Wenn wir im HR unsere Verhältnisse nicht bald klären, können wir nur weiter träumen und verpassen eine Chance.

Mit Verhältnissen ist das ja so eine Sache, vor allem wenn es um zwischenmenschliche geht.

Man verbringt viel Zeit miteinander und dennoch bleibt vieles unausgesprochen.
Das gilt wohl in den meisten Fällen auch für die tägliche HR-Arbeit. Ein folgenschwerer Fehler.

Früher war alles einfacher …

Die Personalarbeit ist ja auch nicht mehr das was sie mal war.

Früher wusste jeder, was er zu tun hatte, und pfuschte dem Anderen nur selten rein:

• Der Personalverrechner kümmerte sich um die korrekte Abrechnung,
• der Recruiter brachte gute Lebensläufe.
• Der Personalentwickler kaufte gute Trainings ein.
• Und das Management leitete die Geschäfte und führte den gesamten Laden.

Machten alle ihre Aufgaben gut, war alles gut.

Doch nichts bleibt wie es war: Personalisten träumen ja seit Jahren vom “Business-Partner”-Sein, obwohl Personalarbeit mehr denn je Führungsaufgabe ist.

Das ruft förmlich nach klarer Arbeitsteilung, die aber durch zunehmendes Tempo und Komplexität immer schwieriger wird.

Doch damit noch nicht genug: Da fangen auf einmal Recruiter an, mehr oder weniger gute HR-Kommunikation zu machen und pfuschen somit PR, Marketing und Kommunikation ins Handwerk.

Personalentwickler entdecken plötzlich das Netz für die Weiterbildung und mischen sich heftig in IT-und Web-Angelegenheiten ein, wo sich übrigens die Recruiter bereits mit Online-Recruiting breitgemacht haben.

Personalverrechner betreiben nun auch Daten- und Zahlungsmanagement und sitzen ganz plötzlich in den alten Pfründen des Finanz- und Rechnungswesen.

Personalisten stehen sich selbst auf den Zehen

Nicht nur in der Zusammenarbeit mit dem Management und den hausinternen Kollegen, wird es undurchsichtiger.

Selbst HR-intern verschwimmen die alten Grenzen immer stärker: Kaum ein HR-Projekt oder HR-Aufgabe, das “sortenrein” ein Teildisziplin zugeordnet werden können. Da arbeiten Recruiter und Entwickler, Entwickler und Verrechner, und Juristen brauchen sie alle.

Einfache Schnittstellen zwischen den HR-Teilbereichen helfen da nur mehr wenig. Alles hängt irgendwie mit allem zusammen. Jeder mit jedem – schlampige Verhältnisse in HR!

Als ob das nicht schon verwirrend genug wäre: Viele HR-Aufgaben sind einfach nicht mehr umsetzbar, ohne dass das Management irgendwie davon betroffen wäre (Wär ja noch schöner!):

Auswahl und Einarbeitung neuer MitarbeiterInnen, Transfermanagement im Training oder Gehaltserhöhungen für einzelne Mitarbeiter. Personalarbeit spielt sich zu großen Teilen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter ab.

Führungskraft, Mitarbeiter und Personalist – da ist wohl einer zu viel

Vieles ist und bleibt Management-Aufgabe – und ist dennoch auch HR-Aufgabe.

Die alte Arbeitsteilung als Erfüller der Management-Aufträge trägt kaum zur Wertschöpfung bei und bringt HR unter Rechtfertigungsdruck. Schnell stellt man sich die Frage, wer HR-Arbeit besser drauf hat: Management oder HR (ich erinnere an die HR-Battle zur Frage, ob die Fachabteilung der bessere Recruiter ist).

Wer braucht noch HR? Nicht umsonst halten viele HR für gescheitert oder sowie schon für tot. Während die anderen nicht müde werden, von HR als strategischer Business Partner zu träumen. Aufwachen, HR!  Führungskraft, Mitarbeiter und Personalist – da ist wohl einer zu viel. Zumindest in althergebrachtem Verständnis von sauberen Verhältnissen.

Management, wir müssen reden…

In dieser Verwirrung tut Klarheit not. Darüber sollten wir reden!

Wer ist wir? Na, Management und HR! Wir sollten reden über unsere Zusammenarbeit. So, wie es jetzt läuft, kann es nicht mehr weitergehen: Mit HR funktioniert es (noch) nicht (optimal), ober ohne HR wohl auch nicht (mehr). Beide wissen (und hoffen): HR geht besser!

Gesprochen wird aber meist wenig – zumindest darüber.

Und wie in vielen unglücklichen Verhältnissen fragt man sich dann: Wer soll hier den Anfang machen?
Das Management (im klassischen Verständnis) wohl kaum. Man will sich doch von HR schließlich nicht in die Suppe spucken lassen: “Das entscheide noch immer ich!”, tönt es da ganz nach Gutsherrenart. Und überhaupt: “Personalarbeit kann ja schließlich jeder”. Naja, unter diesen Rahmenbedingungen tut sich auch HR schwer, den Beginn zu machen. Leicht und schnell unterstellt man HR, dass es sich wieder mal nur wichtig machen möchte. Keine gute Gesprächsbasis.

Und so bleibt vielerorts alles, wie es war. Obwohl sich vieles verändert. Das (heroische) Management bleibt alleiniger Gestalter der relevanten Wertschöpfungsprozesse, in denen HR nicht so einfach Platz finden kann.

HR, wer bist Du? Kettenhund, Ackergaul oder Zirkus-Pony?

Na, dann lassen wir es halt wie es ist, höre ich Personalisten kleinlaut beigeben. Und lässt sich damit in Rollen drängen, die wenig attraktiv sind und wahrscheinlich auch nicht lange zu leben haben werden, wie z.B.

• HR als Kettenhund: Damit ist HR der Wächter und Verteidiger des Managements. Die Aufgabe von HR beschränkt sich darauf die internen Regeln zu verteidigen und – wenn nötig – die arbeitsrechtlichen Zähne zu fletschen. Die Aufträge des Managements werden konsequent umgesetzt, der eigene Bewegungsspielraum ist begrenzt.
• HR als Ackergaul: Damit ist HR der Vorbereiter des Managements. HR bereitet selbst das härteste Feld auf, damit das Management leichter sähen kann. HR kennt die (Routine-)Aufgaben und weiß, was in jeder Situation zu tun ist.
• HR als Zirkus-Pony: Damit ist HR der Unterhalter der Mannschaft, abseits von irgendwelchen Managementaufgaben. Es soll Mitarbeiter bei Laune halten und steht als Attraktion zur Verfügung. Ein braver Dienstleister, der keinem weh tut.

Trotzdem – HR hört nicht auf zu träumen und wäre als Business Partner doch lieber Bulle als ganzer Stolz des Hofes. Der Bulle, der für den Nachwuchs sorgt, der von allen respektiert wird und von dem man Lernen kann.

Naja, Unternehmen sind halt kein Ponyhof.

Management und HR: Für eine produktive Zusammenarbeit ist Umdenken nötig!

Reviere abstecken bringt keinen von uns weiter. Genau da liegt derzeit das Problem, aber auch die Lösung.

Es geht immer weniger um Reviere: Verantwortungsbereiche dürfen nicht in einfachen Wirkungsketten definiert bleiben: Von genau hier bis genau da reicht mein Verantwortungsbereich, der Rest geht mich nichts an.

In solchen Prozessketten (Entwicklung, Produktion, Marketing, Vertrieb) können plan- und kalkulierbar (Standard-)Produkte hergestellt werden. (Markt-)Lösungen in unbekannten Umfeldern lassen sich damit kaum finden.

In solchen Ketten hat HR einfach keinen (sinnvollen) Platz und kann deshalb nur Sonderfunktionen außerhalb dieser Kette erhalten. Das gleiche gilt natürlich auch HR-intern: mit klaren Verantwortungsbereichen und klaren Prozessketten können auch nur Standard-Produkte geliefert werden, als HR Administration. Fürs Unternehmen wirklich relevante Lösungen können nur gefunden und geliefert werden, wenn wir radikal umdenken und uns von der linearen Segmentierung verabschieden.

Quer geht mehr!

Aus dem Rallye-Sport wissen wir: “Quer geht mehr”. Das gilt auch in Unternehmen und ganz besonders für HR: es geht um gesamte Prozesse, die verantwortet werden und nicht um bestimmte, definierte Teile. Im Rahmen dieser Prozesse werden – je nach Bedarf – auf definierte Standards zurückgegriffen, die im Bedarfsfall auf die Situation rasch angepasst werden können.

Ein Beispiel: Wenn das Unternehmen neue Talente braucht, liefert HR die nötigen Standards zu (und führt sie vielleicht teilweise sogar selbst durch). Für die HR-Kommunikation wird auf Standards der Kommunikationsabteilung zugegriffen und wo nötig auch adaptiert. Für den Vertrag wird auf juristische Standards zurückgegriffen, und wo weiter. Das Management kann damit auf Standards zurückgreifen und muss nicht alles in der Situation neu entwickeln. Somit werden wir schneller und bleiben dennoch immer abgestimmt. Und für die Fälle, wo der Standard nicht passt, wird er zwischen Management und HR soweit angepasst, dass die Lösung gewünschte Ergebnisse bringt.

Was heißt das für das Verhältnis Management und HR? Management verantwortet weiterhin alle Prozesse und Ergebnisse. HR liefert die nötigen Standards dafür und adaptiert sie rasch und flexibel wo nötig.

All das braucht einen regen Austausch, denn auch Standards müssen gewartet oder angepasst werden (natürlich, ohne das Management auszubremsen). Das Management kümmert sich ums Business, HR steht als Partner zur Verfügung: “Business Partner”, nur etwas anders gedacht.

Dabei muss HR das Business nicht bis ins Detail kennen, und das Management kann sich auf die Expertise von HR verlassen.  Beide arbeiten am gleichen Prozess, aber jeder mit seiner Perspektive – sonst bräuchten sie einander ja nicht.

Wenn beide mit Respekt zusammenarbeiten schaffen sie mehr, in Summe gemeinsam bessere Ergebnisse. Wie wir dort hin kommen?

Keine Ahnung, lass uns mal drüber reden …