eigentlich im Alltag umsetzen?“

Denn neue Lernformate brauchen Zeit. Communities brauchen Aufmerksamkeit. Reflexion braucht Raum. Und genau daran fehlt es in vielen Organisationen. Hier zeigt sich eine zentrale Spannung: Das, was Lernen wirksam macht, passt oft schlecht in bestehende Arbeitslogiken. Oder anders gesagt: Nicht alles, was sinnvoll ist, ist auch einfach umsetzbar.

Das Barcamp als Blick in die Zukunft

Vielleicht liegt eine der stärksten Erkenntnisse gar nicht in den Inhalten – sondern im Format selbst.

Das Corporate Learning Camp ist ein Prototyp. Für genau das Lernen, über das dort gesprochen wird: Selbstorganisiert. Dialogisch. Unfertig. Und gerade deshalb so wirksam.

Es zeigt, wie Lernen aussehen kann, wenn man Kontrolle loslässt und Verantwortung teilt. Und vielleicht ist genau das die eigentliche Botschaft.

Weniger System, mehr Netzwerk

Wenn man all diese Eindrücke zusammennimmt, entsteht ein klares Bild. Corporate Learning bewegt sich weg von Kursen, Plattformen und Contentproduktion. Und hin zu Netzwerken, Gesprächen und gemeinsamen Denkprozessen.

Doch dieser Weg ist kein linearer Fortschritt. Er ist geprägt von Spannungen, offenen Fragen und echten Herausforderungen. Wenn es gelingt, wird Corporate Learning zentraler Teil der Organisationsentwicklung.

Vielleicht lässt sich die wichtigste Erkenntnis des CLCamp26 so zusammenfassen: Die Zukunft des Lernens ist nicht nur eine Frage neuer Formate oder Technologien. Sie ist eine Frage von Haltung.

Oder noch zugespitzter: Lernen wird weniger eine Frage der Methoden sein – und mehr eine des Netzwerks und des emergenten Zusammenspielens vieler.

Einen ausführlichen #CLCamp26 Bericht von Johannes Starke findet ihr hier, von Thomas Jenewein hier.

Wird zweckfreies Lernen zur Überlebensstrategie für Organisationen?

Böse Zungen behaupten ja, Corporate Learning habe sich selbst domestiziert: Lernpfade, Pflichtmodule, Zertifikatsjagd – alles schön und sauber, aber kognitiv ungefährlich. Damit wird Lernen zwar augenscheinlich planbar und vermessbar, aber zumindest aus biologischer Sicht oft bis zur Unmöglichkeit erschwert.

In einem Hackathon der Corporate Learning Community Austria haben wir dieser Tage eine Forschungsreise gestartet und dafür – am Ende dann zwei – Forschungsfragen als Reisedestination erarbeitet.

Ausgangspunkt war die Frage, ob nicht die (vermeintliche) „Nutzlosigkeit“ im Lernen den höchsten Nutzen verspricht und ob in einer hochdynamischen, KI-dominierten Welt dieser Nutzen nicht die einzig sinnvolle Strategie ist, die (Über-)Lebensfähigkeit von Organisationen zu sichern.

Daraus hat sich ein wirklich spannender Diskurs entsponnen, den ich hier auszugsweise nacherzählen möchte.

Zweckfreiheit als Denkraum – ein modernes Humboldt-Paradoxon

In den engeren Blick nahmen wir die Form des „zweckfreien Lernens“. Wir meinen damit das interessensgeleitete, selbstgesteuerte, explorative Lernen im Gegensatz zu utilitaristisches Lernen, also „ein Lernen, um zu“, das vorwiegend in Organisationen bespielt wird. Damit hat Lernen immer einen bestimmten Zweck in Form eines Soll-Ist-Ausgleichs.

Gerade vor dem Hintergrund, dass KI Wissen zunehmend verfügbar macht, die Halbwertszeit von Wissen radikal weiter abnimmt und Wissen noch lange nicht die eigentlich benötigte Kompetenz abbildet, stellen wir die Frage, ob zweckfreies Lernen als möglicher und nötiger Raum für Reflexion und Urteilskraft dienen kann. Dabei bleibt aber die Frage offen: Wie lässt sich ein solcher Freiraum gestalten, ohne ihn sofort in ökonomische Nützlichkeit zu pressen oder ihn romantisch zu überhöhen?

Wozu Organisationen lernen: Effizienz, Gewinn – oder Überlebensfähigkeit?

Bei aller Freiheit wollen wir den Zweck organisationalen Lernens nicht aus den Augen verlieren. Dabei diskutierten wir die Frage nach dem Zweck von Organisationen: ist es „Geldverdienen“ oder „Überleben“, wobei ja Letzteres kaum ohne Erstgenanntes auskommt.

Erst daraus leitet sich die Frage ab, ob es beim Lernen in Organisation nur um Effizienz und kurzfristige Verwertbarkeit geht – oder ob Unternehmen durch Lernen eher ihre langfristige Existenz sichern wollen. Das führte uns zur Überlegung: Wie lässt sich der Zusammenhang von Lernen, Zukunftsfähigkeit und organisationalem Überleben denken, ohne vorschnelle normative Festlegungen zu treffen?

Zwischen ROI und ROE: Der Wert des Unbestimmten

Damit erweiterten wir den Blick auf ökonomische Logiken, z.B. neben dem klassischen ROI auch den ROE („Return on Exploration“) mitzudenken. Erst aus dem zunächst „Nutzlosen“ wird Improvisation im Unvorhergesehen möglich und damit nützlich.

Improvisation verstehen wir dabei nicht das Synonym für „Schlamperei“, sondern auf das passende Agieren im Hier und Jetzt. Wenn ich am Klavier improvisiere, sollte ich bei Zeiten schon viel gelernt und geübt haben, sonst klingt´s halt nicht. Dabei stellte sich nicht die Frage nach einer neuen Kennzahl, sondern: Wie kann die organisationale Kultur Suchprozesse zulassen, deren Nutzen sich erst später oder indirekt zeigt?

Und wonach suchen wir jetzt?

Alls in allem stellen wir damit einen klassischen Management-Ansatz dem Humboldtschen Bildungsideal gegenüber: Ein Management-Denken, das vorwiegend nach Ressourcenauslastung sucht und in sofortiger Verwertbarkeit rechnet (die „Effizienz-Falle“) versus einem zweckfreien Lernens (Humboldt), das als rettender Anker für die menschliche Urteilskraft im Ungewissen fungiert.

Daraus erkennen wir interessante Spannungsfelder wie „Kurzfristige Effizienz vs. langfristige Adaptivität“, „Messbarkeit vs. Nützlichkeit“, „Ressourcenbindung vs. Optionsgenerierung“ und stellen die Frage, ob ein Unternehmen Ressourcen für „nutzloses“ Lernen aufwenden soll und darf – und wie dies (ökonomisch) gerechtfertigt werden kann.

Unsere Arbeitsfrage lautet daher:

Wie kann das unternehmerische Wagnis zweckfreien Lernens legitimiert werden, um das (Über-)Leben von Organisationen zu ermöglichen und ökonomisch zu rechtfertigen?

Dieser Frage wird eine kleine Forschungsgruppe aus Praktiker:innen (so auch ich) noch weiter schärfen, ihr im Logik einer Lernreise in den nächsten 13 Wochen nachgehen und unsere Erkenntnis auch (laufend) teilen.

Also ich freue mich darauf.

P.S. Die zweite Forschungsgruppe erarbeitet relevante Dimensionen, die Lernkultur in Organisationen beschreibbar (und gestaltbar) machen.

HR Trendreports 2026: Vom Beifahrer zum Co-Piloten

Alle aktuellen HR-Trendreports sind sich gerade erstaunlich einig: HR ist der strategische Treiber der Zukunft. Der gerade erschienene HR Inside Trendreport 2026 macht HR sogar zur Architektin organisationaler Zukunftsfähigkeit. Ein schönes Bild, das man sich gern über den Schreibtisch hängt.

Die HR-Thesen 2026 des BPM gehen noch weiter und rufen HR zu, jetzt doch bitte endlich mal Verantwortung zu übernehmen – kommt in die Gänge, auch ohne explizite Mandate, einfach so. Und: das Leistungsprinzip ist (wieder) im Fokus!

Und das DGFP-Impulspapier erinnert uns ebenfalls daran, dass Leistung zwar erwartet wird, aber erstaunlicherweise nur dann entsteht, wenn man positive Bedingungen durch Sichtbarkeit und Resonanz dafür schafft. Überraschung!

Kurz zusammengefasst: HR soll (endlich) strategisch(er) arbeiten. HR soll navigieren.

„HR soll strategischer werden“ – die vermutlich höflichste Art zu sagen: Viel Glück.

Seit Jahren wird HR erzählt, es müsse strategischer werden. Als ob das etwas wäre, das man sich morgens beim Zähneputzen vornimmt. Strategie ist schließlich kein Achtsamkeitsritual. Strategie ist kein Willensakt, es ist ein Mandat – und Mandate verleiht man sich nicht selbst.

Im echten (HR-)Leben sieht die Sache eher so aus:

  • HR trägt Verantwortung für Dinge, die woanders entschieden wurden.
  • HR soll lösen, was im Führungshandbuch nie stand.
  • HR soll liefern, bevor jemand überhaupt formuliert, was geliefert werden soll.

HR soll sich nicht einmischen. Aber wenn es (dann doch) kracht, darf HR die Scherben wegräumen – natürlich diskret, empathisch und bitte ohne großen Aufsehens.

HR ist heute (noch?) die Rundum-Sorglos-Hotline für sämtliche Unternehmensprobleme. Und gleichzeitig emotionales Auffangbecken für ungelöste Führungsfragen.

Wie soll HR aus dem (emotionalen) Reparaturbetrieb seinen Weg zu einem navigierenden Strategien finden? Einfach so? Die DGFP berichtet schon 2024, dass nur ein Drittel der HR-Professionals sich emotional ans Unternehmen gebunden fühlt. Kein Wunder. Wer täglich Scherben aufkehrt, verliert irgendwann Energie – und Bindung.

Rallye statt Zen-Kloster: Warum HR nicht am Lenkrad sitzen muss

Wenn Trendreports HR als Navigator oder Zukunftsarchitekt beschreiben, geht es nicht darum, Führung neu zu verteilen. Strategische Richtung, Priorisierung und Entscheidungen bleiben Aufgabe des Managements. HR übernimmt eine andere Verantwortung: die Gestaltung der Rahmenbedingungen, unter denen Entscheidungen des Managements überhaupt wirksam werden können. HR führt keine Menschen, sondern das System, in dem Führung wirkt.

Es wie im Rallye-Sport: der oder die Pilot:in sitz am Steuer und entscheidet über Geschwindigkeit, Risiko und Linie. Der oder die Co-Pilot:in liest die Strecke, kümmert sich ums Timing, erkennt Gefahren, kündigt Kurven an und sorgt dafür, dass das Ganze kein Blindflug oder Glücksspiel wird.

Also, wenn es eng wird, braucht es HR als diesen Co-Pilot.

Autofahren? Kann doch jeder!

Also wer braucht da jemanden wie HR, das der Fahrerin nur reinquatscht. Stimmen gibt es einige, die die Abschaffung von HR als gute Idee empfinden. Kann doch Führung alles selbst machen.

Tatsächlich braucht die Fahrt zum Wochenendeinkauf wohl keinen Co-Piloten. Nur wenn die Herausforderungen steigen und von permanenter Metamorphose gesprochen wird, wird Support für Unternehmenslenker:innen essenziell. Gerade dann, wenn es um soziale und psychologische Phänomene im wirtschaftlichen Kontext geht, kann HR sehr viel beitragen.

Von Change zu Metamorphose: Willkommen im Dauerflugmodus

Change, Wandel, Transformation – alles irgendwie eines, und doch wiederum nicht. Der HR Inside Trendreport wirft deshalb das Wort „Metamorphose“ in den Raum. Ein recht neuer Begriff im Management, den man spontan eher mit Schmetterlingen verknüpft. Hier wäre mal Begriffsklärung angesagt!

Metamorphose für mich bedeutet: Nichts bleibt beim Alten. Nicht nur die Karte, die Landschaft ändert sich. Radikal. Identitäten, Arbeitsweisen, Rollen – alles in Bewegung. Wer soll da noch Führen und das Steuer in der Hand halten können? Nur mit selbstzugeschriebenem Heldentum wird es nicht gelingen, das Auto auf Spur zu halten, selbst wenn die Straße kaum mehr erkennbar ist.

Heldentum ist out. Einzelne
Talente sind willkommen –
aber nie wichtiger als das
Zusammenspiel.

DGFP Thesenpapier 2026

Systemische Klarheit: Orientierung ohne Wellness-Floskeln

Pläne helfen nicht mehr für Planbarkeit, sondern für „Selbstklärung“ (HR Trendreport). Oder wie es das DGFP Impulspapier formuliert: wir brauchen systemische Klarheit: klare Erwartungen statt unausgesprochener Hoffnungen, echte Prioritäten statt Dauerdringlichkeit, Entscheidungsräume statt Verantwortung ohne Wirkung, legitime Lernzeit statt Fortbildung „on top“, Fokus auf Wirkung statt Aktionismus-Schleifen.

Im Fazit formuliert das Impulspapier:

Eine positive Leistungskultur entsteht nicht durch Druck, Appelle oder einzelne HR-Maßnahmen, sondern durch ein abgestimmtes Zusammenspiel aus Haltung, System und Führung – konsequent und zugleich reifegradgerecht.

Naja, da kann HR schon einiges zur Entwirrung beitragen. Anmerkung vom Co-Piloten: Man muss nicht jede Kurve kennen – nur wissen, wie schnell man sie fahren darf.

Lernen als Infrastruktur: Die Evolutionsstufe nach „Wir machen ein Training“

Einer der wertvollsten Gedanken des HR Trendreports: Lernen ist keine Maßnahme mehr – Lernen ist strategische Infrastruktur.

Die Halbwertszeit von Wissen sinkt so rapide, dass die Distanz zwischen Wissenserwerb und Anwendung gegen Null gehen. muss.

HR Inside Trendreport 2026

Ganz nach Harold Jarche, der schon seit 2010 postuliert: „Work is learning. Learning is the work„. Jetzt scheint es wohl so weit: Arbeiten und Lernen verschmelzen. Wer versucht, beides sauber zu trennen, bremst das gesamte System aus.

Damit verschiebt sich HRs Rolle fundamental: weg von punktuellen Trainings und Programmen, hin zur Architektur von Lern-, Entscheidungs- und Reflexionsräumen. Oder anders gesagt: HR wird vom Baustoffhändler zur Architektin. Architekt von Lern-, Entscheidungs- und Reflexionsräumen. Nicht Lieferant einzelner Seminare. Nicht Eventplanerin mit LMS-Lizenz. HR wird zum Architekten kritischer Business-Infrastruktur.

Wow, das ist eine Ansage, wo der Begriff Transformation tatsächlich nicht mehr ausreicht: Die Metamorphose des Corporate Learning!

Zum Schluss: HR als Co-Pilot – aber bitte mit funktionierender Sprechanlage

Die (unmittelbare) Zukunftsrolle von HR wird als Navigatorin und Architekt bezeichnet. In der Praxis ist HR häufig noch Stoßdämpfer.

Doch wahrscheinlich greift beides zu kurz. In einer Welt der permanenten Metamorphose braucht es Co-Pilot:innen, die Support und Orientierung geben, bevor es kritisch wird – und die im entscheidenden Moment nicht erst gefragt werden müssen, sondern aktiv mit-fahren. Fundiert, pointiert, klar.

Das ist kein glamouröser Job. Aber ein entscheidender. Und er will gelernt sein.

Den Rechtfertigungsdruck auf HR wird das auch in Zukunft wohl nicht mindern. Ganz im Gegenteil. Co-Pilot:innen machen das Rennauto schwerer, lenken mitunter ab und werden oft erst vermisst, wenn es ohne sie zu spät ist. Aber wie gesagt: für den Sonntagsausflug braucht es tatsächlich keine Co-Piloten. Aber wenn es um was geht, sind sie unverzichtbar.

HR sollte von der Rückbank endlich auf den Beifahrersitz – nicht als Beifahrer, sondern als echter Co-Pilot. Nicht alle wollen das, nicht alle können das. Nur ohne Co-Pilot kommt kein Racing-Team als erster sicher ins Ziel.

Links zu den Reports:

2026 wird weiß – und jetzt?

Willkommen 2026, willkommen im Nebel!

Selbst Pantone legt sich nicht mehr fest und flüstert nur noch. Nach Jahren schriller Farben heißt die Trendfarbe 2026 Cloud Dancer: ein weiches, schwereloses Weiß. Zum ersten Mal steht Weiß im Zentrum. Pantone nennt es eine Antwort auf Überstimulation – ein kollektives Bedürfnis nach Ruhe, Präsenz und Klarheit.

Technisch gesehen enthält Weiß alle Farben. Pigmenttechnisch verdünnt es sie. Es schafft Raum. Und genau darin liegt die Ambivalenz.

Cloud Dancer: Beruhigend, aber gefährlich

2025 war – zumindest in Mitteleuropa – ein Jahr der Krise: wirtschaftlicher Druck, Downsizing, Sparprogramme, Unsicherheit. Die damalige Trendfarbe Mocha Mousse versprach Erdung und Behaglichkeit. In der Praxis fühlte sich davon wenig an. Und nein: 2026 wird diese Realität nicht einfach wegwischen.

Vielleicht passt Cloud Dancer deshalb so gut: ein Weiß, das alles enthält und alles entschärft. Beruhigend, ja – aber auch gefährlich. Wer nicht aufpasst, wird geblendet.

Und genau das ist das Problem: Wir bräuchten jetzt weniger beruhigenden Nebel, sondern mehr führende Richtung.

Transformation! Klingt bedeutend – aber wohin?

Der Optimismus hält sich in Grenzen. Laut Gallup glauben in Österreich nur rund 15 % der Menschen, dass 2026 besser wird. Vertrauen und Zuversicht klingen anders.

Gleichzeitig hören wir überall denselben Imperativ: Transformation. Klingt nach Zaubertrank – alternativlos, bedeutend. Doch Hand aufs Herz: Wohin eigentlich? Wer keine Vorstellung hat, wohin, erzeugt Bewegung ohne Richtung – und nennt es Fortschritt. Willkommen im Nebel.

Wenn Orientierung fehlt, wird der Begriff Transformation schnell zum Euphemismus für Re-Strukturierung. Viel Aktivität, wenig Klarheit. Entwicklung ohne Entwicklungslogik.

Entscheidungen sind Wetten – Nicht-Entscheiden auch

Klarheit fällt nicht vom Himmel, auch nicht aus weißen Wolken. Es gibt keine Sicherheiten mehr, kaum etwas ist vorherseh- noch berechenbar. Selbst physikalische Gewissheiten geraten ins Wanken – man denke an die Hubble-Spannung, die zeigt, dass sich das Universum schneller ausdehnt, als unsere Modelle erlauben.

Wer daraus den Schluss zieht, sich alle Optionen offenhalten zu müssen, landet oft im Einheitsweiß. Alles ist möglich – und dadurch wird alles beliebig. Was wir brauchen ist, ein entschiedenes Festlegen. Jede Entscheidung ist nur ein educated guess, eine Wette auf die Zukunft. Da gibt es keine Sicherheit. Und dennoch sind Entscheidungen essenziell, denn Orientierung entsteht nicht durch weiteres Verdünnen, sondern durch Auswahl.

Ent-scheiden heißt vor allem weglassen.

Vielleicht wirds 2026 doch etwas unbequem, denn Klarheit entsteht nicht aus dem Nebel von außen, sondern beginnt bei uns selbst. Wenn alles möglich ist, braucht es nicht keine Norm-alität in modernen, nüchternen Weiß, sondern bewusste Buntheit in den Vielen. Und diese Buntheit entsteht erst durch Entscheidungen. Im Wortsinn: Ent-scheiden – etwas wegnehmen, um für das Platz zu machen, was wirklich zählt.

Das braucht Mut. Entscheidungen fühlen sich selten eindeutig an. Sie kommen mit einem Cocktail aus Hoffnung, Zweifel, Angst und Zuversicht. Mut bedeutet nicht Bedenken oder Ängste zu verdrängen, sondern mit und entlang diesen Gefühlen klar zu werden. Denn zwischen Mut und Übermut liegt nur ein schmaler Grat, der immer wieder neu austariert werden will.

Ein FOMO-Trost: Keine Entscheidung ist endgültig. Sie kann überprüft, angepasst, revidiert werden – wiederum durch eine neue, bewusste Entscheidung. Entscheiden bedeutet dabei aber nicht Aktionismus. Entscheiden heißt, sich ernsthaft festzulegen. Dinge zu beginnen. Und andere bewusst zu beenden oder nicht anzugehen. Damit schaffen wir Raum für Überraschungen, für Serendipität, deren Wert wir für uns erst erkennen, wenn wir in uns klar (also entschieden) sind.

Transformation ohne Entscheidung? Kein Fortschritt – nur Aufschub

Ein aktuelles Beispiel: MTV. 1981 startete der Sender mit „Video Killed the Radio Star“ – der Ankündigung einer neuen Ära nach dem Radio. MTV ist mit Jahreswechsel Geschichte. Das Radio gibt es noch immer. Nicht, weil es alles richtig gemacht hat, sondern weil es sich immer wieder entschieden hat, was es sein will – und was nicht. Nicht mehr, sondern weniger.

Transformation ohne Entscheidung ist kein Fortschritt. Sie ist Aufschub.

Durch den Nebel führt kein Umweg

Die viel geforderte Klarheit entsteht nicht neben Emotionen, sondern mitten durch sie hindurch. Dinge loszulassen kann schmerzen – und zugleich erleichtern. Es macht freier, neuen Möglichkeiten zu begegnen. Vielleicht entsteht daraus jene Hingabe, die Harald Schirmer kürzlich so treffend beschrieben hat: nicht naiv, sondern bewusst.

Was heißt das für HR?

Auch HR muss sich festlegen, vor allem was es leisten kann und will. HR ist kein Nebelscheinwerfer und kein Aufputz. Vielleicht hat HR eher die Aufgabe eines Prismas: Es hilft, individuelle Farben sichtbar zu machen, ohne das gemeinsame Ganze zu negieren. Oder vielleicht ist es gar umgekehrt, wenn es gilt, vielen einzelne Farben in ein stimmiges Ganzes zu bündeln. Und möglicherweise kann HR 2026 beitragen, entschiedene Klärungen zu erarbeiten. Nicht nur, aber besonders in Transformationen.

Egal, was 2026 bringt: Ohne echte Zusammenarbeit zwischen HR und Führung wird es nicht gehen: Kollaboration statt bloßer Kooperation. Wenn viele unterschiedliche Farben bewusst zusammenspielen, entsteht mit etwas Abstand vielleicht genau das, was Cloud Dancer verspricht: ein präsentes, harmonisches Ganzes.

Nicht trotz klarer Entscheidungen – sondern wegen ihnen. Prosit 2026!

CLC-Camp 25: „Nicht stören – ich lerne“ und andere Absurditäten

Das gedachte Türschild lag nur wenige Minuten auf dem Tisch, bevor es zum roten Faden des Barcamps wurde:

„Nicht stören – ich lerne.“

Ein Satz, der banal klingt, aber eine ganze Lernkultur seziert. Niemand stellt sich ein solches Schild ins Büro oder hängt es an die Tür. Nicht nur, weil Lernen sich gar nicht so leicht vom Tun abkoppeln ließe, sondern viel mehr weil Lernen noch immer als unproduktive Unterbrechung gilt.

„Lernen ist für Menschen und Organisationen wichtig“ rufen wir einander kopfnickend zu, wird aber im Alltag – wenn überhaupt noch Zeit bleibt – erst erledigt, wenn die „echte Arbeit“ getan ist. Echte Erlaubnis im Arbeitsprozess fehlt, (Lern)Ziele kommen über nette Wunschvorstellungen nicht hinaus, und manche verhalten sich, als seien sie längst „ausgelernt“ – übrigens nach diesem Tag der dezidierte Unwort des Corporate Learning Camps diese Woche in Wien.

Mit dieser Energie und Offenheit starteten wir in 19 Sessions, die flugs am Sessiongrid klebten. Das Teilgeber:innen–Feld war bunt gemischt, aus allen Teilen Europas – entweder direkt angereist oder schon länger in und rund um Wien lebend. Die Location hat den Tag wunderbar getragen (DANKE an den Sponsor ÖPWZ, das uns das Trainingszentrum im Zentrum Wiens für diesen Tag zur Verfügung gestellt habt).

Mehr Intelligenz ins Lernen…

… das war unser Motto für dieses Barcamp. Und da durfte das Thema „Künstliche Intelligenz“ nicht fehlen. Aber es war allen klar, dass KI ohne die anderen (menschlichen) Intelligenzen nur ein stumpfes Werkzeug ist. Niemand sprach über Tools, Prompt-Baukästen oder Abkürzungen. Stattdessen über etwas viel Fundamentaleres, nämlich den Dreiklang „Können, Wollen, Dürfen“.

Kann ein Team überhaupt beurteilen, wann KI präzise oder gefährlich halluzinierend arbeitet? Wollen Menschen KI nutzen, wenn sie gleichzeitig Angst haben, bewertet oder ersetzt zu werden? Dürfen Teams experimentieren oder wird jeder Fehler sofort sanktioniert?

KI wurde damit zum Spiegel organisationaler Reife – nicht zum Technikthema. Und je länger wir sprachen, desto klarer wurde: KI scheitert nicht an fehlenden Skills, sondern an unpassender Lernkultur.

Wissen ist kein Assest, es ist ein Netzwerk

Damit rückten Governance, Entscheidungslogiken und Konfliktfähigkeit ins Zentrum. Strukturen, die Entscheidungen verzögern oder Verantwortlichkeiten zerfasern, verhindern mehr Lernen als jede Tool-Lücke. Und psychologische Sicherheit ist keine Nettigkeit, sondern die Grundbedingung für jede Lernbewegung. Wer „Ich weiß es nicht“ nicht sagen darf, wird auch mit KI nichts anfangen können – außer sie zu verstecken.

Spannend war, wie stark der Tag zeigte, dass Lernen dort entsteht, wo Menschen in Kontakt kommen – nicht dort, wo Prozesse sauber designt sind. Die Sessions zu Crowd Thinking, zu Expert Debriefing, zu Schulterblicken und zu „Nutzen, was da ist“ erzählten alle dieselbe Geschichte: Wissen ist kein Asset, es ist ein Netzwerk. Es wird aktiviert, wenn Berührungspunkte geschaffen werden – nicht, wenn Wissen abgefragt wird.

Lernen ist nicht Konsum, sondern Produktion

Das zeigte sich auch in den Formaten: Während im einen Raum über VR-Future Skills gesprochen wurde, zeigte ein anderer, wie mächtig Stift und Papier sein können. Schreiben ordnet Gedanken, Lesen hilft weiter, wenn Zuhören schwerfällt. Und im Obergeschoss entstand nebenbei ein spontanes Podcast-Studio, als unübersehbares Signal: Lernen wird nicht konsumiert – Lernen wird produziert.

Die Session zu Karrierewechseln erzählte dasselbe Prinzip auf persönlicher Ebene. Kompetenzen wachsen nicht entlang der Jobtitel, sondern an den Brüchen dazwischen. Transferfähigkeiten erkennt man nicht im Lebenslauf, sondern am realen Problem, das jemand lösen kann. Nebenbei landete das Thema Ageism auf dem Tisch — die Frage, ab wann jemand angeblich „zu alt“ ist. Die Antwort: nie. Die Realität: naja, komplizierter.

Wieviel Anreiz braucht Lernen?

Aus einem kurzen Pausengespräch zwischen Connie und mir entstand eine spontane Session „Braucht Lernen extrinsische Motivation, damit es gelingt?“. Connie argumentierte, dass Neugier und Wissensdurst erst durch extrinsische Impulse entstehen. Meine Gegenthese: extrinsische Motivation erstickt intrinsische Motivation – und hält nur solange die Dosis immer höher gehalten wird. Es ist wie bei Koffein: kurzfristig wirksam, aber kurzer Haltbarkeitszeitraum – und am Ende gar schädlich und wirkungslos.

Am Ende dieser guten Diskussion stand die Erkenntnis: Zuerst sollten wir Begriffe klären und dann erst diskutieren und abwägen. Und als Versuch einer Antwort auf die Frage: ein externer Funke kann schon helfen, Lernfreue zu initiieren — aber (dauerhaft) brennen muss es innen. Und die Organisation sollte dieses Brennen schützen und nicht ersticken.

Damit war die Brücke zurück zum Türschild geschlossen.

Modelle sind gut, aber kein Selbstzweck

Vor diesem Hintergrund bekam AVERA, das Admonter Veränderungsmodell, eine besondere Bedeutung. Nicht als Heilsversprechen, sondern als Orientierung. Das Modell wurde über die letzten drei Jahre in der Corporate Learning Community Österreich erarbeitet und weiterentwickelt und bieten einen hilfreichen Rahmen für die Begleitung von Veränderungs- bzw. Lernprozessen in Organisationen. Es hat nicht den Anspruch, Komplexität zu zähmen – sondern Wechselwirkungen, v.a. zwischen Management und Corporate Learning sichtbar und gestaltbar zu machen. Die passende Erinnerung aus der Nugget-Wand: Ein Modell ist kein Selbstzweck.

Lernen tun wir sowieso – aber nicht immer das, was wir (andere) wollen.

In der Abschlussrunde ergab sich aus meiner Sicht eine klare Zusammenfassung dieses vielfältigen Tages, der wie im Flug vergangen ist:
Lernen funktioniert besonders dann gut, wenn Organisationen Orientierung bieten (Future Skills), Geschichten erzählen (Story matters!), Räume öffnen (Lernzeit) und dabei nicht überdidaktisieren (Ein Modell ist kein Selbstzweck) – und wenn sie akzeptieren, dass Lernen die meiste Zeit leise und kaum bemerkt passiert.

Lernen ist immer eine ex-post-Beschreibung.

Oder einfacher: Lernen ist nicht das, was wir planen. Lernen ist das, was trotzdem passiert.

DANKE an alle Teilgeber:innen – ich freue mich schon aufs nächste Mal!

Session Plan
Nugget Bowl

Dios de los muertos – am Friedhof unserer eLearnings

Es sind die Dios de los muertes, die Tage der Toten Wir stehen an den Gräbern. Doch nicht in Mexiko, sondern mitten in unseren Learning-Management-Systemen. Zwischen Klickpfaden, Zertifikaten und Abschlussbuttons – dort, wo die bunten eLearnings liegen, die einmal mit besten Absichten gebaut wurden. Willkommen am Friedhof unserer digitalen Lernmodule.

Wir haben sie mal alle gekannt. Und so viel Hoffnung in sie gesteckt. Jetzt liegen sie da. Die Microlearnings mit stockfoto-lächelnden Menschen. Die zehnminütigen Pflichtmodule mit Quiz am Ende. Die KI-generierten Kurse, die nie jemand wirklich gesehen – geschweige denn verstanden – hat.

Sie alle liegen hier. Und wir gehen weiter, zufrieden. Schließlich haben wir „Content geliefert“, didaktisch wertvoll, versteht sich.

Der Sendewahn

Egal, ob in Präsenz oder virtuell – lange Zeit haben wir uns im Corporate Learning vor allem als Content-Produzenten verstanden. Und viele Trainingsanbieter haben dieses Selbstverständnis noch befeuert. Ein neues Thema? Schnell ein Training oder – weil alltagsverträglicher – ein eLearning. Ein Compliance-Update? Klick, Klick, Haken dran.

Und dank KI geht das heute noch viel flotter, was für ein Segen – PDFs rein, Content raus, fertig. Mit leuchtenden Augen sind wir ganz blind für die Wirkungsarmut all dessen. Denn wir verwechseln Lernen mit Lehren, das bemühte Bereitstellen von Wissen mit dem natürlichen Prozess des Lernens. Und wir nehmen an: wenn sie klicken, werden sie wissen, und werden es daher auch (anders) tun.

Die Realität sieht freilich anders aus. Wir senden – aber kaum jemand empfängt. Wir produzieren – aber kaum jemand verarbeitet. Wir erzeugen Datenpunkte – aber keine Entwicklung.

Ein eLearning ins LMS zu hängen, führt nicht automatisch zu Lernen. So wie ein Fitnessgerät im Keller kein Training ersetzt. Das wissen wir natürlich längst, und dennoch tun wir (noch?) nicht anders.

Der fehlende Rahmen

Echtes Lernen passiert nicht im Modul, sondern im Kontext. Erst wenn Relevanz, Resonanz und Reflexion zusammentreffen, wird Wissen lebendig und erwacht die Lust aufs Lernen:

  • Relevanz: Warum soll ich mich damit beschäftigen? Wofür?
  • Resonanz: Wer interessiert sich dafür, ob ich es tue?
  • Reflexion: Was bedeutet das für meine Arbeit, mein Team, meine Entscheidungen? Was müsste ich dazu anders machen?

Alle drei Ingredienzien für echtes Lernen entstehen aber nicht in eLearnings, sondern durch das Rundherum – die Menschen, die Führung, der Dialog. Und wenn wir Lerninhalte ohne diesen Rahmen ausliefern, so pflanzen wir Samen – ohne Erde, Wasser, Licht. Da wolten wir uns nicht wundern, dass kaum etwas wächst.

Vom Content zur Inszenierung

KI wird uns das Produzieren erleichtern, oder tut dies schon, keine Frage. KI ist aber nicht die einzige Intelligenz, die wir für smarte Lernsettings nutzen sollen. Nutzen wir z.B. auch emotionale, soziale und kollektive Intelligenzen, schaffen wir jenen Rahmen, in denen KI-produzierte Angebote auch tatsächlich wirksam werden können.

Denn unsere eigentliche Aufgabe als Corporate Learning Profis liegt nicht (mehr9 primär im Erstellen von Content, sondern im Inszenieren von Lernmöglichkeiten.

Das heißt: Aufgaben, die an echte Arbeitsprobleme andocken – „desirable difficulties“ statt Multiple Choice. Und auch: Führungskräfte, die Lernprozesse begleiten, nicht nur freigeben sowie Teams, die gemeinsam lernen, statt isoliert klicken. Das heißt auch: Lernräume, in denen Fragen erlaubt sind – und Scheitern dazugehört.

Erst damit beginnt Lernen wirklich zu leben.

Wir feiern die Toten und lieben das Leben.

Wir stehen am Friedhof unserer eLearnings – teils ordentlich beschriftet, teils auch nicht (mehr) ganz klar, wo was wie liegt. Aber egal, wenn der Rahmen stimmt, kommen wir auch damit zurecht. Der kanadische Philosoph und Lehrforscher Stephen Downes formulierte unlängst:

„A course should be a catalyst, not a warehouse.“

Ein Kurs darf kein Lagerhaus für Inhalte sein, kein digitales Archiv, das Wissen konserviert. Er muss ein Katalysator sein – ein Auslöser für Vernetzung, Beteiligung und Veränderung. Denn Lernen ist Vernetzung: Wissen entsteht nicht durch Konsum, sondern durch Verbindungen – zwischen Menschen, Themen, Erfahrungen. Und: Lernen ist Partizipation: Lernende sind keine Rezipient:innen, sondern Akteur:innen. Sie wählen, gestalten, remixen, interpretieren. Denn: Lernen ist Bewegung: Kein Endpunkt im LMS, sondern ein Startpunkt für Dialog, Anwendung und Weiterentwicklung.

Also, lasst uns aufhören, Inhalte zu stapeln – und anfangen, echtes Lernen zu entfachen. Lasst uns Lernräume schaffen, in denen aus Klicks Erkenntnis wird, aus Modulen Bewegung, aus Wissen Wirkung.

Vielleicht sollten wir nicht nur in Mexiko, sondern auch hier unseren „Día de los Muertos“ im Corporate Learning feiern – nicht um zu trauern, sondern um freudvoll Abschied zu nehmen: von Content-Halden, von PDF-Friedhöfen und von der Illusion, dass Bereitstellung von Wissen schon Lernen ist.

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