Brauchen wir im Jahr 2030 überhaupt noch eine HR-Abteilung?
Und wenn ja, wofür?
Diese bewusst provokante Frage stand vor genau einem Jahr im Mittelpunkt einer Veranstaltung bei KPMG in Wien. Gemeinsam mit HR-Leiter:innen, CEOs und Geschäftsführer:innen diskutierten wir unter dem Leitmotiv „HR und Management – Gemeinsam die Zukunft gestalten“ über die Zukunft der Personalarbeit.
Die Ausgangslage war wenig beruhigend.
Stefan Fink, Chief Economist von KPMG Austria, zeichnete das Bild einer Wirtschaft, deren Wettbewerbsfähigkeit unter Druck steht: schwache Produktivitätsentwicklung, wirtschaftliche Unsicherheit, demografische Engpässe und steigende Lohnkosten. Seine Botschaft: Ohne Produktivitätssteigerungen wird sich unser Wohlstand kaum halten lassen. Und dafür braucht es Investitionen statt reflexartiger Zurückhaltung.
Prof. Michael Bartz ergänzte die organisationale Perspektive: Der gewohnte Arbeits- und Führungsalltag wird sich grundlegend verändern. Tempo und Veränderungsdruck steigen weiter. Führungskräfte werden künftig nicht mehr nur Menschen führen, sondern auch KI-Agenten koordinieren.
Die gemeinsame Diagnose an diesem Abend: Mit den gewohnten Routinen und ein paar organisatorischen Hausmittelchen werden wir die Herausforderungen nicht bewältigen.
Ein Jahr später: Die Frage ist nicht mehr, ob sich HR verändert
Ein Blick auf aktuelle internationale HR-Trendreports von Gartner, Josh Bersin, PwC und Bain zeigt: Die damals diskutierten Herausforderungen haben nichts an Relevanz verloren. Im Gegenteil.
Zwei Entwicklungen zeichnen sich besonders deutlich ab:
Erstens: Technologie verändert die Arbeit von HR radikal.
KI, Automatisierung und zunehmend autonome Agentensysteme übernehmen standardisierbare Aufgaben. KI, Automatisierung und autonome Agenten übernehmen standardisierbare Aufgaben. Doch Effizienz allein ist kein strategischer Mehrwert. Entscheidend ist, wie Organisationen diese Tools nutzen..
Zweitens: Die eigentliche Herausforderung ist die Veränderungsfähigkeit der Organisation.
Neue Technologien lassen sich oft schneller einführen, als Menschen, Führung und Strukturen sich anpassen können. Produktivität entsteht nicht durch den Einsatz von KI allein, sondern durch veränderte Arbeitsweisen, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten. Nicht umsonst spricht Zukunftsforscher Franz Kühmayer in seinem Blog von „Schneller schlau“ als entscheidenden Wettbewerbsvorteil.
Oder anders gesagt: Wir haben zunehmend leistungsfähige Technologien. Aber haben wir auch die passenden Organisationen dafür?
In den internationalen Reports finden sich dazu zahlreiche Konzepte: AI Agents, Skills-based Organizations, People Analytics, neue HR Operating Models. Damit aus ihnen Produktivitätsgewinne oder Zukunftspotenziale werden, braucht es lernfähige Organisationen. Genau hier liegt die Chance für strategisches HR. „HR muss jetzt liefern“, formuliert es Franz Kühmayer in seinem aktuellen Podcast.
Doch zwischen dieser Vision und der betrieblichen Realität liegt eine fundamentale Frage, die HR nicht alleine lösen kann: Wer macht künftig eigentlich was?
Was bleibt HR Aufgabe? Was müssen Führungskräfte selbst verantworten? Welche Entscheidungen gehören ins Top-Management? Welche Aufgaben können KI-Systeme übernehmen – und wer trägt die Verantwortung für deren Ergebnisse?
Genau hier liegt aus meiner Sicht der Kern von HR 2030: Denn Technologie beseitigt keine unklaren Verantwortlichkeiten, sie macht diese sichtbar oder verstärkt sie sogar.
Den Ruf „HR muss strategischer werden!“ hat HR gut gehört – er verpfft aber, solange die Rollen unklar sind. Diese Klärung kann HR aber keinesfalls alleine bewältigen. Die Verantwortung für Adaptivität und Transformation muss zwischen HR, Führung, Management und auch IT neu verhandelt und klar geteilt werden.
Die Zukunft von HR kann nicht allein von HR gestaltet werden. Sie ist eine gemeinsame Managementaufgabe.
Sieben Thesen für HR 2030 – und was daraus heute folgt
Vor einem Jahr haben KPMG und ich auf Basis von Vorab-Interviews mit HR-Leiter:innen und CEOs sieben Thesen formuliert. Sie sollten provozieren, Diskussionen anstoßen und Orientierung geben.
Heute würde ich sie vor allem als Arbeitsauftrag verstehen.
These 1. Der Beitrag von HR wird wichtiger, die Aufgaben anders.
Personalarbeit bleibt essenziell, wird aber stärker in den Führungsalltag integriert, während KI allerorts Aufgaben, Instrumente und Arbeitsteilung verändert. HR braucht dafür eine neue Fokussierung und muss seine Rolle neu definieren.
Die entscheidende Frage: Welche Aufgaben schaffen künftig durch HR den größten Mehrwert – und welche gehören in die Führung oder können durch Technologie übernommen werden?
These 2. HR muss von der Überraschung zum klaren Bild werden
Das breite, oft unterschiedlich interpretierte Aufgabenfeld von HR führt zu unklaren Erwartungen, Zuständigkeiten und Vorstellungen über seinen Wertbeitrag. HR braucht eine konsequente, evidenzbasierte Professionalisierung und muss gemeinsam mit dem Management ein klares Bild seiner Aufgaben und Leistungen entwickeln.
Die entscheidende Frage: Haben HR und Management tatsächlich dasselbe Verständnis davon, wofür HR verantwortlich ist und welchen Beitrag es wobei leisten soll?
These 3. Die Zukunft braucht strategische Positionierung
Nur eine klar positionierte HR-Funktion kann als strategischer Partner wirksam werden und unkoordinierte Insellösungen verhindern. HR muss mit dem Management seinen strategischen Auftrag definieren, Zuständigkeiten klären und Initiativen mit allen Stakeholdern abstimmen.
Die entscheidende Frage: Hat HR eine klare strategische Position, die HR leben kann und darf – oder entstehen immer mehr parallele Lösungen und Schatten-HR-Strukturen?
These 4. Klarheit im Dreieck Top-Management/Führungskraft/HR
Die Bewältigung organisationaler Herausforderungen verlangt ein gemeinsames Verständnis der Rollen, Erwartungen und Verantwortlichkeiten von Management, Führung, Technologie und HR. Diese nötige Zusammenarbeit kann HR initiieren und aktiv gestalten, Führungskräfte in ihrer erweiterten Rolle befähigen und für transparente Schnittstellen sorgen. Denn: HR befähigt, Führung führt.
Die entscheidende Frage: Ist tatsächlich geklärt, wer entscheidet, wer führt und wer befähigt – oder wird Verantwortung zwischen den Beteiligten hin- und hergeschoben?
These 5. Strategisch vs. operativ? Beides, aber zwei Profile!
Strategische und operative HR-Arbeit sind gleichermaßen notwendig, verlangen aber unterschiedliche Kompetenzen und Verantwortlichkeiten. HR muss beide Profile gezielt entwickeln, klar differenzieren und gleichzeitig ihre integrierte Zusammenarbeit sicherstellen.
Die entscheidende Frage: Haben wir die richtigen Kompetenzen und Strukturen für beide Aufgaben – oder wünschen wir uns weiterhin die eierlegende Wollmilchsau?
These 6. Gemeinsame Sprache als Schlüssel
Wirksame Zusammenarbeit entsteht nur, wenn HR und Business Begriffe, Ziele und gegenseitige Erwartungen tatsächlich synchron verstehen. Nicht alle Konzepte und Begriffe können nahtlos übersetzt werden, das erfordert einen kontinuerlichen, ehrlichen Dialog. Nur so kann die partnerschaftliche Zusammenarbeit gelingen.
Die entscheidende Frage: Sprechen HR und Management wirklich dieselbe Sprache – oder reden sie bei zentralen Herausforderungen aneinander vorbei?
These 7. Workforce-Transformation wird HR-Aufgabe
KI verändert die Zusammensetzung produktiver Kräfte und damit die Kompetenzen, die Unternehmen künftig benötigen. Es sind nicht die singulären Kompetenzen von Menschen und Technologie, sondern deren Zusammenspiel, die über Wirksamkeit entscheiden. Diese Integrationsleistung kann HR vorbereiten und begleiten und wird spätestens jetzt business-relevant.
Die entscheidende Frage: Gestaltet HR die künftige Zusammenarbeit von Menschen und KI aktiv – oder reagiert es erst, wenn Kompetenzen fehlen und Arbeitsmodelle nicht mehr funktionieren?
Hier geht es zu den sieben Thesen im Originaldokument.
HR 2030 beginnt nicht mit einer neuen HR-Abteilung
Die sieben Thesen sind keine fertige Blaupause. Sie sind eine Einladung, Tradiertes zu hinterfragen, Verantwortung neu zu verhandeln und Zusammenarbeit anders zu gestalten.
Dafür braucht es keine perfekte Strategie und auch keine weitere Hochglanzpräsentation. Es braucht den Mut, eingefahrene Routinen zu verlassen, Altes wegzulassen, Neues auszuprobieren, Fehler zuzulassen und gemeinsam daraus zu lernen.
HR kann, darf und soll dabei Impulse setzen und selbst in den Lead gehen. Aber ohne Führungskräfte und ein Management, das Veränderung nicht nur einfordert, sondern synchron selbst mitgestaltet, wird es nicht gelingen.
Die gute Nachricht: Wir müssen nicht bis 2030 warten. Wir können heute damit anfangen.