Die Personalentwicklung 4.0 ist selbstgesteuert, schreibt Sandra Nowak in ihrer Masterarbeit. Im Interview berichtet sie von ihren Forschungsergebnissen aus neun Unternehmen.

Lernen ist nicht (mehr) planbar, zentrale Steuerungsversuche sind in Zeit ständigen Wandels sind nett, aber selten zielführend. Die klassische Personalentwicklung ist tot.

„Die stille Revolution des Lernens: Lernen findet immer häufiger zeitnah und direkt am Arbeitsplatz statt“

meint Sandra Nowak, Personalentwicklerin in einem Versicherungsunternehmen, in ihrer Masterarbeit.

Sie wollte wissen, wie man selbstgesteuertes Lernen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern fördern kann, und befragte dazu neun Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen.

Was selbstgesteuerte Lernformen für die Personalentwicklung, für Führungskräfte und auch für Lerner bedeutet, erzählt sie im Gespräch.

Liebe Sandra, danke dass Du Dir Zeit genommen hast. Vielleicht stellst Du Dich kurz vor…

Sandra Nowak
Sandra Nowak

Sehr gerne. Mein Name ist Sandra Nowak und ich bin seit 9 Jahren in der Personalentwicklung eines österreichischen Versicherungsunternehmens tätig.

Die letzten zweieinhalb Jahre habe ich berufsbegleitend Coaching, Organisations- und Personalentwicklung an der ARGE Bildungsmanagement studiert. Im Zuge des Studiums habe ich mich mit dem Thema „Selbstgesteuertes Lernen“ intensiver befasst.

Wie bist Du auf die Idee gekommen, Dich mit „selbstgesteuertem Lernen“ zu beschäftigen?

Das Thema finde ich einfach spannend. Ich habe mich die letzten Jahre schon öfters mit dem Thema „Eigenverantwortung“ auseinandergesetzt, d.h. wie können Mitarbeiter eigenverantwortlich arbeiten und auch lernen.
Aus PE Sicht wollte ich dieses Thema näher betrachten und herausfinden, welche Rahmenbedingungen die Selbstverantwortung in Organisationen fördern können bzw. sogar nötig sind.

Wenn das Umfeld komplexer und dynamischer wird, wird das Thema immer wichtiger: jeder muss sich selbst steuern und eigenverantwortlich arbeiten, um flexibel zu bleiben. D.h. auch ständig lernen und sich selbst ständig weiterentwickeln.

Da stellt sich rasch die Frage, was braucht es denn in der Organisation dafür.

Was ist denn überhaupt „selbstgesteuertes Lernen“? Was meinst Du damit?

Per Definition spricht man von selbstgesteuertem Lernen, wenn die Initiative von den Lernenden selbst ausgeht und diese deren Lernziele selbst finden und steuern. Die Lernenden entscheiden auch, wann und wo sie lernen.

Das klingt jetzt alles sehr frei und offen, deshalb muss man auch aus Organisationssicht schauen, welchen Mehrwert das für die Organisation bringt. Mitarbeiter, die selbst aktiv werden und selbst entscheiden, was und wie sie lernen, bringen einen enormen Vorteil hinsichtlich Flexibilität und Engagement.

Klassischerweise setzen Organisationen auf Fremdsteuerung, d.h. drängen Mitarbeiter in einen Rahmen, in dem das Lernen vorgegeben wird. Das geschieht aus einem Kontrollbedürfnis.

Mit „selbstgesteuertem Lernen“ geht diese Kontrolle definitiv verloren. In meiner Arbeit habe ich beschrieben, dass Führungskräfte ihren Mitarbeitern im gesamten Lernprozess vertrauen und dem Lernerfolg Wertschätzung und Anerkennung entgegenbringen. Das Ergebnis wird dann sichtbar, der Prozess selbst entzieht sich aber der Kontrolle von außen.

In deiner Arbeit schreibst Du von einer „stillen Revolution des Lernens“, die gerade passiert. Wie weit sind denn die Unternehmen beim selbstgesteuerten Lernen da schon?

Einerseits habe ich traditionelle, hierarchische Unternehmen untersucht, aber auch neue Organisationsformen untersucht. Diese geben allein aus der Organisationsform den Mitarbeitern mehr Eigenverantwortung und im täglichen Arbeiten und Lernen mehr Spielraum.

Offensichtlich ist die Möglichkeit des selbstgesteuerten Lernens ganz stark abhängig von der jeweiligen Organisationsreife. Es gibt dazu leider kein Patentrezept, also ich dreh dort oder da an einem Schräubchen und dann funktioniert alles.

Auf dem Weg dorthin braucht es Gespür für die Kultur und Organisation sowie hohes Vertrauen in die eigene Personalentwicklung. Die Geschäftsführung hat hier eine ganz wesentliche Rolle.

Was braucht es denn für Rahmenbedingungen, damit Selbststeuerung überhaupt möglich wird?

Neben der erwähnten Rolle der Geschäftsleitung sind es vor allem vier ganz wesentliche Aspekte:

zunächst die gezielte Ausrichtung der Personalentwicklung, also was ist Ziel und Strategie der Personalentwicklung und mit welcher Haltung werden die Aufgaben denn angegangen. In der Praxis bedeutet dies eine ständige Anpassung, d.h. passt meine Strategie noch zu meiner relevanten Umwelt oder muss ich etwas anpassen.

Eine ganz wichtige Funktion haben wie schon erwähnt die Führungskräfte, die ihren MitarbeiterInnen einen Rahmen schaffen müssen, indem selbstgesteuertes Lernen überhaupt möglich ist. Eng damit verbunden ist eine entsprechende Unternehmenskultur. Günstig ist eine offene, werteorientierte Kultur, eine konstruktive Fehler- und Entwicklungskultur, die auch laufend gepflegt und entwickelt wird und auf Partizipation setzt.

Natürlich spielen die Mitarbeiter selbst eine wesentliche Rolle. Für Selbstgesteuertes Lernen braucht es Mitarbeiter, die willens sind, sich selbst weiterzuentwickeln. Eine Identifikation mit dem Unternehmen und der eigenen Aufgabe ist dabei sehr förderlich.

Sehr oft heißt es, dass sich Mitarbeiter beim Lernen gerne aufs Unternehmen verlassen und sie sich gar nicht selbst darum kümmern wollen. Hast Du dazu etwas herausfinden können?

Man kann ja nicht alle Mitarbeiter unter einem Scheffel stehen, es gibt immer solche und solche. In jedem Unternehmen gibt es immer Menschen, die willens sind, sich in ihr Unternehmen einzubringen und sich um das eigene Lernen zu kümmern. An denen muss man festhalten, sie immer wieder einladen.

Und wenn das gelingt, dann kann man auch die sogenannten „Never Followers“ ein wenig bewegen. Und dass sich alle Mitarbeiter glühend selbst einbringen und selbstgesteuert Lernen, das wird es wahrscheinlich nicht geben.

Deine Arbeit titelt „Personalentwicklung 4.0 – -Selbstgesteuertes Lernen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern fördern„. Was bedeutet denn das für Personalentwickler in Unternehmen? Wie können diese die Selbststeuerung bestmöglich unterstützen?

Zunächst sollte man sich selbst in der Personalentwicklung immer wieder hinterfragen. Jedenfalls wird es ohne klares Bekenntnis zur individuellen Lernpfaden sicher nicht funktionieren. Eine moderne Personalentwicklung bietet gerade in der Selbststeuerung aktiv Begleitung und Unterstützung an und bindet auch die Führungskräfte dabei ein. Wenn Mitarbeiter diese Unterstützung erleben, entsteht Engagement für die eigenen Lernprozesse.

Für die Personalentwicklung heißt dies konkret, Austausch untereinander fördern, selbstgesteuerte Formate zur Verfügung stellen und Sparringpartner für Führungskräfte sein.

Hilfreich ist es auch, Wissen von Einzelnen sichtbar zu machen und für alle in der Organisation zur Verfügung stellen, also ein aktives Wissensmanagement zu implementieren.

Was waren deinen persönlichen Learnings aus der Arbeit?

Spannend fand ich, wie unterschiedlich HR und PE in neuen Organisationsformen im Vergleich zu klassischen Organisationen gelebt wird. Vor allem die unterschiedliche Herangehensweise und die aktive Zusammenarbeit mit Führungskräften war beeindruckend.

PE kommt damit von einer Organisations- in eine Unterstützungsfunktion und braucht damit auch andere, meist auch weniger Ressourcen. Die Personalentwicklung fokussiert sich künftig nicht mehr so stark auf den einzelnen Mitarbeiter, sondern viel mehr auf die Zusammenarbeit zwischen diesen, um Lernen zu unterstützen.

Was wirst Du jetzt in Deiner PE-Aufgabe anders machen?

Ich hab schon einiges anders gemacht, so versuche ich den Kollegen die Verantwortung für ihr Lernen immer mehr selbst zu übergeben. Man kann Menschen vertrauen, dass sie das tun, was ihnen selbst gut tut. Das gilt auch fürs Lernen.

Generell ist der Weg zu mehr Selbststeuerung nicht nur in traditionellen Unternehmen ein schwieriger und steiniger. Meine Erfahrung: Menschen wissen das zu schätzen, wenn man ihnen das Vertrauen und die Offenheit ergibt.

Einige Reglementarien verhindern diese Bemühungen – gerade bei gesetzlichen Lernverpflichten geht das schwer zusammen. Der Rahmen muss halt passen, und den muss die PE zur Verfügung stellen. Wenn es für Mitarbeiter einfach wird, dann wird es auch für die PE einfach.

Danke für das interessante Gespräch!

Interesse an der Masterarbeit? Einfach bei mir melden, ich stelle dann gerne den Kontakt her.

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