Zwischen Effizienzfalle und Zukunftsfähigkeit – Selbstbestimmtes Lernen ist unverzichtbar.

Im März sind wir in der Corporate Learning Community Austria (CLCA) mit einer steilen These und einer großen Frage gestartet: Hat sich Corporate Learning durch zu viel Steuerbarkeit und reine Zertifikatsjagd selbst domestiziert? Wie können wir das unternehmerische Wagnis des zweckfreien Lernens legitimieren – und zwar hart ökonomisch?

Nach 13 Wochen intensiver Denkarbeit haben wir nun unseren offiziellen „Close Down“ absolviert, bevor wir über den Sommer in die tiefe Schreibwerkstatt gehen. Ohne schon das finale Argumentationspapier komplett vorwegzunehmen – hier ist ein kleiner Einblick in die Gedankenräume, die wir in den letzten Wochen freigelegt haben:

Das organisationale Lernparadoxon

Wir haben erkannt, dass Unternehmen zunehmend in eine Falle tappen: Wer sich perfekt auf maximale Effizienz und die reine Schließung bekannter Kompetenzlücken optimiert, wird paradoxerweise blind für die unstrukturierte Zukunft. Zweckgebundenes Lernen ist reaktiv. Es optimiert uns für die Probleme von gestern, nimmt uns aber die Varietät, die wir brauchen, um morgige Komplexität überhaupt absorbieren zu können. Im schlimmsten Fall optimieren sich Organisationen in die Irrelevanz.

Vom ROI zum VOI: Die Logik der Realoptionen

Eine unserer Kernbotschaften: Wir dürfen zweckfreies, exploratives Lernen nicht romantisch-humanistisch verklären, wir müssen es als finanzwirtschaftliche Notwendigkeit begreifen. Wir streiten für den Wechsel vom klassischen Return on Investment (ROI) hin zum Value on Investment (VOI). Geschützte Räume für absichtsloses Lernen sind keine verlorene Arbeitszeit und kein „unproduktiver Aufwand“ – sie sind finanzmathematisch der Kauf einer Realoption auf zukünftige Anpassungsfähigkeit. Wer heute explorativ übt, kann in der Krise erfolgreich improvisieren.

Die Balance: Ein Lern-Portfolio entsteht

Zukunftsfähigkeit entsteht nicht, wenn wir Effizienz gegen Exploration ausspielen. Organisationen brauchen beides (Ambidextrie).

Wir entwickeln dazu aktuell eine 4-Felder-Matrix, die Lernen als ausbalanciertes Portfolio begreift. Sie soll Führungskräften und HR helfen zu verstehen, welche Form des Lernens den Status quo sichert und welche das Unternehmen überhaupt überlebensfähig macht.

Was uns der Prozess gelehrt hat

All diese Erkenntnisse sind nicht im stillen Kämmerlein entstanden, sondern im Format einer Forschungsreise – einer Methode, bei der wir nicht nur für uns selbst lernen, sondern gezielt etwas für andere Verwertbares erschaffen wollen. Ganz beiläufig haben wir in unserem wöchentlichen Rhythmus zwei massive Lektionen für die künftige Zusammenarbeit gelernt:

• Die KI nimmt uns das Denken nicht ab: Wir haben KI-Tools genutzt, und sie waren uns Retter und Bürde zugleich. Sie lieferten faszinierende Abkürzungen und halfen immens beim Sichtbarmachen. Gleichzeitig führten sie uns ungeprüft tief in Sackgassen. Fazit: Die KI formuliert exzellent, aber das echte, oft zähe Ringen um Begriffe und die kritische Auseinandersetzung im Team kann sie nicht ersetzen.
• Die Summe von Wenig ist Viel: Wir trafen uns wöchentlich für exakt eine Stunde. Anfangs starteten viele Sessions mit dem Satz: „Entschuldigung, ich habe diese Woche fast nichts geschafft“. Doch wir haben erlebt: Wenn man diese Entschuldigungskultur ablegt und jeder das beisteuert, was gerade möglich ist, fügen sich kleine Fragmente zu einem gewaltigen Bild zusammen.

Wie geht es weiter?

Wir nehmen diese Bausteine, Modelle und Metaphern nun mit in unser Sommer-Labor. Unser Ziel ist es, aus den Fragmenten ein griffiges Argumentationspapier für die Praxis zu schmieden. Bleibt neugierig – wir freuen uns darauf, die Ergebnisse im Spätsommer mit euch zu diskutieren!

Mehr zu Forschungsreise auch hier.