Auf der #ZPAustria stellte ich Personalern die Frage: „Wer braucht in New Work noch Personalentwicklung?“ – ein persönlicher Rückblick auf die Diskussion.

#NewWork ändert viel und stellt Jahrzehnte gelebte Prämissen in Frage.

Auch wenn niemand so recht weiß, was man unter dem Begriff so wirklich versteht, so scheint klar, dass in volatilen Umfeldern Agilität Planung schlägt, dass Netzwerke Hierarchien den Rang ablaufen oder Vertrauen vor Kontrolle geht.

Doch die Tradition liegt der Personalentwicklung tief in den Knochen: Da werden auf Basis der Business-Vorgaben Kompetenzen gemanagt, Lernpläne geschmiedet und RollOuts geplant. Lehrgangsleiter treffen Lernzielvereinbarungen mit den Lernern und führen auch die Lernzielkontrolle durch.

Allein die gängige PE-Sprache ist dem OldWork-Paradigma verhaftet und überhaupt nicht NewWork-tauglich.

Steht die Zukunft der Personalentwicklung am Spiel?

Steht die Zukunft der Personalentwicklung am Spiel?“ , frage ich die geballte HR-Kompetenz der rund 40 anwesenden PersonalistInnen auf der Zukunft Personal Austria #ZPAustria.

Nicht nur die Sprache verrät das Mindset eines ganzen Berufsstandes. Selbst unsere Angebote wären längst mal zu hinterfragen:
Wir wissen, dass Lernen Zeit braucht und kürzen dennoch beliebig Lernzeiten.
Wir wissen, dass maximal ein Drittel der dargereichten Lehrstoffes bei den Lernern ankommt und machen dennoch so weiter wie bisher.

Ein Blick ins Auditorium zeigt: Der Spiegel schmerzt. Schmunzeln in den Reihen.

Wenn wir in Zukunft mehr Kollaboration, unternehmerisches Handeln und Agilität in den Organisationen vorfinden wollen (wie z.B. McKinsey oder auch Jochen Robes aufzeigen), werden wir dieses neue Verhalten nicht mit den bekannten Instrumenten erreichen. Lerner finden diese immer weniger hilfreich.

Das scheint allen Anwesenden klar zu sein.

Gut, also stelle ich mal drei Thesen in den Raum. Die Diskussion ist eröffnet.

These 1: Mit klassischen PE-Instrumenten werden wir in Zukunft keinen Mehrwert schaffen.

Mit klassischen PE-Instrumenten meine ich nicht nur Trainingskonzepte, sondern auch Kompetenzmanagement-Projekte oder das klassische Mitarbeitergespräch.

Ja, breite Zustimmung in der Runde. Ich sehe viele Köpfe nicken. „Etwas zu sehr zugespitzt ist das schon, aber grundsätzlich gilt das schon“ , kommt rasch auch die verbale Bestätigung.

Die Frage nach möglichen Alternativen hebe ich mir für später auf.

These 2 Mit klassischen Schulungsprogrammen sind wir nicht (mehr) „am Punkt“ bzw. „on time“.

Ich behaupte mal, dass klassische Trainingsprogramme einfach zu langsam und zu träge sind in einer volatilen Umwelt. Während man noch an den Lernzielen arbeitet, haben sich die Umstände schon wieder geändert.

Auch hier wieder Zustimmung: „Genau deshalb machen wir auch hauptsächlich eLearnings“ , so eine Stimme aus dem Auditorium.

Nachfrage „Und wie lange brauchen Sie so ein eLearning zu entwickeln und auf die Straße zu bringen?“ , Antwort „Lang, sehr lang.“ Eben, zu lange.

Offensichtlich fällt es echt schwer, Bestehendes derart in Frage zu stellen. Ja, klar – wir werden auch in Zukunft Trainings brauchen, aber nicht mehr für alle Anwendungsfälle.

Ich könnte mir vorstellen, dass wir für Wissensaufbau ganz anders arbeiten müssen als für die Entwicklung von Kompetenzen.“ , so eine Diskutantin.

These 3: Lernen findet überwiegend während oder nahe der Arbeit statt und muss den Lernenden Spaß machen.

Ja, genau: Flipped Classroom kann da eine Lösung sein„, so ein Teilnehmer. Zuerst die Inhalte online konsumieren und dann real aufarbeiten und das entsprechende Mindset entwickeln. Gute Idee, funktioniert aber in der Realität nicht immer. Und ist letztlich auch wieder ein Trainingssetting, nur halt in der Reihenfolge auf den Kopf gestellt.

Lernen ist für mich spielen – analog wie digital“ , ein anderer Einwurf. „Menschen werden zunehmend selbst entscheiden, was, wann und wo sie lernen„, ein weiteres Statement in der Diskussion.

Wenn unsere Mitarbeiter selbst entscheiden, was, wann und wo sie lernen – wer hat denn da den Lead und den Überblick im Unternehmen?“ , frage ich.

Die Provokation geht ins Leere.

Ich hake nach. „Wenn alle ihr Lernen selbst in die Hand nehmen, wer braucht dann noch die Personalentwicklung?

Stille. Ich sehe in einige betroffene Mienen, orte Ratlosigkeit.

Ich werfe die Top 200 Tools for Learning von Jane Hart in die Runde. Die Widerrede aus den Reihen folgt im Augenblick: „Aber dabei geht es doch nicht um die Tools!“ Ja, richtig!

Wieder Stille.

Es geht um Beziehungen!

Ich komme gerade vom Parallel-Vortrag von Harry Gatterer – es dreht sich doch alles um Beziehungen! Das wird eine große Aufgabe für die Personalentwickler sein.“ Der Einwurf einer soeben hinzu gestoßenen Personalerin wirkt für alle erleichternd.

Wir sprechen darüber, was es bedeutet, Beziehungen zu fördern, zu gestalten, zu pflegen. Netzwerke, Communities sowie (selbstorganisierte) Gruppen werden wohl die neuen Aufgaben einer Personalentwicklung der Zukunft sein.

Rahmen schaffen, statt Inhalte ausliefern. Das passt zu NewWork und bringt alle gemeinsam weiter.

Mit Nicht-Antworten fängt das Lernen erst an – auch bei Personalentwicklern!

Doch wie wir das angehen und umsetzen können, dazu fehlen uns Personalentwicklern offensichtlich noch die Ideen, die Instrumente und auch die entsprechenden Begriffe.

Und wenn wir uns auch mit unserer Sprache beschäftigen, möglicherweise bemerken wir dann, dass selbst der Begriff „Personalentwicklung“ nicht mehr in die Zukunft passt. 😉

Das alles werden wir sicher nicht in Schulungen oder Trainings (allein) lernen (können), sondern – ganz NewWorkStyle – in Netzwerken gemeinsam entwickeln (müssen).

Die Corporate Learning Community mit ihren (selbstorganisierten) Regionalgruppen, Online-Sprints, Learning-Camps #clc oder Ressourcen wie Podcasts zeigt schon seit ein paar Jahren, wie es geht.

Oder man wird selbst aktiv, wie das Team GLD von Ottobock, und ruft zur Upskilling Roadmap 2019 auf.

Ich freu mich, wenn wir einander dort oder da treffen!

Ach ja, hier noch meine Einstiegs-Präsentation in die Diskussion…

 

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