Wir hatten einen Plan. Die Teilnehmer:innen hatten eigene Ideen. Und waren mit ihren Lösungen deutlich schneller als vorgesehen. Ein passender Auftakt für eine Session am HR Inside Summit, in der wir den Glauben an die Planbarkeit von Organisationen hinterfragen wollten.
Gemeinsam mit Andreas Siquans und Thomas Pisar habe ich beim HR Inside Summit drei weitverbreitete Glaubenssätze unter die Lupe genommen. Mit Aufstellungen im Raum, die Abhängigkeiten und Zusammenspiel erlebbar machten.
Warum gerade diese drei? Weil sie besonders prägen, wie wir unsere Organisationen denken, Veränderungen gestalten, menschliches Verhalten beurteilen und Leistung honorieren. Und weil sie uns dabei – meist unbemerkt – viel Zeit, Energie und Geld kosten.
Kurz: Wir planen Organisationen wie Maschinen, reparieren Menschen und belohnen Einzelkämpfer – und wundern uns, warum die Zusammenarbeit nicht besser wird oder Veränderung auf Widerstand stösst.
Mythos 1 „Wir müssen nur den richtigen Plan finden.“
Organisationen sind keine Maschinen, keine Schweizer Taschenuhr. Organisationen sind komplexe soziale Systeme, da waren wir uns im Saal rasch einig. Menschen reagieren aufeinander und verändern dabei laufend die Bedingungen für alle anderen. Was eben noch eine gute Lösung war, kann im nächsten Moment schon überholt sein.
Kompliziertes, also z.B. Schweizer Taschenuhren, kann ich planen und bauen. Oft eine Meisterleistung der Ingenieure oder der (noch immer viel zu wenigen) Ingenieurinnen.
Wer aber Komplexität mit immer detaillierteren Plänen begegnet, investiert schnell mehr in die Planerfüllung als in die Wirkung. Die bessere Frage: Wie können wir früh ausprobieren, schnell lernen und nachjustieren?
Unsere Gruppe hat uns das gleich vorgeführt: Die originellen Lösungen standen in keinem Skript.
Mythos 2 „Wenn es nicht funktioniert, liegt es an den Menschen.“
Zu wenig Motivation. Die falsche Haltung. Fehlende Skills. Solche Erklärungen sind schnell zur Hand. Doch Verhalten ergibt oft erst im Kontext Sinn. Und organisationale Strukturen (weiche wie harte) prägen menschliches Verhalten. Sie machen jedenfalls bestimmtes Verhalten wahrscheinlicher – unabhängig von der Person.
Und dennoch rechnen wir nicht adäquates Verhalten allzu gerne Personen zu, ohne die impliziten Erwartungen, die Strukturen oder den Kontext zu beachten.
Deshalb lohnt der Blick immer auf beide Quellen menschlichen Verhaltens: Was macht dieses Verhalten hier sinnvoll? Welchen Rahmen braucht erwartetes Verhalten?
Mythos 3 „Wenn jede:r besser performt, wird das Ganze besser.“
Leistung entsteht im Zusammenspiel. Niemand ist alleine erfolgreich – auch nicht Torschützenkönige. Und dennoch küren und prämieren wir vermeintliche Spitzenleistung in Organisationen .
Wer glaubt, dass die Gesamtleistung besser wird, wenn alle top-performen, irrt. Die teure Nebenwirkung: Übergaben, Teilen von Wissen, gegenseitige Unterstützung werden verhindert. Jede:r optimiert die eigene(n) Kennzahl(en), während das gemeinsame Ergebnis leidet. Wenn jede:r für sich gewinnt, verliert oft das Ganze.
Wer hohe Leistung im Gesamten will, muss auch Das Ganze adressieren – die Gesamtleistung ist keine Summe von Einzelleistungen, sondern entsteht immer dazwischen. So könnte man sich fragen: Was brauchen Menschen, um gemeinsam erfolgreich zu sein? Wofür erhalten Menschen Anerkennung – auch die Leisen oder auf den ersten Blick Unscheinbaren in der Organisation?
Und wie jetzt?
Weil die Übungen schneller gingen als gedacht, blieb erfreulich viel Zeit für die Diskussion zu dieser Frage. Und für Einwände.
Nein, wir verlieren damit nicht die Kontrolle. Und ja, wir verlieren die Illusion, dass wir diese Kontrolle in unseren Excel-Sheets jemals wirklich hatten.
Ja, es gibt Berichtspflichten, denen wir nachkommen müssen. Das bedeutet nicht, dass solche Auflagen für die Organisation immer sinnvoll sind. Schließlich war Aderlass auch mal eine anerkannte und probate medizinische Therapie (Danke, Thomas, für diese Analogie). Dass eine Praxis etabliert ist, belegt noch nicht deren Wirksamkeit.
Sind das alles philophische Fragen ohne aktuelle praktische Relevanz? Nicht wirklich, denn es gibt seit Jahrzehnten jede Menge empirische Evidenz dazu.
„Wer die Zukunft anders haben möchte als die Vergangenheit, wird wohl auch an den eigenen Glaubenssätzen rütteln müssen.“
Das waren meine Eröffnungsworte. Die Menschen ins Nachdenken zu bringen, ist uns offenbar gelungen.
Die Frage für den Arbeitsalltag bleibt: Welche liebgewonnene HR-Praxis sollten wir als Erstes hinterfragen?
