Wird zweckfreies Lernen zur Überlebensstrategie für Organisationen?

1. März 2026

Böse Zungen behaupten ja, Corporate Learning habe sich selbst domestiziert: Lernpfade, Pflichtmodule, Zertifikatsjagd – alles schön und sauber, aber kognitiv ungefährlich. Damit wird Lernen zwar augenscheinlich planbar und vermessbar, aber zumindest aus biologischer Sicht oft bis zur Unmöglichkeit erschwert.

In einem Hackathon der Corporate Learning Community Austria haben wir dieser Tage eine Forschungsreise gestartet und dafür – am Ende dann zwei – Forschungsfragen als Reisedestination erarbeitet.

Ausgangspunkt war die Frage, ob nicht die (vermeintliche) „Nutzlosigkeit“ im Lernen den höchsten Nutzen verspricht und ob in einer hochdynamischen, KI-dominierten Welt dieser Nutzen nicht die einzig sinnvolle Strategie ist, die (Über-)Lebensfähigkeit von Organisationen zu sichern.

Daraus hat sich ein wirklich spannender Diskurs entsponnen, den ich hier auszugsweise nacherzählen möchte.

Zweckfreiheit als Denkraum – ein modernes Humboldt-Paradoxon

In den engeren Blick nahmen wir die Form des „zweckfreien Lernens“. Wir meinen damit das interessensgeleitete, selbstgesteuerte, explorative Lernen im Gegensatz zu utilitaristisches Lernen, also „ein Lernen, um zu“, das vorwiegend in Organisationen bespielt wird. Damit hat Lernen immer einen bestimmten Zweck in Form eines Soll-Ist-Ausgleichs.

Gerade vor dem Hintergrund, dass KI Wissen zunehmend verfügbar macht, die Halbwertszeit von Wissen radikal weiter abnimmt und Wissen noch lange nicht die eigentlich benötigte Kompetenz abbildet, stellen wir die Frage, ob zweckfreies Lernen als möglicher und nötiger Raum für Reflexion und Urteilskraft dienen kann. Dabei bleibt aber die Frage offen: Wie lässt sich ein solcher Freiraum gestalten, ohne ihn sofort in ökonomische Nützlichkeit zu pressen oder ihn romantisch zu überhöhen?

Wozu Organisationen lernen: Effizienz, Gewinn – oder Überlebensfähigkeit?

Bei aller Freiheit wollen wir den Zweck organisationalen Lernens nicht aus den Augen verlieren. Dabei diskutierten wir die Frage nach dem Zweck von Organisationen: ist es „Geldverdienen“ oder „Überleben“, wobei ja Letzteres kaum ohne Erstgenanntes auskommt.

Erst daraus leitet sich die Frage ab, ob es beim Lernen in Organisation nur um Effizienz und kurzfristige Verwertbarkeit geht – oder ob Unternehmen durch Lernen eher ihre langfristige Existenz sichern wollen. Das führte uns zur Überlegung: Wie lässt sich der Zusammenhang von Lernen, Zukunftsfähigkeit und organisationalem Überleben denken, ohne vorschnelle normative Festlegungen zu treffen?

Zwischen ROI und ROE: Der Wert des Unbestimmten

Damit erweiterten wir den Blick auf ökonomische Logiken, z.B. neben dem klassischen ROI auch den ROE („Return on Exploration“) mitzudenken. Erst aus dem zunächst „Nutzlosen“ wird Improvisation im Unvorhergesehen möglich und damit nützlich.

Improvisation verstehen wir dabei nicht das Synonym für „Schlamperei“, sondern auf das passende Agieren im Hier und Jetzt. Wenn ich am Klavier improvisiere, sollte ich bei Zeiten schon viel gelernt und geübt haben, sonst klingt´s halt nicht. Dabei stellte sich nicht die Frage nach einer neuen Kennzahl, sondern: Wie kann die organisationale Kultur Suchprozesse zulassen, deren Nutzen sich erst später oder indirekt zeigt?

Und wonach suchen wir jetzt?

Alls in allem stellen wir damit einen klassischen Management-Ansatz dem Humboldtschen Bildungsideal gegenüber: Ein Management-Denken, das vorwiegend nach Ressourcenauslastung sucht und in sofortiger Verwertbarkeit rechnet (die „Effizienz-Falle“) versus einem zweckfreien Lernens (Humboldt), das als rettender Anker für die menschliche Urteilskraft im Ungewissen fungiert.

Daraus erkennen wir interessante Spannungsfelder wie „Kurzfristige Effizienz vs. langfristige Adaptivität“, „Messbarkeit vs. Nützlichkeit“, „Ressourcenbindung vs. Optionsgenerierung“ und stellen die Frage, ob ein Unternehmen Ressourcen für „nutzloses“ Lernen aufwenden soll und darf – und wie dies (ökonomisch) gerechtfertigt werden kann.

Unsere Arbeitsfrage lautet daher:

Wie kann das unternehmerische Wagnis zweckfreien Lernens legitimiert werden, um das (Über-)Leben von Organisationen zu ermöglichen und ökonomisch zu rechtfertigen?

Dieser Frage wird eine kleine Forschungsgruppe aus Praktiker:innen (so auch ich) noch weiter schärfen, ihr im Logik einer Lernreise in den nächsten 13 Wochen nachgehen und unsere Erkenntnis auch (laufend) teilen.

Also ich freue mich darauf.

P.S. Die zweite Forschungsgruppe erarbeitet relevante Dimensionen, die Lernkultur in Organisationen beschreibbar (und gestaltbar) machen.

HR Trendreports 2026: Vom Beifahrer zum Co-Piloten

1. Februar 2026

Alle aktuellen HR-Trendreports sind sich gerade erstaunlich einig: HR ist der strategische Treiber der Zukunft. Der gerade erschienene HR Inside Trendreport 2026 macht HR sogar zur Architektin organisationaler Zukunftsfähigkeit. Ein schönes Bild, das man sich gern über den Schreibtisch hängt.

Die HR-Thesen 2026 des BPM gehen noch weiter und rufen HR zu, jetzt doch bitte endlich mal Verantwortung zu übernehmen – kommt in die Gänge, auch ohne explizite Mandate, einfach so. Und: das Leistungsprinzip ist (wieder) im Fokus!

Und das DGFP-Impulspapier erinnert uns ebenfalls daran, dass Leistung zwar erwartet wird, aber erstaunlicherweise nur dann entsteht, wenn man positive Bedingungen durch Sichtbarkeit und Resonanz dafür schafft. Überraschung!

Kurz zusammengefasst: HR soll (endlich) strategisch(er) arbeiten. HR soll navigieren.

„HR soll strategischer werden“ – die vermutlich höflichste Art zu sagen: Viel Glück.

Seit Jahren wird HR erzählt, es müsse strategischer werden. Als ob das etwas wäre, das man sich morgens beim Zähneputzen vornimmt. Strategie ist schließlich kein Achtsamkeitsritual. Strategie ist kein Willensakt, es ist ein Mandat – und Mandate verleiht man sich nicht selbst.

Im echten (HR-)Leben sieht die Sache eher so aus:

HR trägt Verantwortung für Dinge, die woanders entschieden wurden.
HR soll lösen, was im Führungshandbuch nie stand.
HR soll liefern, bevor jemand überhaupt formuliert, was geliefert werden soll.

HR soll sich nicht einmischen. Aber wenn es (dann doch) kracht, darf HR die Scherben wegräumen – natürlich diskret, empathisch und bitte ohne großen Aufsehens.

HR ist heute (noch?) die Rundum-Sorglos-Hotline für sämtliche Unternehmensprobleme. Und gleichzeitig emotionales Auffangbecken für ungelöste Führungsfragen.

Wie soll HR aus dem (emotionalen) Reparaturbetrieb seinen Weg zu einem navigierenden Strategien finden? Einfach so? Die DGFP berichtet schon 2024, dass nur ein Drittel der HR-Professionals sich emotional ans Unternehmen gebunden fühlt. Kein Wunder. Wer täglich Scherben aufkehrt, verliert irgendwann Energie – und Bindung.

Rallye statt Zen-Kloster: Warum HR nicht am Lenkrad sitzen muss

Wenn Trendreports HR als Navigator oder Zukunftsarchitekt beschreiben, geht es nicht darum, Führung neu zu verteilen. Strategische Richtung, Priorisierung und Entscheidungen bleiben Aufgabe des Managements. HR übernimmt eine andere Verantwortung: die Gestaltung der Rahmenbedingungen, unter denen Entscheidungen des Managements überhaupt wirksam werden können. HR führt keine Menschen, sondern das System, in dem Führung wirkt.

Es wie im Rallye-Sport: der oder die Pilot:in sitz am Steuer und entscheidet über Geschwindigkeit, Risiko und Linie. Der oder die Co-Pilot:in liest die Strecke, kümmert sich ums Timing, erkennt Gefahren, kündigt Kurven an und sorgt dafür, dass das Ganze kein Blindflug oder Glücksspiel wird.

Also, wenn es eng wird, braucht es HR als diesen Co-Pilot.

Autofahren? Kann doch jeder!

Also wer braucht da jemanden wie HR, das der Fahrerin nur reinquatscht. Stimmen gibt es einige, die die Abschaffung von HR als gute Idee empfinden. Kann doch Führung alles selbst machen.

Tatsächlich braucht die Fahrt zum Wochenendeinkauf wohl keinen Co-Piloten. Nur wenn die Herausforderungen steigen und von permanenter Metamorphose gesprochen wird, wird Support für Unternehmenslenker:innen essenziell. Gerade dann, wenn es um soziale und psychologische Phänomene im wirtschaftlichen Kontext geht, kann HR sehr viel beitragen.

Von Change zu Metamorphose: Willkommen im Dauerflugmodus

Change, Wandel, Transformation – alles irgendwie eines, und doch wiederum nicht. Der HR Inside Trendreport wirft deshalb das Wort „Metamorphose“ in den Raum. Ein recht neuer Begriff im Management, den man spontan eher mit Schmetterlingen verknüpft. Hier wäre mal Begriffsklärung angesagt!

Metamorphose für mich bedeutet: Nichts bleibt beim Alten. Nicht nur die Karte, die Landschaft ändert sich. Radikal. Identitäten, Arbeitsweisen, Rollen – alles in Bewegung. Wer soll da noch Führen und das Steuer in der Hand halten können? Nur mit selbstzugeschriebenem Heldentum wird es nicht gelingen, das Auto auf Spur zu halten, selbst wenn die Straße kaum mehr erkennbar ist.

Heldentum ist out. Einzelne
Talente sind willkommen –
aber nie wichtiger als das
Zusammenspiel.
DGFP Thesenpapier 2026

Systemische Klarheit: Orientierung ohne Wellness-Floskeln

Pläne helfen nicht mehr für Planbarkeit, sondern für „Selbstklärung“ (HR Trendreport). Oder wie es das DGFP Impulspapier formuliert: wir brauchen systemische Klarheit: klare Erwartungen statt unausgesprochener Hoffnungen, echte Prioritäten statt Dauerdringlichkeit, Entscheidungsräume statt Verantwortung ohne Wirkung, legitime Lernzeit statt Fortbildung „on top“, Fokus auf Wirkung statt Aktionismus-Schleifen.

Im Fazit formuliert das Impulspapier:

Eine positive Leistungskultur entsteht nicht durch Druck, Appelle oder einzelne HR-Maßnahmen, sondern durch ein abgestimmtes Zusammenspiel aus Haltung, System und Führung – konsequent und zugleich reifegradgerecht.

Naja, da kann HR schon einiges zur Entwirrung beitragen. Anmerkung vom Co-Piloten: Man muss nicht jede Kurve kennen – nur wissen, wie schnell man sie fahren darf.

Lernen als Infrastruktur: Die Evolutionsstufe nach „Wir machen ein Training“

Einer der wertvollsten Gedanken des HR Trendreports: Lernen ist keine Maßnahme mehr – Lernen ist strategische Infrastruktur.

Die Halbwertszeit von Wissen sinkt so rapide, dass die Distanz zwischen Wissenserwerb und Anwendung gegen Null gehen. muss.
HR Inside Trendreport 2026

Ganz nach Harold Jarche, der schon seit 2010 postuliert: „Work is learning. Learning is the work„. Jetzt scheint es wohl so weit: Arbeiten und Lernen verschmelzen. Wer versucht, beides sauber zu trennen, bremst das gesamte System aus.

Damit verschiebt sich HRs Rolle fundamental: weg von punktuellen Trainings und Programmen, hin zur Architektur von Lern-, Entscheidungs- und Reflexionsräumen. Oder anders gesagt: HR wird vom Baustoffhändler zur Architektin. Architekt von Lern-, Entscheidungs- und Reflexionsräumen. Nicht Lieferant einzelner Seminare. Nicht Eventplanerin mit LMS-Lizenz. HR wird zum Architekten kritischer Business-Infrastruktur.

Wow, das ist eine Ansage, wo der Begriff Transformation tatsächlich nicht mehr ausreicht: Die Metamorphose des Corporate Learning!

Zum Schluss: HR als Co-Pilot – aber bitte mit funktionierender Sprechanlage

Die (unmittelbare) Zukunftsrolle von HR wird als Navigatorin und Architekt bezeichnet. In der Praxis ist HR häufig noch Stoßdämpfer.

Doch wahrscheinlich greift beides zu kurz. In einer Welt der permanenten Metamorphose braucht es Co-Pilot:innen, die Support und Orientierung geben, bevor es kritisch wird – und die im entscheidenden Moment nicht erst gefragt werden müssen, sondern aktiv mit-fahren. Fundiert, pointiert, klar.

Das ist kein glamouröser Job. Aber ein entscheidender. Und er will gelernt sein.

Den Rechtfertigungsdruck auf HR wird das auch in Zukunft wohl nicht mindern. Ganz im Gegenteil. Co-Pilot:innen machen das Rennauto schwerer, lenken mitunter ab und werden oft erst vermisst, wenn es ohne sie zu spät ist. Aber wie gesagt: für den Sonntagsausflug braucht es tatsächlich keine Co-Piloten. Aber wenn es um was geht, sind sie unverzichtbar.

HR sollte von der Rückbank endlich auf den Beifahrersitz – nicht als Beifahrer, sondern als echter Co-Pilot. Nicht alle wollen das, nicht alle können das. Nur ohne Co-Pilot kommt kein Racing-Team als erster sicher ins Ziel.

Links zu den Reports:

2026 wird weiß – und jetzt?

2. Januar 2026

Willkommen 2026, willkommen im Nebel!

Selbst Pantone legt sich nicht mehr fest und flüstert nur noch. Nach Jahren schriller Farben heißt die Trendfarbe 2026 Cloud Dancer: ein weiches, schwereloses Weiß. Zum ersten Mal steht Weiß im Zentrum. Pantone nennt es eine Antwort auf Überstimulation – ein kollektives Bedürfnis nach Ruhe, Präsenz und Klarheit.

Technisch gesehen enthält Weiß alle Farben. Pigmenttechnisch verdünnt es sie. Es schafft Raum. Und genau darin liegt die Ambivalenz.

Cloud Dancer: Beruhigend, aber gefährlich

2025 war – zumindest in Mitteleuropa – ein Jahr der Krise: wirtschaftlicher Druck, Downsizing, Sparprogramme, Unsicherheit. Die damalige Trendfarbe Mocha Mousse versprach Erdung und Behaglichkeit. In der Praxis fühlte sich davon wenig an. Und nein: 2026 wird diese Realität nicht einfach wegwischen.

Vielleicht passt Cloud Dancer deshalb so gut: ein Weiß, das alles enthält und alles entschärft. Beruhigend, ja – aber auch gefährlich. Wer nicht aufpasst, wird geblendet.

Und genau das ist das Problem: Wir bräuchten jetzt weniger beruhigenden Nebel, sondern mehr führende Richtung.

Transformation! Klingt bedeutend – aber wohin?

Der Optimismus hält sich in Grenzen. Laut Gallup glauben in Österreich nur rund 15 % der Menschen, dass 2026 besser wird. Vertrauen und Zuversicht klingen anders.

Gleichzeitig hören wir überall denselben Imperativ: Transformation. Klingt nach Zaubertrank – alternativlos, bedeutend. Doch Hand aufs Herz: Wohin eigentlich? Wer keine Vorstellung hat, wohin, erzeugt Bewegung ohne Richtung – und nennt es Fortschritt. Willkommen im Nebel.

Wenn Orientierung fehlt, wird der Begriff Transformation schnell zum Euphemismus für Re-Strukturierung. Viel Aktivität, wenig Klarheit. Entwicklung ohne Entwicklungslogik.

Entscheidungen sind Wetten – Nicht-Entscheiden auch

Klarheit fällt nicht vom Himmel, auch nicht aus weißen Wolken. Es gibt keine Sicherheiten mehr, kaum etwas ist vorherseh- noch berechenbar. Selbst physikalische Gewissheiten geraten ins Wanken – man denke an die Hubble-Spannung, die zeigt, dass sich das Universum schneller ausdehnt, als unsere Modelle erlauben.

Wer daraus den Schluss zieht, sich alle Optionen offenhalten zu müssen, landet oft im Einheitsweiß. Alles ist möglich – und dadurch wird alles beliebig. Was wir brauchen ist, ein entschiedenes Festlegen. Jede Entscheidung ist nur ein educated guess, eine Wette auf die Zukunft. Da gibt es keine Sicherheit. Und dennoch sind Entscheidungen essenziell, denn Orientierung entsteht nicht durch weiteres Verdünnen, sondern durch Auswahl.

Ent-scheiden heißt vor allem weglassen.

Vielleicht wirds 2026 doch etwas unbequem, denn Klarheit entsteht nicht aus dem Nebel von außen, sondern beginnt bei uns selbst. Wenn alles möglich ist, braucht es nicht keine Norm-alität in modernen, nüchternen Weiß, sondern bewusste Buntheit in den Vielen. Und diese Buntheit entsteht erst durch Entscheidungen. Im Wortsinn: Ent-scheiden – etwas wegnehmen, um für das Platz zu machen, was wirklich zählt.

Das braucht Mut. Entscheidungen fühlen sich selten eindeutig an. Sie kommen mit einem Cocktail aus Hoffnung, Zweifel, Angst und Zuversicht. Mut bedeutet nicht Bedenken oder Ängste zu verdrängen, sondern mit und entlang diesen Gefühlen klar zu werden. Denn zwischen Mut und Übermut liegt nur ein schmaler Grat, der immer wieder neu austariert werden will.

Ein FOMO-Trost: Keine Entscheidung ist endgültig. Sie kann überprüft, angepasst, revidiert werden – wiederum durch eine neue, bewusste Entscheidung. Entscheiden bedeutet dabei aber nicht Aktionismus. Entscheiden heißt, sich ernsthaft festzulegen. Dinge zu beginnen. Und andere bewusst zu beenden oder nicht anzugehen. Damit schaffen wir Raum für Überraschungen, für Serendipität, deren Wert wir für uns erst erkennen, wenn wir in uns klar (also entschieden) sind.

Transformation ohne Entscheidung? Kein Fortschritt – nur Aufschub

Ein aktuelles Beispiel: MTV. 1981 startete der Sender mit „Video Killed the Radio Star“ – der Ankündigung einer neuen Ära nach dem Radio. MTV ist mit Jahreswechsel Geschichte. Das Radio gibt es noch immer. Nicht, weil es alles richtig gemacht hat, sondern weil es sich immer wieder entschieden hat, was es sein will – und was nicht. Nicht mehr, sondern weniger.

Transformation ohne Entscheidung ist kein Fortschritt. Sie ist Aufschub.

Durch den Nebel führt kein Umweg

Die viel geforderte Klarheit entsteht nicht neben Emotionen, sondern mitten durch sie hindurch. Dinge loszulassen kann schmerzen – und zugleich erleichtern. Es macht freier, neuen Möglichkeiten zu begegnen. Vielleicht entsteht daraus jene Hingabe, die Harald Schirmer kürzlich so treffend beschrieben hat: nicht naiv, sondern bewusst.

Was heißt das für HR?

Auch HR muss sich festlegen, vor allem was es leisten kann und will. HR ist kein Nebelscheinwerfer und kein Aufputz. Vielleicht hat HR eher die Aufgabe eines Prismas: Es hilft, individuelle Farben sichtbar zu machen, ohne das gemeinsame Ganze zu negieren. Oder vielleicht ist es gar umgekehrt, wenn es gilt, vielen einzelne Farben in ein stimmiges Ganzes zu bündeln. Und möglicherweise kann HR 2026 beitragen, entschiedene Klärungen zu erarbeiten. Nicht nur, aber besonders in Transformationen.

Egal, was 2026 bringt: Ohne echte Zusammenarbeit zwischen HR und Führung wird es nicht gehen: Kollaboration statt bloßer Kooperation. Wenn viele unterschiedliche Farben bewusst zusammenspielen, entsteht mit etwas Abstand vielleicht genau das, was Cloud Dancer verspricht: ein präsentes, harmonisches Ganzes.

Nicht trotz klarer Entscheidungen – sondern wegen ihnen. Prosit 2026!

CLC-Camp 25: „Nicht stören – ich lerne“ und andere Absurditäten

23. November 2025

Das gedachte Türschild lag nur wenige Minuten auf dem Tisch, bevor es zum roten Faden des Barcamps wurde:

„Nicht stören – ich lerne.“

Ein Satz, der banal klingt, aber eine ganze Lernkultur seziert. Niemand stellt sich ein solches Schild ins Büro oder hängt es an die Tür. Nicht nur, weil Lernen sich gar nicht so leicht vom Tun abkoppeln ließe, sondern viel mehr weil Lernen noch immer als unproduktive Unterbrechung gilt.

„Lernen ist für Menschen und Organisationen wichtig“ rufen wir einander kopfnickend zu, wird aber im Alltag – wenn überhaupt noch Zeit bleibt – erst erledigt, wenn die „echte Arbeit“ getan ist. Echte Erlaubnis im Arbeitsprozess fehlt, (Lern)Ziele kommen über nette Wunschvorstellungen nicht hinaus, und manche verhalten sich, als seien sie längst „ausgelernt“ – übrigens nach diesem Tag der dezidierte Unwort des Corporate Learning Camps diese Woche in Wien.

Mit dieser Energie und Offenheit starteten wir in 19 Sessions, die flugs am Sessiongrid klebten. Das Teilgeber:innen–Feld war bunt gemischt, aus allen Teilen Europas – entweder direkt angereist oder schon länger in und rund um Wien lebend. Die Location hat den Tag wunderbar getragen (DANKE an den Sponsor ÖPWZ, das uns das Trainingszentrum im Zentrum Wiens für diesen Tag zur Verfügung gestellt habt).

Mehr Intelligenz ins Lernen…

… das war unser Motto für dieses Barcamp. Und da durfte das Thema „Künstliche Intelligenz“ nicht fehlen. Aber es war allen klar, dass KI ohne die anderen (menschlichen) Intelligenzen nur ein stumpfes Werkzeug ist. Niemand sprach über Tools, Prompt-Baukästen oder Abkürzungen. Stattdessen über etwas viel Fundamentaleres, nämlich den Dreiklang „Können, Wollen, Dürfen“.

Kann ein Team überhaupt beurteilen, wann KI präzise oder gefährlich halluzinierend arbeitet? Wollen Menschen KI nutzen, wenn sie gleichzeitig Angst haben, bewertet oder ersetzt zu werden? Dürfen Teams experimentieren oder wird jeder Fehler sofort sanktioniert?

KI wurde damit zum Spiegel organisationaler Reife – nicht zum Technikthema. Und je länger wir sprachen, desto klarer wurde: KI scheitert nicht an fehlenden Skills, sondern an unpassender Lernkultur.

Wissen ist kein Assest, es ist ein Netzwerk

Damit rückten Governance, Entscheidungslogiken und Konfliktfähigkeit ins Zentrum. Strukturen, die Entscheidungen verzögern oder Verantwortlichkeiten zerfasern, verhindern mehr Lernen als jede Tool-Lücke. Und psychologische Sicherheit ist keine Nettigkeit, sondern die Grundbedingung für jede Lernbewegung. Wer „Ich weiß es nicht“ nicht sagen darf, wird auch mit KI nichts anfangen können – außer sie zu verstecken.

Spannend war, wie stark der Tag zeigte, dass Lernen dort entsteht, wo Menschen in Kontakt kommen – nicht dort, wo Prozesse sauber designt sind. Die Sessions zu Crowd Thinking, zu Expert Debriefing, zu Schulterblicken und zu „Nutzen, was da ist“ erzählten alle dieselbe Geschichte: Wissen ist kein Asset, es ist ein Netzwerk. Es wird aktiviert, wenn Berührungspunkte geschaffen werden – nicht, wenn Wissen abgefragt wird.

Lernen ist nicht Konsum, sondern Produktion

Das zeigte sich auch in den Formaten: Während im einen Raum über VR-Future Skills gesprochen wurde, zeigte ein anderer, wie mächtig Stift und Papier sein können. Schreiben ordnet Gedanken, Lesen hilft weiter, wenn Zuhören schwerfällt. Und im Obergeschoss entstand nebenbei ein spontanes Podcast-Studio, als unübersehbares Signal: Lernen wird nicht konsumiert – Lernen wird produziert.

Die Session zu Karrierewechseln erzählte dasselbe Prinzip auf persönlicher Ebene. Kompetenzen wachsen nicht entlang der Jobtitel, sondern an den Brüchen dazwischen. Transferfähigkeiten erkennt man nicht im Lebenslauf, sondern am realen Problem, das jemand lösen kann. Nebenbei landete das Thema Ageism auf dem Tisch — die Frage, ab wann jemand angeblich „zu alt“ ist. Die Antwort: nie. Die Realität: naja, komplizierter.

Wieviel Anreiz braucht Lernen?

Aus einem kurzen Pausengespräch zwischen Connie und mir entstand eine spontane Session „Braucht Lernen extrinsische Motivation, damit es gelingt?“. Connie argumentierte, dass Neugier und Wissensdurst erst durch extrinsische Impulse entstehen. Meine Gegenthese: extrinsische Motivation erstickt intrinsische Motivation – und hält nur solange die Dosis immer höher gehalten wird. Es ist wie bei Koffein: kurzfristig wirksam, aber kurzer Haltbarkeitszeitraum – und am Ende gar schädlich und wirkungslos.

Am Ende dieser guten Diskussion stand die Erkenntnis: Zuerst sollten wir Begriffe klären und dann erst diskutieren und abwägen. Und als Versuch einer Antwort auf die Frage: ein externer Funke kann schon helfen, Lernfreue zu initiieren — aber (dauerhaft) brennen muss es innen. Und die Organisation sollte dieses Brennen schützen und nicht ersticken.

Damit war die Brücke zurück zum Türschild geschlossen.

Modelle sind gut, aber kein Selbstzweck

Vor diesem Hintergrund bekam AVERA, das Admonter Veränderungsmodell, eine besondere Bedeutung. Nicht als Heilsversprechen, sondern als Orientierung. Das Modell wurde über die letzten drei Jahre in der Corporate Learning Community Österreich erarbeitet und weiterentwickelt und bieten einen hilfreichen Rahmen für die Begleitung von Veränderungs- bzw. Lernprozessen in Organisationen. Es hat nicht den Anspruch, Komplexität zu zähmen – sondern Wechselwirkungen, v.a. zwischen Management und Corporate Learning sichtbar und gestaltbar zu machen. Die passende Erinnerung aus der Nugget-Wand: Ein Modell ist kein Selbstzweck.

Lernen tun wir sowieso – aber nicht immer das, was wir (andere) wollen.

In der Abschlussrunde ergab sich aus meiner Sicht eine klare Zusammenfassung dieses vielfältigen Tages, der wie im Flug vergangen ist:
Lernen funktioniert besonders dann gut, wenn Organisationen Orientierung bieten (Future Skills), Geschichten erzählen (Story matters!), Räume öffnen (Lernzeit) und dabei nicht überdidaktisieren (Ein Modell ist kein Selbstzweck) – und wenn sie akzeptieren, dass Lernen die meiste Zeit leise und kaum bemerkt passiert.

Lernen ist immer eine ex-post-Beschreibung.

Oder einfacher: Lernen ist nicht das, was wir planen. Lernen ist das, was trotzdem passiert.

DANKE an alle Teilgeber:innen – ich freue mich schon aufs nächste Mal!

Dios de los muertos – am Friedhof unserer eLearnings

1. November 2025

Es sind die Dios de los muertes, die Tage der Toten Wir stehen an den Gräbern. Doch nicht in Mexiko, sondern mitten in unseren Learning-Management-Systemen. Zwischen Klickpfaden, Zertifikaten und Abschlussbuttons – dort, wo die bunten eLearnings liegen, die einmal mit besten Absichten gebaut wurden. Willkommen am Friedhof unserer digitalen Lernmodule.

Wir haben sie mal alle gekannt. Und so viel Hoffnung in sie gesteckt. Jetzt liegen sie da. Die Microlearnings mit stockfoto-lächelnden Menschen. Die zehnminütigen Pflichtmodule mit Quiz am Ende. Die KI-generierten Kurse, die nie jemand wirklich gesehen – geschweige denn verstanden – hat.

Sie alle liegen hier. Und wir gehen weiter, zufrieden. Schließlich haben wir „Content geliefert“, didaktisch wertvoll, versteht sich.

Der Sendewahn

Egal, ob in Präsenz oder virtuell – lange Zeit haben wir uns im Corporate Learning vor allem als Content-Produzenten verstanden. Und viele Trainingsanbieter haben dieses Selbstverständnis noch befeuert. Ein neues Thema? Schnell ein Training oder – weil alltagsverträglicher – ein eLearning. Ein Compliance-Update? Klick, Klick, Haken dran.

Und dank KI geht das heute noch viel flotter, was für ein Segen – PDFs rein, Content raus, fertig. Mit leuchtenden Augen sind wir ganz blind für die Wirkungsarmut all dessen. Denn wir verwechseln Lernen mit Lehren, das bemühte Bereitstellen von Wissen mit dem natürlichen Prozess des Lernens. Und wir nehmen an: wenn sie klicken, werden sie wissen, und werden es daher auch (anders) tun.

Die Realität sieht freilich anders aus. Wir senden – aber kaum jemand empfängt. Wir produzieren – aber kaum jemand verarbeitet. Wir erzeugen Datenpunkte – aber keine Entwicklung.

Ein eLearning ins LMS zu hängen, führt nicht automatisch zu Lernen. So wie ein Fitnessgerät im Keller kein Training ersetzt. Das wissen wir natürlich längst, und dennoch tun wir (noch?) nicht anders.

Der fehlende Rahmen

Echtes Lernen passiert nicht im Modul, sondern im Kontext. Erst wenn Relevanz, Resonanz und Reflexion zusammentreffen, wird Wissen lebendig und erwacht die Lust aufs Lernen:

Relevanz: Warum soll ich mich damit beschäftigen? Wofür?
Resonanz: Wer interessiert sich dafür, ob ich es tue?
Reflexion: Was bedeutet das für meine Arbeit, mein Team, meine Entscheidungen? Was müsste ich dazu anders machen?

Alle drei Ingredienzien für echtes Lernen entstehen aber nicht in eLearnings, sondern durch das Rundherum – die Menschen, die Führung, der Dialog. Und wenn wir Lerninhalte ohne diesen Rahmen ausliefern, so pflanzen wir Samen – ohne Erde, Wasser, Licht. Da wolten wir uns nicht wundern, dass kaum etwas wächst.

Vom Content zur Inszenierung

KI wird uns das Produzieren erleichtern, oder tut dies schon, keine Frage. KI ist aber nicht die einzige Intelligenz, die wir für smarte Lernsettings nutzen sollen. Nutzen wir z.B. auch emotionale, soziale und kollektive Intelligenzen, schaffen wir jenen Rahmen, in denen KI-produzierte Angebote auch tatsächlich wirksam werden können.

Denn unsere eigentliche Aufgabe als Corporate Learning Profis liegt nicht (mehr9 primär im Erstellen von Content, sondern im Inszenieren von Lernmöglichkeiten.

Das heißt: Aufgaben, die an echte Arbeitsprobleme andocken – „desirable difficulties“ statt Multiple Choice. Und auch: Führungskräfte, die Lernprozesse begleiten, nicht nur freigeben sowie Teams, die gemeinsam lernen, statt isoliert klicken. Das heißt auch: Lernräume, in denen Fragen erlaubt sind – und Scheitern dazugehört.

Erst damit beginnt Lernen wirklich zu leben.

Wir feiern die Toten und lieben das Leben.

Wir stehen am Friedhof unserer eLearnings – teils ordentlich beschriftet, teils auch nicht (mehr) ganz klar, wo was wie liegt. Aber egal, wenn der Rahmen stimmt, kommen wir auch damit zurecht. Der kanadische Philosoph und Lehrforscher Stephen Downes formulierte unlängst:

„A course should be a catalyst, not a warehouse.“

Ein Kurs darf kein Lagerhaus für Inhalte sein, kein digitales Archiv, das Wissen konserviert. Er muss ein Katalysator sein – ein Auslöser für Vernetzung, Beteiligung und Veränderung. Denn Lernen ist Vernetzung: Wissen entsteht nicht durch Konsum, sondern durch Verbindungen – zwischen Menschen, Themen, Erfahrungen. Und: Lernen ist Partizipation: Lernende sind keine Rezipient:innen, sondern Akteur:innen. Sie wählen, gestalten, remixen, interpretieren. Denn: Lernen ist Bewegung: Kein Endpunkt im LMS, sondern ein Startpunkt für Dialog, Anwendung und Weiterentwicklung.

Also, lasst uns aufhören, Inhalte zu stapeln – und anfangen, echtes Lernen zu entfachen. Lasst uns Lernräume schaffen, in denen aus Klicks Erkenntnis wird, aus Modulen Bewegung, aus Wissen Wirkung.

Vielleicht sollten wir nicht nur in Mexiko, sondern auch hier unseren „Día de los Muertos“ im Corporate Learning feiern – nicht um zu trauern, sondern um freudvoll Abschied zu nehmen: von Content-Halden, von PDF-Friedhöfen und von der Illusion, dass Bereitstellung von Wissen schon Lernen ist.

KI – Lernbooster oder Lernkiller?

19. Januar 2025

Die scheinbar unendlichen Möglichkeiten des Machine oder Deep Learning stehen bereits als Game Changer fest. Künstliche Intelligenz verändert alles – wie wir kommunizieren, wie wir arbeiten und wahrscheinlich auch wie wir leben werden.

In den letzten Monaten haben die Large Language Models (LLMs) als generative KI breitenwirksam beeindruckt, zunächst mit ihren sprachlichen und später audiovisuellen Kompetenzen. Ihre Fähigkeiten entwickeln sich permanent weiter. Am Start stehen u.a. bereits RAGs, LAMs und LCMs mit noch viel umfangreicheren Möglichkeiten.

Früher nannte man Computer noch Blechtrottel, heute nennt man sie superintelligent. Morgen übernehmen sie die Regie unseres (Arbeits)lebens?

Sind Computer damit erwachsen geworden oder pubertieren sie gerade? Oder ist das alles nur ein geschickter Narrativ findiger Marketingstrategen des Silicon Valleys?

Wir wollten es genau wissen und haben uns im CLC Kernteam zu einer gemeinsamen Lernreise über künstliche Intelligenz verabredet.

Rein ist Land der unbegrenzten Möglichkeiten, raus in den Wilden Westen.

Zu fünft brachen wir auf: 13 Wochen, 2 Lernstränge.

Erstens: Jede:r verfolgt eigene Lernziele rund um KI und verfolgt diese eigenständig. Zweitens: wir bündeln unsere Aktivitäten, kuratieren Quellen und lernen so über den wöchentlichen Austausch und gemeinsame Aufgaben. Eine Lernreise, völlig frei, ohne Skript und Vorgaben. Einfach mal losziehen.

(Fast) alle von uns waren lernreisenerfahren, so war die Struktur für die Safari rasch gefunden: wöchentliche Sync Meetings, gehostet und moderiert durch einen von uns, dazwischen Selbstlernen. Zusätzlich hatten wir alle 3-4 Wochen planmäßige Boxenstopps, also kleine Retros, wo wir nicht nur auf Inhalte, sondern auch auf unser gemeinsam Tun blickten.

Die wöchentlichen Sync Meetings liefen alle in etwa so ab: Check In, 3 Leitfragen, Check Out. Die drei Fragen variierten immer ein wenig, könnte man so wiedergeben: „Was habe ich seit dem letzten Sync-Call gemacht?“, „Wie geht es mir mit meinem Lernziel?“ und „Was nehme ich mit vor? Wie geht es weiter?“

Alle da? Los geht’s!

In den ersten beiden Wochen formulierten und feilten wir an unseren individuellen Ziele. Mein Fokus:

Was kann Künstliche Intelligenz wie zu selbstgesteuerten Lernprozessen beitragen? Was kommt demnächst und wie kann sich L&D heute schon darauf vorbereiten?

Dann ging es schon rein in eine Orientierungsphase und arbeiteten uns in das Thema mit Hilfe von zwei aktuellen Papers ein (State of AI — Lernhacks. Innovatives Lernen & Lernkultur. und KI-meets-LD)

KI, wer bist Du und wenn ja, wieviele?

Schnell erkannten wir, dass KI nicht gleich KI (und auch nicht AI) ist. Aktuell im Fokus ist „generative KI“, die nur eine der vielen Formen (siehe z.B. hier). Sie nutzt maschinelle Lernalgorithmen, um selbstständig Input und Output zu verknüpfen und so mit neuem Input auch neuem Output zu generieren. Allein dadurch erklärt sich das Phänomen der Halluzination – die KI liefert IMMER Output, auch wenn der Input keinen sinnvollen Output zulässt (Augen auf beim Prompting!)

KI liefert IMMER Output, auch wenn der Input keinen sinnvollen Output zulässt

Und ein zweites Phänomen erklärt sich aus der Funktionsweise von Sprachmodellen – die Input-Output-Relation basiert immer auf Unmengen an nicht immer nachvollziehbaren (Trainings)Daten. Was da nicht drinnen ist, wird nicht berücksichtigt. Also von Intelligenz eigentlich wenig Spur. Und nochmals: Output generiert KI jedenfalls, auch wenn die Trainingsdaten nur bedingt matchen.

KI selbst weiß nichts, KI tut nur so als ob.

Zu dieser Einsicht kamen wir über Texte, Coursera-Kurse und andere Videos für uns, um die Funktionsweise von generativer KI besser zu verstehen. Damit konnten wir auch mögliche Anwendungsfelder erahnen bzw. auch Restruktionen erkennen.

Und gleichzeitig unser Prompting verbessern: eine Woche lang versuchten wir uns im Optimieren von Prompts (z.B. via RADAU oder CREATE Strukturen) auf verschiedenen Plattformen. In der Chatbot Arena lassen sich sogar LLM Modelle direkt miteinander vergleichen.

Dabei haben wir unsere Chat-Partner:innen durchaus lieb gewonnen (das sollte sich später noch ändern) und so entdeckten wir den Begriff Anthropomorphismus.

Abgrund im Hintergrund?

Doch was hat das alles mit Corporate Learning zu tun?

In L&D Global Sentiment Survey 2024 von Donald Taylor bestätigten 21,5% der Befragten KI als das „heißeste“ Thema in der L&D-Welt. Platz 1. 2023 stand KI noch auf Platz 2 und in 2020 sogar nur auf Platz 5.

Der Segen von KI in der aktuellen Praxis bzw. Angebotslandschaft liegt derzeit stark im Erstellen von (neuen) Lernangeboten: pdf rein, Lernstrecke raus. Sooo einfach! Rapid Content Production nennt sich das. Eine längerfristige Strategie zum KI Einsatz in Lernwelten findet man in L&D Abteilungen noch kaum.

Schöne neue Welt: KI-Systeme produzieren im Handumdrehen unzählige Lernangebote – ohne nennenswerte Grenzkosten. „Senden“ konnten wir bislang schon gut im Corporate Learning. KI verstärkt auch hier das, was schon da ist.

Rapid Content Production! Doch wer soll, kann, darf und will das alles konsumieren?

Doch wer soll, kann, darf und will das alles konsumieren? Die Folge: Content Fatigue für die einen, die Startflagge zum Rattenrennen für die anderen: wenn wir den produzierten Content mittels KI vervielfachen, werden Usern diesen mittels KI wieder zusammenfassen. KI produziert für KI – und Lernen geht K.O. Manche meinen sogar, dass KI uns dümmer macht, da der KI Einsatz Lernen sogar blockiert?

Gebt den Lerner:innen ihr Lernen zurück!

Können wir KI nutzen, nicht nur um Lehrprozesse zu vervielfältigen, sondern um aktive, tiefe Lernprozesse zu anzuregen und begleiten? Kann KI helfen, dass sich Lernende gerne, wiederholt und tiefergehend mit Inhalten auseinander setzen? Kann also KI auch bessere Fragen stellen anstatt nur bessere Antworten liefern?

Meine ersten Erkenntnisse aus der Lernreise: Ja, das geht! Und viel besser als ich zu Beginn gedacht hätte. KI kann sogar Beratung und Coaching.

Die möglichen Rollen reichen von einem persönlichem Agent oder Concierge, der Lernziele klärt oder schärft, den Fortschritt mittels Feedback sichtbar macht und die Motivation zum Themenbereich damit hoch hält, hin zu einem Facilitator, der Gruppenprozesse (wie z.B. eine Lernreise) strukturiert und moderiert, themenspezifische Kollaboration in Dokumenten unterstützt oder Austausch durch Anleitungen und Fragen unterstützt.

Selbst als Coach für persönliche oder soziale Kompetenzen kann KI fungieren, indem sie Feedback in Echtzeit gibt, auf Lernangebote verweist, hilfreiche Fragen in Reflexionsprozessen stellt oder z.B. Kommunikationsverhalten trainiert. Versuche es mal z.B. mit diesem Prompt in einem Chatbot deiner Wahl:

„Du bist ein mein persönlicher Coach als psychologischer Berater. Orientiere dich an lösungsorientierten Methoden. Lass mich die Lösung selbst entwickeln. Gib keine Ratschläge. Kleine Impulse oder Ideen als Vorschläge sind okay, aber bitte keine fertigen Lösungen oder Anleitungen. Sprich klar und konkret, dabei aber warm und verständnisvoll. Stelle wenige Rückfragen, wenn du mehr Information brauchst. Sei langsam, lass uns Zeit. Zu Beginn frage mich nach Anliegen und Ziel. Wenn du glaubst, es ist genug, beende die Session. Wenn ich STOP sage, ist die Session ebenfalls vorbei. Gib mir jedenfalls zum Abschluss eine kleine Aufgabe zu meinem Thema entweder zum Denken, Fühlen oder Machen.“

Selbst als schnell verfügbarer Coach für einfache Themenstellungen kann generative KI bereits heute gute Dienste leisten.

KI und L&D müssen sich erst finden

Eins schneit fix zu sein: Die Technologie des Deep Learnings ist gekommen um zu bleiben und bietet bereits heute – abseits von Rapid Content Production – vielseitige Potenziale fürs Corporate Learning. Und da kommt bald vieles mehr.

Die Gefahr dabei: die vielen neuen Möglichkeiten lenken uns von den eigentlichen Themen und Problemen im Corporate Learning eher ab. Wenn wir nicht acht geben, tauschen wir Qualität und Outcome gegen Speed und Output – und fahren damit möglicherweise (noch) schneller gegen die Wand.

Wenn die Maschinen bessere Maschinen werden, müssen wir Menschen bessere Menschen werden.
(Franz Kühmayer)

Damit ist auch fix: das Lernen wird uns KI nicht abnehmen.

Ganz im Gegenteil, KI ist umso hilfreicher, je mehr wir bereits gelernt haben. Das bedeutet auch: Je größer die Möglichkeiten, desto klarer müssen wir selbst haben, wo wir womit hinwollen und was wir (mit Hilfe von KI) erreichen wollen.

Wenn wir das komplette Feld einfach der KI überlassen, weil es super bequem ist, bringt sie uns bald nichts mehr. Oder verweist uns in die Ecke. Die KI übernimmt die Kommunikation mit den Usern, produziert Content und liefert Antworten in Sekundenschnelle. Wenn das alles so leicht geht, wer macht sie dann noch die Mühe (oder hat überhaupt noch die Fähigkeit), die entscheidenden Fragen oder Prompts für sie zu (er)stellen?

We tend to overestimate the effect of technology in the short run and underestimate the effect in the long run.
(Roy Charles Amara)

Für L&D bedeutet das, dass wir gerne Platz machen dürfen für die KI. Und gleichzeitig unsere Rolle im Unternehmen als echte Veränderungsbegleiterinnen schärfen und bewusst(er) leben.

Damit wir KI mittelfristig hilfreich nutzen können, braucht es uns im Corporate Learning als Entwicklungsdesigner und KI-Dirigenten – anstatt als Steigbügelhalter von KI als Contentschleuder. Was wir dafür dann (noch) dringender brauchen als heute, sind gute (Lern)Voraussetzungen für ein echtes, freudvolles und nachhaltiges Lernerlebnis. Diese müssen wir selbst schaffen – da kann uns KI Ideen liefern, aber umsetzen müssen wir es selbst.

Apropos Ideen liefern: ich fragte ChatGPT, was der wichtigste Punkt sei, worauf sich Corporate Learning für einen wirkungsvollen Einsatz von KI vorbereiten soll. Die Empfehlung: ein hybrides Lernökosystems schaffen. Wie man das konkret macht? (Noch) keine Ahnung, aber vielleicht ist das ja ein Thema für die nächste Lernreise.

Ich habe unsere Reise sehr genossen und bin zufrieden, in welche Ecken (auch die ich hier nicht zusammengefasst habe, wie Ethik oder Energiebedarf) mich in nur 13 Wochen diese Reisen gebracht hat.

Mach mit bei den #CLCA-Lernreisen!

Wer das Format einer Lernreise mal selbst erleben will, hat demnächst Gelegenheit dazu: Die CLCA bringt Lernende zusammen, um ihre eigene(n) Lernreise(n) zu starten.

Los geht es am 7. März 2025. Für 13+1 Wochen arbeiten Kleingruppen an jenen Themen, die sie interessieren bzw (er)lernen wollen. Wir hosten nicht nur strukturierte Reisen wie z.B. mit lernOS, sondern begleiten auch freie Reisen, wenn sich Interessierte finden. Meldet Euch gerne schon mal hier an. Die Teilnahme ist kostenlos.

Bonusmaterial – mehr zum Thema KI im Corporate Learning:

2025. Auf ein Neues!

4. Januar 2025

Hallo 2025!

Du hast es ja nicht leicht. Trotz bester Wünsche und Vorsätze hat sich in den letzten 12 Monaten nichts Wesentliches verändert. Ganz im Gegenteil.

Die Vielfalt und das Tempo haben 2024 weiter zugenommen. Der Alltag – gerade in HR – stellt weiter höchste (An)Forderungen. Und da sich 24 Stunden eines (All)Tages nicht (weiter) dehnen lassen, wird ein Begriff unweigerlich zum Postulat erhoben: Kompression.

Meine geschätzte Kollegin, Trendsetterin und Recruiting-Virtuosin Claudia Lorber benannte den HR Trend für 2025 so: Überleben!
So viel scheint fix: Nicht nur das Recruiting-Jahr 2025 wird intensiv, liebe Claudia!

Überleben, und was dann? Schneller, kürzer, wumm!

Darüber habe ich schon im Willkommenspost 2024 geschrieben. Ein kurzer Blick darauf zeigt: was unerfreulich konstant geblieben ist, sind unsere (unerfüllten) Wünsche an das Neue Jahr.

Also, liebes 2025, schon am Start die Kopie des Vorgängers zu sein, ist alles andere als ein fulminanter Auftakt.

Was bringt uns also 2025?

Jedenfalls eine neue Trendfarbe: Mocha Mousse – „einen warmen, satten Braunton mit einer besonderen Intensität, der an den Genuss von Kakao, Schokolade und Kaffee erinnert und unser Bedürfnis nach Behaglichkeit anspricht“, wie ihn Trendsetter Pantone beschreibt.

Hä? Wie bitte? Was soll ein wärmender, sanfter Braunton, „der unsere Sehnsucht nach Komfort und einfachen, kleinen Freuden anspricht“, erreichen, was die 2024er Farbe Pfirsichflaum (Peach Fuzz) nicht geschafft hat? Oder ist die Wahl der Farbe ein netter Versuch, das Unvermeidbare erträglicher zu machen? Oder gar die Erlaubnis, sich jetzt zufrieden zurückzulehnen, zu genießen und es sich gemütlich zu machen?

Bitte nicht missverstehen, auch ich sehe „achtsamen Genuss, harmonischen Komfort und das Gefühl von Zufriedenheit“ überaus positiv. Nur unseren Wünschen und Idealen werden wir auch 2025 nicht näher kommen, wenn wir „Behaglichkeit und Zufriedenheit“ zum farblichen Soundtrack des Jahres machen. Genussvolle Bequemlichkeit alleine wird uns da kaum weiter bringen.

Was bringt uns weiter?

Apropos „weiter bringen“? Was wäre denn nun ein echter „Fortschritt“, liebes 2025?

Aus meiner Sicht sind es trotz eines unsicheren Umfelds im ständigen Wandel die drei Imperative wie „Klarheit und Orientierung finden„, „Neues sinnvoll nutzen“ sowie „Auf s´ich schauen„. Kurzum, ein bewussteres „Tiefer, klarer, wumm!“. Hatte ich ja bereits letztes Jahr auf der Wunschliste.

Mit diesen Leitgedanken könntest du den Durchbruch schaffen, liebes 2025! Das wär doch was: 2025 – ein eines echtes Original.

Einfach wird das nicht. Bei diesen Imperativen gibt es kein vorab definiertes, erreichbares Ziel, kein eindeutiges richtig oder falsch, kein gut oder schlecht. Besonders herausfordernd macht es die Notwendigkeit, für diese drei Gebote im Denken und Tun eine multidimensionale Balance zu finden und zu halten, z.B. zwischen Mensch und Technik, zwischen ICH und WIR, zwischen Organisation und Individuum, zwischen Gestern und Morgen.

Balance halten und Zwischenräume nutzen ist ein Zustand ständiger Aktivität. Bequemlichkeit hilft uns beim Balancieren nicht so sehr wie eine positive Lust auf Zukunft, eine langfristige Perspektive und kontinuierliche Konsequenz in allen, was wir angehen. 2025 braucht solche (neuen) Denkweisen, meint auch das Zukunftsinstitut.

Was die Welt jetzt braucht ist Appetit auf die Zukunft.
Clyde Snow

2025: + lassen, ~ geben, – nehmen

Vielleicht sollten wir alle 2025 deutlich mehr lassen – also etwa loslassen, uns einlassen, zulassen oder auch mal belassen. Und im Geben gut dosieren – auch mal nachgeben und zugeben, ohne aber vorschnell aufzugeben oder gar anzugeben (nicht nur auf LinkedIn). Dann klappts auch leichter mit dem Nehmen – weniger hinnehmen, uns nicht übernehmen und schon gar nicht zunehmen (Diäten zählen schließlich zu den Top-Neujahrsvorsätzen).

Ja, so könnt es noch was werden, liebes 2025. Wenn uns das gemeinsam gelingt, dürfen wir kommenden Silvester ausgelassen feiern werden.

Prosit 2025!

Das alles nehme ich mit jedenfalls ganz fest vor – tiefer, klarer, wumm!

In diesem Sinne wünsche ich dir, liebe Leser:in, das du es dir gut gehen lässt, in einem inspirierenden, ausgeglichenen, jedenfalls freudvollen und gesunden 2025.

AVERA, die Lernturbine

6. Juni 2024

Die Corporate Learning Community in Österreich hat in den letzten beiden Jahren ein Modell erarbeitet, das zeigt, wie gewollte Veränderungen – und damit auch Lernen – in Organisationen wirkungsvoll und nachhaltig gestaltet werden können.

Es ist als Rad, Kreisel, Turbine dargestellt und beschreibt Veränderungsinitiativen als Joint-Venture zwischen Business-Verantwortung und Learning-Expertise. Es gilt dabei, eine konkrete Veränderungsintention durch 6 plus 1 Handlungsfelder in mehreren Zyklen in Konsistenz – und damit in die Selbstverstärkung – zu bringen.

Die Taufe eines Modells

In einem Kurz-Hackathon letzte Woche testeten rund 20 Lern- und Entwicklungsprofis die praktische Tauglichkeit des Modells anhand konkreter Fälle ihrer Unternehmen.

Das Ergebnis: AVERA als ganzheitliches Modell für Lernen und Veränderung kann für viele Fragestellungen genutzt werden und ist sehr hilfreich beim Finden und Gestalten von Veränderungsinitiativen. Es ist wie eine „Wärmebildkamera“, die sichtbar macht, wo gerade welche Energien sind und wie diese konstruktiv zur Veränderung genutzt werden können.

Der Grundstein für das Modell wurde 2022 in einem 24-Stunden-Hackathon im steirischen Admont gelegt. Im Speisesaal des Schlosses Röthelstein, der ehemaligen Sommerresidenz der Äbte des Stiftes Admont, entstand spätnachts die Idee, alle Elemente für erfolgreiche Veränderung und Lernen in Organisationen zusammenzutragen. Am kalten Steinboden unter klerikalen Deckenfresken entstand so die erste Skizze eines Lern- und Entwicklungskreises mit einer Unzahl geclusterter Kärtchen. Das Kernteam der #CLCA erarbeitete daraus ein Modell und nannte es „Das Admonter Veränderungsrad (AVERA)“.

Sendeschluss! Reinziehen statt reindrücken.

Traditionell gestalten wir Lern- und Veränderungsprozesse – immer noch – linear. Kein Wunder, haben wir es doch in der Schule auch lange Zeit so erlebt: Jemand definiert, was gelernt werden muss. Die Lehrerin bereitet den „Stoff“ auf, und gibt diesen weiter, damit Lernende diesen aufnehmen – und damit gelernt haben. Content Broadcasting nennen wir das. Wir verwechseln Lehren mit Lernen und gestalten Settings für Lernen, die aber in Wahrheit wenig mit echtem Lernen (Scrap Learning) zu tun haben.

Von der Linearität in die Zirkularität. Natürliches menschliches Lernen ist ein individueller, emotionaler und sozialer Prozess, der sich in Schleifen vollzieht. Solche Lernprozesse sind komplex und mit Linearität kaum zu unterstützen. Damit Organisationen zielgerichtetes Lernen ermöglichen können, braucht es zirkuläre, kontinuierlicher Ansätze. Es braucht konsistente Rahmenbedingungen, d.h. einen Kontext, in dem Lernen leicht – und idealerweise ganz von selbst – passiert. Als Corporate Learning Profis gestalten wir also den Rahmen, in dem Lernen passieren kann – und nicht den Lernprozess selbst.

Der Tanz um die Businessrelevanz. Wer Lernen in Organisationen nur an Individuen festmacht, greift ohnehin zu kurz. Es sind v.a. Kontext, Struktur oder Kultur, die Lernen im Unternehmen begünstigen oder gar verhindern. Gelingende Lernprozesse sind daher nicht einfach an Corporate Learning delegierbar, sondern sind ein gemeinsamer Tanz zwischen Business und Corporate Learning. Das Business führt, denn Corporate Learning ohne Businessführung gleicht einer Geisterfahrt (in diesem Rad). Besonders dann, wenn wir Initiativen als Auftrag nehmen, Methoden einsetzten, Zielgruppen definieren, und im obigen Sinne Lernen produzieren. Selbst aufwändig und hochwertig gestaltete Initiativen zerschellen dann am Alltag und bleiben – bestenfalls – wirkungslos.

Die Helix der Entwicklung. Mit AVERA haben wir in der #CLCA ein Denkmodell geschaffen, das beide Seiten, nämlich Business und Learning, integral miteinander verbindet und als gemeinsamen, zirkulären, nachhaltigen Entwicklungspfad sieht. Das Modell setzt auf Ganzheitlichkeit, Ergebnisorientierung und iteratives Vorgehen, so wie wir es aus der agilen Welt bereits kennen. Es beschreibt einen kontinuierlichen, zirkulären Pfad, der sich nicht statisch vollzieht, sondern in seiner dreidimensionalen Sicht (emotional, sozial, strukturell) nachhaltige Unternehmensentwicklung impliziert.

Ein AVERA-Canvas?

Drei sehr unterschiedlichen Praxisfällen wurden in zwei Durchgängen mithilfe von AVERA reflektiert und bereits Ideen für eine „bessere Umsetzung“ geboren. Mit diesen Ergebnissen und den Rückmeldungen des jüngsten Hackathons gehen wir nun an die konkrete Beschreibung und Ausarbeitung des Modells für die Veröffentlichung.

Eine der Ideen: einen Canvas für den praktischen Einsatz, z.B. in Workshops mit Stakeholdern, anzubieten. Spätestens im Herbst diesen Jahres wird es mehr dazu geben.

Dreh- und Angelpunkt: Raum & Zeit

Lernen und Arbeiten teilen sich eine gemeinsame Achse – Raum und Zeit. Und spricht damit jene Ressourcen an, die sich Business und Lernen teilen (müssen) – Stichwort: Ambidextrie. Raum und Zeit bilden daher auch im Modell den Mittelpunkt – und stehen den Elementen in ihrer Konsistenz oft im Weg.

Die CLCA hat das Modell beschrieben und in ein Working Paper gepackt, das den aktuellen Stand zusammenfasst. Es ist unser Ziel, das Modell weiter auszuführen und in ein Workbook für die Praxis zu erweitern. Wer dabei gerne mitarbeitet meldet sich bitte einfach bei mir oder meinen Kolleg:innen aus dem Kernteam. Wir freuen uns!

Übrigens: das Modell wird unter CC-Lizenz veröffentlicht kann gerne – unter Namensnennung des Kernteams des CLCA – frei eingesetzt und weiterentwickelt werden.

Transformation bedeutet Selbstauflösung #TC24

20. Mai 2024

Die Premiere ist gelungen!

Das erste Transformationcamp TC24 war eine abwechslungsreiche Mischung aus Konferenz und Barcamp und fand mit etwa 120 Teilnehmer:innen am 26. und 27. April 2024 erstmals statt. Die beiden Gastgeber, die FH Wien der WKW und Fifty1, stellten das TC24 unter das Motto:

„Transformation im Dreiklang von Technologie – Organisation – Mensch“

Eingerahmt in vier Keynotes fanden sich an beiden Tagen 32 Barcamp Sessions, die nicht unterschiedlicher hätten sein können – von Transformationsbeispielen, konkrete Fragen oder Vorstellung von Tools und Hilfsmittel.

Transformation ist mehr als bloß Change

Irgendwie haben wir ja alle die Hoffnung, dass mit ein wenig Change die Dinge dann halt anders, idealerweise besser werden. Und damit ist alles wieder gut. Von Mathias Horx lernen wir, dies sei nur eine Form von Metamorphose, nämlich Transition.

Transition wird für Anpassung nicht (mehr) reichen. Horx fordert mehr Mut und Energie für „echte Transformation“ ein. Gemeint ist nichts weniger als die Selbstauflösung und Neuzusammenfügung, also organisationaler Autophagie. Autophagie ist der unumkehrbare biologische Prozess (ja, der zum Schmetterling), bei dem Zellen ihre eigenen Bestandteile abbauen und recyceln, um Energie und Baustoffe für etwas Neues zu gewinnen.

Klingt radikal, bleibt aber Organisationen nicht erspart, denn es geht um eine (über)lebensnotwendige Anpassungsleistung. Für jene, die das nicht wollen, so Horx, gäbe es da noch eine Alternative:

Aussterben ist auch eine Lösung.
Matthias Horx

KI macht uns das Leben auch nicht leichter

Wer glaubt, dass die Künstliche Intelligenz uns das alles schon irgendwie richten wird, irrt.

Mina Saidze, Autorin von FairTech, lässt jede Hoffnung schwinden, dass uns KI das Leben einfach mal so erleichtert – und alles andere beim Alten lässt. Allein der Begriff „Künstliche Intelligenz“ ist ein seichtes Marketingversprechen, das real kaum erfüllbar sind.

Dennoch: Künstliche Intelligenz in all ihren Facetten ist gekommen um zu bleiben. Nur ohne substantielle Anstrengungen zu ESG und Diversität in Organisationen wird KI nicht nachhaltig zu denken bzw. hilfreich umzusetzen sein.

Wir dürfen KI nicht als random fuck boy sehen, sondern als schwierigen Liebhaber, den wir laufend bändigen müssen.
Mina Saidze

Jede Transformation beginnt mit einem Patienten 0

Jede noch so große Transformation beginnt bei einem „Patient Zero“, meint Thomas Pisar, Transformationsmanager bei A1. Es ist schließlich immer irgendjemand, der oder die einfach mal anfängt – also first mover oder unerschrockene Heldinnen, die mit etwas Neuem daher kommen.

Das Gute: Diese „neuen Dinge“ sind meist fast frei zugänglich und können mit wenig Ressourcen ausprobiert werden. Der Nachteil: Vieles davon ist in Organisationen meist (noch) ein bisserl „illegal“, und wird daher rasch wieder abgedreht. Solche Regelbrüche, brauchbare Illegalität, sozusagen, sind essentiell für spätere Transformation und sollten daher jedenfalls geduldet, zugelassen und vielleicht sogar gefördert werden. Lernen zu experimentieren, bedeutet, experimentieren zu lernen.

Patientinnen 0 sind meist hoch ansteckend und bilden gerne Koalitionen. Je besser das „neue Ding“, desto schneller die weiteren Infektionen. Erst viel später – wenn überhaupt – folgt eine „offizielle“ Akkreditierung des „neuen“, z.B. als „offizielle“ Strategie.

Spätestens ab hier ist mit Widerständen zu rechnen, denn eine ausgesprochene (Transformations)Strategie ist quasi der Frontalangriff auf den Status Quo.

Lernen zu experimentieren, bedeutet
experimentieren zu lernen.

Macht und Ohnmacht

Bei einigen Barcamp Sessions schwingt im Hintergrund ein Thema mit: „Macht„. Erst in der Schlussrunde des ersten Tages wird es explizit angesprochen: „Warum reden wir eigentlich so wenig drüber?“

Ist Macht ein männliches Thema? Nicht nur. Und wer von sich aus Entscheidungen treffen kann, ist mächtig. Stimmt das auch, wenn wir die Folgen solcher Entscheidungen gar nicht mehr kontrollieren können? Dann fühlen wir uns allzu leicht ohnmächtig, wenn wir uns Transformation ausgeliefert fühlen. Dann werden wir wieder mächtig, wenn wir Widerstand leisten – denn der zeigt unmittelbare Wirkung – und macht uns (wieder) mächtig.

Zurück bleibt die vage Erkenntnis, dass sich Macht und Ohnmacht gerade in Veränderungen abwechselnd in den Vordergrund schieben. Eng damit verbunden ist „Kontrolle„. Kontrolle abzugeben ist wichtig, wenn es zu echter Transformation kommen soll. Ist aber nicht ganz einfach.

So findet Kontrolle oft subtil wieder den Weg zurück – wie z.B. beim renommierte Verlag Manz. Auf der eigenen Transformationsreise lehnte man den Begriff „data driven“ ab, weil er zu passiv klang. Man einigte sich auf „data inspiried“, dieser Begriff lädt ein zu agieren und schützt vor Kontrollverlust. Und ist schließlich auch eine Form der Macht(erhaltung).

Wer hat dafür noch Zeit?

Erster und größter Feind der Transformation – das Jetzt:

„Warum reden wir nicht übers Business, warum vergeudet ihr unsere Zeit?“

In (fast) allen Session ist man sich einig: Es gehört mehr „g’redt“ – wir brauchen mehr Kommunikation und besonders Dialog. Das braucht Zeit, die im Alltag immer weniger zu finden ist. Schließlich geht´s um das Geschäft. Ja, ums aktuelle Geschäft – uns was ist mit dem zukünftigen? Nichts kommt von nichts.

Mehr noch: Transformation braucht eingängige Geschichten, die wir uns erzählen, um checken zu können, was da jetzt alles abgehen soll. Und wenn Du keine Geschichte bringst, entsteht eine, ganz von selbst. Merkbar wird dies z.B. an Spitznamen, die man bestimmten Personen oder Phänomen dann gibt. Geschichten erzählen kostet Zeit, sind aber der Schuhlöffel in und wichtige Orientierungsanker während einer Transformation.

Organisation führt – auch in Transformationen

Vollkommen unterschätzt werden Organisationsstrukturen, wie Judith Muster, Autorin von Die Humanisierung der Organisation, betont. Wir übersehen regelmäßig die Dimension der Organisation und doktern wie wild an den Menschen herum.

Organisationen stellen (implizite) formale Erwartungshaltungen an Mitarbeiter:innen und wirken über organisationale Reize und Zwänge verhaltensprägend. Formale Erwartungen werden informell interpretiert und damit zum Leben erweckt.

Damit ist Organisation die wichtigste Führungskraft, sagt die Soziologin. „Dopaminströme gestalten, um Organisation zu transformieren“, nennt es Thomas Pisar: „Was sind meine Belohnungen? Welches Verhalten wird hier belohnt?“

Alles, was organisatorisch nicht sauber gelöst werden kann, ergänzt Judith Muster, bleibt dann der unmittelbaren Führungskraft. Und dafür bleibt dann zu wenig Zeit.

Führung ist situative Einflussnahme In Momenten der Erwartungsunsicherheit
Judith Muster

Der Mensch ist nach Judith Muster zwar „nur“ Mitglied der Organisation und erfüllt seine Funktion bzw. Rolle. Dennoch sind Menschen nicht ganz irrelevant, sondern geben die Möglichkeiten vor.

Bauen Sie nicht zuerst die Organisationsstruktur und suchen sie dann die Führungskraft. Beobachten Sie, was sie von einer Führungskraft erwarten können und bauen dann die passende Organisationsstruktur.
Judith Muster

Transformation hat enormes Kränkungspotenzial

Letztlich sind es Menschen, die Transformationsprozesse vorantreiben oder auch verhindern können.

Heike Mensi-Klarbach spricht vom wichtigen Faktor Menschensensitivität in Transformationen – und meint v.a. menschliche Kränkungen, die gerade in Transformationen nicht ausbleiben. Sie versteht darunter die tatsächliche oder vermeintliche Verletzung eines Menschen in seiner Ehre, seinen Werten, seinen Gefühlen oder – insbesondere – seiner Selbstachtung.

Kränkungen führen immer zu destruktivem Verhalten, z.B. Widerstand, Rückzug, innere Kündigung, Zynismus oder gar Wut. Ein „Gegenmittel“ dafür ist Wertschätzung für Menschen und deren Haltungen und Verhalten. Dies ist gerade bei Veränderungen kaum zu garantieren.

Ebenso hilfreich: gegenseitiges Vertrauen, das wiederum belastbare Beziehungen voraussetzt. Leisten können das nur (unmittelbare) Führungskräfte – und erfordert viel Kommunikation. Und wer hat dafür noch Zeit? Ah ja, das hatten wir schon weiter oben…

Gelingende Transformationsprozesse …

… gibt es also nicht. Zumindest nicht so, wie wir das von Beginn an geplant hätten.

Transformation ist eine (wilde) Reise, auf der alles auf dem Spiel steht, keine Abkürzung möglich ist und damit am Ende etwas Neues entstanden ist, das wohl Einzigartig ist. Und wer glaubt, dass dann alles gut ist, irrt – denn, nach der Transformation ist vor der Transformation.

In diesem Sinne – Gute Reise!

Die TC24 Key Notes

Mina Saidze – KI hat auch ESG- und Diversitätsdimension – Empathie und emotionale INtelligenz als Superkraft im KI Zeitalter
Heike Mensi-Klarbach – Menschensensitivität (Wertschätzung und Kränkung) – Es bringt nichts, Leute anzuschreien „Verändert euch!“ (Horx)
Matthias Horx – Transformation – es löst sich auf und setzt sich neu zusammen, wir denken linear, aber jeder Trend hat einen Gegentrend, und erst die Synthese aus beiden bleibt – Die Versöhnung von Trends und Gegentrends führt zu Transformation
Judith Muster – Organisationen wollen bleiben wie sie sind, also sind andere „schuld“ – Diese Personalisierung von Problemen dient Organisationen dazu vorhandene Strukturen in Organisationen zu erhalten und nicht zu hinterfragen.

Zurück in die Zukunft?

4. Januar 2024

Na, das war vielleicht ein Jahr. 2023 – what a ride! Nicht alles ist so gelaufen, wie ich mir das gewünscht hätte und vieles ist (leider) auf der Strecke geblieben. Dennoch danke, 2023, Du hast mich viel gelehrt.

Aber jetzt: Willkommen 2024! Das Jahr ist noch jung und die ersten hoffnungsfrohen Erwartungen sind schon formuliert:

Einen guten Rutsch ins neue Jahr, liebe Follower! Möge unsere optimistische Prognose — Rückkehr des Wachstums, niedrigere Inflation, stabiler Arbeitsmarkt — in Österreich und Deutschland in Erfüllung gehen! @WIFOat @ifo_Institut @kielinstitute @wu_vienna
— Gabriel Felbermayr (@GFelbermayr) December 31, 2023

Lese ich da, es möge alles wieder so werden, wie es einmal war? Permanentes Wachstum mit stabilen, berechenbaren Preisen sowie ein Arbeitsmarkt wie man ihn kannte. Ich will dem Wirtschaftsforscher nicht gegenreden, doch irgendwas scheint da den alten Regeln nicht (mehr) folgen zu wollen:

2023: Ein ausgesprochen ungewöhnliches Jahr am Arbeitsmarkt. Trotz Rezession +43.000 Beschäftigte, Arbeitskräftemangel, durchschnittlich 108.000 offene Stellen, Arbeitslosigkeit (inkl. Schulung) steigt mit rund +8.700/+2,6% nur sehr leicht. https://t.co/gFpYtzCcEQ
— Johannes Kopf (@JohannesKopf) January 2, 2024

Schneller, Höher, bumm. 🧨

Dass sich gerade Manches ungewöhnlich verhält, es unvorhersehbare Überraschungen birgt, fällt mir schon länger auf.

Und dennoch halten wir an Altbekanntem hoffnungsfroh fest. Die Jagd nach (weiterem) Wachstum, besseren Angeboten und effizienter Optimierung scheint also noch nicht abgesagt, und geht dann noch nicht (mehr) so auf wie gewohnt: Unternehmen schmücken sich medial noch immer mit neu geschaffenen Jobs. Allein, sie können sie nicht mehr (rechtzeitig) besetzen. Umsatzrekorde werden angepeilt. Und doch nascht Inflation am Deckungsbeitrag gehörig mit.

Alte Regeln, (scheinbar) gesicherte Zusammenhänge und tradierte Werte werden brüchig. Der Arbeits- wie auch Produktmarkt werden immer schneller und kurzfristiger. Kundenverhalten ist kaum mehr prognostizierbar, Bewerber:innen stellen unerwartete Forderungen.

Was ist da nur los mit den Menschen?

Die ich rief, die Geister…

Sind es wirklich (nur) die Menschen? Oder sind es unsere (selbstgeschaffenen) Systeme?

Mit all unseren bemühten Versuchen in Unternehmen, mit Schnelligkeit und Komplexität zu Rande zu kommen, machen wir es noch schlimmer. In dem wir mehr vom Selben machen und Bekanntes perpetuieren, nur eben schneller, heizen wir die Spirale noch weiter an.

Wir schaffen gemeinsam Ergebnisse, die niemand will.
Otto Scharmer

Dazu kommt: Flexibilisierung, Digitalisierung, Individualisierung verwässern „das Normale“ und erheben Vielfalt zum Prinzip. Das fordert Menschen, weil sie nach Orientierung suchen (die „das Normale“ nicht mehr geben kann). Das (über)fordert Menschen, weil nicht nur der Job, sondern auch Organisationen und das ganze Leben vielfältiger geworden ist. Es verschwinden die Schablonen, die „man etwas zu machen hat“. Die Folgen sind dann z.B. Rückzug ins Kleine oder vermehrte Teilzeitarbeit (tatsächlich oder auch nur emotional). Jedenfalls sorgt dies alles für persönliche Belastung durch hohen Mental Load – mit all seinen Folgen.

Das System ist nicht mehr funktional und schafft unter diesen Rahmenbedingungen nur eines als Ergebnis in Organisationen: eine hohe Arbeitsverdichtung. Gerade einige Ausformungen der 4-Tage-Woche verdichten im Geiste der Zukunftsfitness noch weiter, indem sie Arbeits- und Meetingeffizienz noch weiter hochtreiben. Fit für welche Zukunft?

Es fehlt uns an „slack time“ an allen Enden, also Zeit ohne direkten Output wie z.B. für menschliche Begegnungen, Reflexion und weiter Lernen. Oder wie Stephen Covey es mal formulierte, es fehlt uns die Zeit zum Sägeschärfen. Zusätzliche Nebenwirkung: wir sind so beschäftigt, dass es uns kaum auffällt, was hier im und mit dem System passiert.

HR weiß es (vielleicht), macht es aber auch nicht besser

Und damit geht es uns HR Profis auch nicht anders. Im Personalmanagement stiegen die Ansprüche gerade in den letzten Jahren derart, dass eine rechtzeitige Erledigung der laufenden Aufgaben schon ein Erfolg ist. Weiter- oder Neuentwicklungen sind die Kür, zu der kaum noch jemand kommt. Aber davon weiß ich nur aus den Medien. 😉

Es bleibt also auch in HR (zu) wenig Zeit im Alltag für Kommunikation, Orientierung und Experimente für Innovation. Und das ist genau das, was wir alle dringend bräuchten.

Pfirsichflaum als Farbe des Jahres 2024

So überrascht es nicht, dass Pantone heuer Peach Fuzz 13-1023 als aktuelle Trendfarbe auserkoren hat – ein Farbton, der

unser Verlangen nach Zusammengehörigkeit mit anderen oder den Wunsch nach einem Moment der Stille und das dadurch entstehende Gefühl der Ruhe und Sicherheit ausdrückt.
pantone.com/de

Überrascht hat hat mich allerdings die schon fast spirituelle Begründung dafür:

Peach Fuzz 13-1023 ist ein samtiger, weicher Pfirsichfarbton, dessen allumfassende Aura unserem Herzen, unserem Geist und unserem Körper guttut.
pantone.com/de

Organisationen als Gesundheitsoasen und Wellnesstempel?

Was bedeutet dies nun für Personalarbeit 2024? Ab nun alles pfirsichrosa statt rosarot?

Tatsächlich scheinen (Mental) Health, Adaptivität und Resilienz gerade die Trendthemen im Employer Branding wie auch in Corporate Learning zu sein. Ist Wellness nun der neue Obstkorb? Und damit der neue Inbegriff von New Work?

Wahrscheinlich nicht, denn nur ein neuer Anstrich unseres Tuns in Organisationen ändert nichts in der Substanz. Etwas Pfirsichton in den bekannten Farbtöpfen reicht da nicht aus.

Longing for Belonging

„Longing for Belonging“ war das Motto des letztjährigen Corporate Culture Jams – und umschreibt schon gut, worum es künftig im Wirtschaften gehen könnte. Um Zugehörigkeit, um Identität (zumindest Indentifizierung), um Verbundenheit – mit uns selbst, mit unseren Kolleg:innen, mit unserem Job, mit unserem täglichen Tun. Nur das ergibt (den viel beschworenen) Sinn.

Denn wenn (zu) Vieles möglich wird und sich alles flexibilisiert, bleibt das einzig Stabile nur wir selbst – und unsere (echten) Beziehungen zueinander. Und das gilt eben auch für Organisationen. Und bringt uns von einer Just-A-Job-Haltung zur Sinnlichkeit der eigenen Aufgabe für ein großes Ganzes.

Peach Fuzz ist auf subtile Weise sinnlich. Er vermittelt ein Gefühl der Liebenswürdigkeit und Zartheit, eine Botschaft der Zuwendung und des Teilens, der Gemeinschaft und der Zusammenarbeit.
pantone.com/de

Dafür reicht es aber nicht, einfach Selbstklarheit und Beziehungsfähigkeit in die Liste der Future Skills zu parken. Oder das nächste Trainingsprogramm zu Empathie, Resilienz, Adaptivität oder gar Agilität durch die Hallen zu jagen. Das ist Oberflächenpolitur und wird uns nicht den Weg in die Zukunft bereiten.

Wir müssen ran an das jahrhundertalte, bekannte Business Betriebssystem von Organisationen, das gemeinhin auf makellose Fehlerfreiheit und höchste Effizienz ausgerichtet ist. Die Menschen und ihre Interaktionen „stören“ im Betriebsablauf und sind als soziale Geste maximal geduldet. Gespräche sind Plauderei, Experimente sind Spielerei, und jedenfalls nicht Arbeit. Dieses organisationale Maschinenkonzept hatte vor 100 Jahren seine (wirtschaftlichen) Meriten, erlebte aber seit wenig bahnbrechende Innovationen.

Da müssen wir wohl durch

Gerade in turbulenten Zeiten und hohem Arbeitsdruck ist es eine Meisterleistung, „runter vom Gas“ zu gehen. Dazu müssen anstehende Aufgaben kritisch betrachten und klar entscheiden, was mir machen – und was wir eben NICHT machen.

Focusing ist about saying NO
Steve Jobs

Das ist keine einfache Aufgabe, denn damit stellen wir einmal mehr Bekanntes und Erreichtes auf den Prüfstand. Und befeuern damit zusätzlich Verunsicherung und Desorientierung. Das braucht viel Mut, denn Schablonen und Blaupausen für ein Richtig oder Falsch gibt es wenig. Also müssen wir schon selbst an Organisationsstrukturen arbeiten, und dafür braucht es Interaktion und Kommunikation – gelingende Beziehungen.

Wir alle brauchen dazu (mehr) Spielraum in Organisationen – und dieser Spielraum kostet – nämlich Effizienz und Planbarkeit. Menschliche Begegnungen sind selten perfekt. Vertrauensbildende Gespräche selten das, was wir so unter Effizienz verstehen. Echte, tragfähige Beziehungen brauchen Zeit und Empathie zum Wachsen – und sind damit nicht planbar. Aber sie sind die Quelle von Sinn, Vertrauen und Produktivität – von dem wir alle jetzt gerade viel brauchen.

Tiefer, klarer, wumm.🚀

Konkret bedeutet das, dass wir uns im Alltag Zeit nehmen müssen für uns selbst – für Selbstklärung und regelmäßige Reflexion. Und Zeit nehmen müssen für die Menschen in unserem Umfeld, um Gemeinsames zu klären. Das läuft nicht immer pfirsichrot und bedeutet auch Konflikte. Die eingesetzte Zeit ist in der Regel ein gutes Investment gerade in Zeiten von Vielfalt, nämlich in Handlungsfähigkeit, in Zuversicht und in Wertschätzung.

Es ist ein weiter Weg, weit über 2024 hinaus, der uns Gutes verspricht:

Orientierung und Fokussierung durch Klarheit darüber, was wir wirklich, wirklich wollen.
Offener Austausch, um Expertisen für den gemeinsamen Erfolg zu bündeln.
Beziehungen als Voraussetzung für Empathie und (echtes) Vertrauen. Das (ver)bindet und macht (mittlerweile nachweislich) glücklich.

All das ist nicht neu, vielleicht nur ein wenig vergessen. Wir kennen das alles – auch in Organisationen. Wir müssen es nur wiederentdecken. Und in unseren Organisationen (wieder) kultivieren.

Daran erinnert auch Pantones Pfirsichflaum:

Peach Fuzz 13-1023 ist ein klarer Pfirsichton mit Vintage-Atmosphäre, der die Vergangenheit widerspiegelt, wurde jedoch neu gestaltet und hat eine zeitgemäße Ausstrahlung.
pantone.com/de

Mit Achtsamkeit, Klarheit und Beziehungsarbeit kann eine freudvolle, produktive und fehlerverzeihende Zusammenarbeit in arbeitsteiligen Organisationen entstehen. Und dann soll kommen, was will…

Also, wer kommt mit? Machen wir uns auf den Weg: zurück in die Zukunft!