Alle aktuellen HR-Trendreports sind sich gerade erstaunlich einig: HR ist der strategische Treiber der Zukunft. Der gerade erschienene HR Inside Trendreport 2026 macht HR sogar zur Architektin organisationaler Zukunftsfähigkeit. Ein schönes Bild, das man sich gern über den Schreibtisch hängt.
Die HR-Thesen 2026 des BPM gehen noch weiter und rufen HR zu, jetzt doch bitte endlich mal Verantwortung zu übernehmen – kommt in die Gänge, auch ohne explizite Mandate, einfach so. Und: das Leistungsprinzip ist (wieder) im Fokus!
Und das DGFP-Impulspapier erinnert uns ebenfalls daran, dass Leistung zwar erwartet wird, aber erstaunlicherweise nur dann entsteht, wenn man positive Bedingungen durch Sichtbarkeit und Resonanz dafür schafft. Überraschung!
Kurz zusammengefasst: HR soll (endlich) strategisch(er) arbeiten. HR soll navigieren.
„HR soll strategischer werden“ – die vermutlich höflichste Art zu sagen: Viel Glück.
Seit Jahren wird HR erzählt, es müsse strategischer werden. Als ob das etwas wäre, das man sich morgens beim Zähneputzen vornimmt. Strategie ist schließlich kein Achtsamkeitsritual. Strategie ist kein Willensakt, es ist ein Mandat – und Mandate verleiht man sich nicht selbst.
Im echten (HR-)Leben sieht die Sache eher so aus:
- HR trägt Verantwortung für Dinge, die woanders entschieden wurden.
- HR soll lösen, was im Führungshandbuch nie stand.
- HR soll liefern, bevor jemand überhaupt formuliert, was geliefert werden soll.
HR soll sich nicht einmischen. Aber wenn es (dann doch) kracht, darf HR die Scherben wegräumen – natürlich diskret, empathisch und bitte ohne großen Aufsehens.
HR ist heute (noch?) die Rundum-Sorglos-Hotline für sämtliche Unternehmensprobleme. Und gleichzeitig emotionales Auffangbecken für ungelöste Führungsfragen.
Wie soll HR aus dem (emotionalen) Reparaturbetrieb seinen Weg zu einem navigierenden Strategien finden? Einfach so? Die DGFP berichtet schon 2024, dass nur ein Drittel der HR-Professionals sich emotional ans Unternehmen gebunden fühlt. Kein Wunder. Wer täglich Scherben aufkehrt, verliert irgendwann Energie – und Bindung.
Rallye statt Zen-Kloster: Warum HR nicht am Lenkrad sitzen muss
Wenn Trendreports HR als Navigator oder Zukunftsarchitekt beschreiben, geht es nicht darum, Führung neu zu verteilen. Strategische Richtung, Priorisierung und Entscheidungen bleiben Aufgabe des Managements. HR übernimmt eine andere Verantwortung: die Gestaltung der Rahmenbedingungen, unter denen Entscheidungen des Managements überhaupt wirksam werden können. HR führt keine Menschen, sondern das System, in dem Führung wirkt.
Es wie im Rallye-Sport: der oder die Pilot:in sitz am Steuer und entscheidet über Geschwindigkeit, Risiko und Linie. Der oder die Co-Pilot:in liest die Strecke, kümmert sich ums Timing, erkennt Gefahren, kündigt Kurven an und sorgt dafür, dass das Ganze kein Blindflug oder Glücksspiel wird.
Also, wenn es eng wird, braucht es HR als diesen Co-Pilot.
Autofahren? Kann doch jeder!
Also wer braucht da jemanden wie HR, das der Fahrerin nur reinquatscht. Stimmen gibt es einige, die die Abschaffung von HR als gute Idee empfinden. Kann doch Führung alles selbst machen.
Tatsächlich braucht die Fahrt zum Wochenendeinkauf wohl keinen Co-Piloten. Nur wenn die Herausforderungen steigen und von permanenter Metamorphose gesprochen wird, wird Support für Unternehmenslenker:innen essenziell. Gerade dann, wenn es um soziale und psychologische Phänomene im wirtschaftlichen Kontext geht, kann HR sehr viel beitragen.
Von Change zu Metamorphose: Willkommen im Dauerflugmodus
Change, Wandel, Transformation – alles irgendwie eines, und doch wiederum nicht. Der HR Inside Trendreport wirft deshalb das Wort „Metamorphose“ in den Raum. Ein recht neuer Begriff im Management, den man spontan eher mit Schmetterlingen verknüpft. Hier wäre mal Begriffsklärung angesagt!
Metamorphose für mich bedeutet: Nichts bleibt beim Alten. Nicht nur die Karte, die Landschaft ändert sich. Radikal. Identitäten, Arbeitsweisen, Rollen – alles in Bewegung. Wer soll da noch Führen und das Steuer in der Hand halten können? Nur mit selbstzugeschriebenem Heldentum wird es nicht gelingen, das Auto auf Spur zu halten, selbst wenn die Straße kaum mehr erkennbar ist.
Heldentum ist out. Einzelne
DGFP Thesenpapier 2026
Talente sind willkommen –
aber nie wichtiger als das
Zusammenspiel.
Systemische Klarheit: Orientierung ohne Wellness-Floskeln
Pläne helfen nicht mehr für Planbarkeit, sondern für „Selbstklärung“ (HR Trendreport). Oder wie es das DGFP Impulspapier formuliert: wir brauchen systemische Klarheit: klare Erwartungen statt unausgesprochener Hoffnungen, echte Prioritäten statt Dauerdringlichkeit, Entscheidungsräume statt Verantwortung ohne Wirkung, legitime Lernzeit statt Fortbildung „on top“, Fokus auf Wirkung statt Aktionismus-Schleifen.
Im Fazit formuliert das Impulspapier:
Eine positive Leistungskultur entsteht nicht durch Druck, Appelle oder einzelne HR-Maßnahmen, sondern durch ein abgestimmtes Zusammenspiel aus Haltung, System und Führung – konsequent und zugleich reifegradgerecht.
Naja, da kann HR schon einiges zur Entwirrung beitragen. Anmerkung vom Co-Piloten: Man muss nicht jede Kurve kennen – nur wissen, wie schnell man sie fahren darf.
Lernen als Infrastruktur: Die Evolutionsstufe nach „Wir machen ein Training“
Einer der wertvollsten Gedanken des HR Trendreports: Lernen ist keine Maßnahme mehr – Lernen ist strategische Infrastruktur.
Die Halbwertszeit von Wissen sinkt so rapide, dass die Distanz zwischen Wissenserwerb und Anwendung gegen Null gehen. muss.
HR Inside Trendreport 2026
Ganz nach Harold Jarche, der schon seit 2010 postuliert: „Work is learning. Learning is the work„. Jetzt scheint es wohl so weit: Arbeiten und Lernen verschmelzen. Wer versucht, beides sauber zu trennen, bremst das gesamte System aus.
Damit verschiebt sich HRs Rolle fundamental: weg von punktuellen Trainings und Programmen, hin zur Architektur von Lern-, Entscheidungs- und Reflexionsräumen. Oder anders gesagt: HR wird vom Baustoffhändler zur Architektin. Architekt von Lern-, Entscheidungs- und Reflexionsräumen. Nicht Lieferant einzelner Seminare. Nicht Eventplanerin mit LMS-Lizenz. HR wird zum Architekten kritischer Business-Infrastruktur.
Wow, das ist eine Ansage, wo der Begriff Transformation tatsächlich nicht mehr ausreicht: Die Metamorphose des Corporate Learning!
Zum Schluss: HR als Co-Pilot – aber bitte mit funktionierender Sprechanlage
Die (unmittelbare) Zukunftsrolle von HR wird als Navigatorin und Architekt bezeichnet. In der Praxis ist HR häufig noch Stoßdämpfer.
Doch wahrscheinlich greift beides zu kurz. In einer Welt der permanenten Metamorphose braucht es Co-Pilot:innen, die Support und Orientierung geben, bevor es kritisch wird – und die im entscheidenden Moment nicht erst gefragt werden müssen, sondern aktiv mit-fahren. Fundiert, pointiert, klar.
Das ist kein glamouröser Job. Aber ein entscheidender. Und er will gelernt sein.
Den Rechtfertigungsdruck auf HR wird das auch in Zukunft wohl nicht mindern. Ganz im Gegenteil. Co-Pilot:innen machen das Rennauto schwerer, lenken mitunter ab und werden oft erst vermisst, wenn es ohne sie zu spät ist. Aber wie gesagt: für den Sonntagsausflug braucht es tatsächlich keine Co-Piloten. Aber wenn es um was geht, sind sie unverzichtbar.
HR sollte von der Rückbank endlich auf den Beifahrersitz – nicht als Beifahrer, sondern als echter Co-Pilot. Nicht alle wollen das, nicht alle können das. Nur ohne Co-Pilot kommt kein Racing-Team als erster sicher ins Ziel.
