Dynamisch, agil und selbstorganisiert – so geht Neues Arbeiten.
Aber was bedeutet das eigentlich fürs Lernen im Unternehmen?

Ich befürchte ja Schlimmes. Steht die Zukunft der Personalentwicklung auf dem Spiel?

Wie ich darauf komme? Na ja, da wird die ganze Welt VUCA und stellt damit alles Bisherige radikal in Frage. Dabei mutieren Unternehmensplanungen, Zielvorgaben und ausgeklügelte Kontrollsysteme immer öfter vom Effizienzgarant zur Produktivitätsbremse.

Die Antwort lautet: Das Neue Arbeiten

Die Patent-Lösung für all diese Dynamik: New Work, das Neue Arbeiten.

Die Idee ist genauso einfach wie verlockend: Wenn Organisationen sich lean aufstellen, agil arbeiten, sich digital vernetzen und in selbstorganisierten Kreisen koordinieren, dann ist das Thema auch schon wieder durch.

In der Praxis lässt sich das Thema aber gar nicht so einfach erledigen. Kaum ein Unternehmen, in dem sich New Work einfach so mal umsetzen lässt. Die zahlreichen Nebenwirkungen dieser schillernden Idee erweisen sich oft als Hürden. Ein paar Beispiele:

  • Weniger Silos und mehr Netzwerke lassen Hierarchien erodieren, die sich das nicht immer gefallen lassen
  • Transparenz und dezentrale Entscheidungen machen Organisationen schnell, verhindern aber Steuerungs- und Kontrollmöglichkeiten (immerhin ein Kernelement klassischer Organisationen)
  • Mit dem agilen Verständnis wird auf Ergebnisse fokussiert und die konkreten Prozesse dorthin einzelnen Wenigen überlassen. Das braucht ein klares, gemeinsames Bild der Ergebnisse im Vorfeld und jede Menge Vertrauen – beides ist ja derzeit nicht in Übermaß vorhanden.

Das müssen wir wohl noch mal ran.

Ein Fall für die Personalentwicklung!

Was wir nicht einfach so mal umsetzen können, braucht wohl Entwicklung. Nicht umsonst beschäftigt New Work unzählige Berater, Organisations- und Personalentwickler.

Die Personalentwicklung nimmt die Herausforderung gerne an und fährt mit bekannten Universal-Instrumenten auf: Schulungen, Trainings, Workshops. Und in Zeiten der Digitalisierung natürlich auch eLearnings.

Voller Tatendrang wird daran so oder so ähnlich gearbeitet:

  • Content wird zentral in ein Lernangebot gepackt – selbstverständlich in didaktisch hochwertiger Aufbereitung – und dann planmäßig über die gesamte Organisation ausgerollt.
  • Es werden verpflichtende Schulungen nach Zielgruppen (zumindest in der Unterscheidung Mitarbeiter – Führungskraft) definiert und durch professionelle Trainingsunterlagen unterstützt abgehalten.
  • Zusätzlich werden eLearnings in die Lern Management Systeme gepackt und Wissenschecks durchgeführt.

Merken Sie schon was? Wir möchten Wege zu Netzwerken und Dezentralität finden und planen diese zentral. Wir möchten Prozesse agilisieren, designen aber Lernprozesse von A bis Z. Und wir peilen mehr Vertrauen an und möchten selbst darüber die Kontrolle behalten.

Mein Verdacht erhärtet sich: Das Neue Arbeiten werden wir mit tradierten Lehrkonzepten nur schwerlich unterstützen. Brauchen wir dazu gar ein Neues Lernen?

Das Neue Lernen!?

Egal, in welchen Konzepten sich das Neue Lernen auch materialisiert: EduScrum, Working Out Loud oder cMOOCs, um nur ein paar zu nennen. Alle fußen auf den gleichen Grundideen wie New Work und übertragen diese auf Lernsysteme innerhalb und außerhalb von Organisationen.

Was das dann konkret bedeutet? Hier ein paar Kostproben:

  • Lernen und Arbeiten sind nur zwei Seiten der gleichen Medaille: Die Trennung zwischen Lernen und Arbeiten entfällt, gelernt wird während der Arbeit.
  • User Generated Content & Content Curation: Lerninhalte werden nicht mehr zentral von einer „Lehrmittelstelle“ entwickelt, sondern kommen direkt aus Netzwerken.
  • Individualisierung und Miniaturisierung der Lernangebote: One-Size-Fits-All-Angebote werden durch kleinere Impulse auf unterschiedlichen Kanälen ersetzt. Nudging und Gamification inklusive.
  • Selbstgesteuertes und eigenverantwortliches Lernen: Selbstbedienung beim Lernen, nach eigenen Bedürfnissen und Anforderungen.

Die Ideen und Konzepte sind bei Praktikern jedenfalls schon angekommen. Beim  diesjährigen Corporate Learning Camp mit fast 300 Lernexperten lautete die brennendeste Frage  „Wie können Lerner zur Selbstverantwortung & Selbststeuerung motiviert werden?“

Allein diese Formulierung lässt schon ahnen, was das für die Personalentwicklung bedeuten könnte: nur noch die Motivation für das selbstgesteuerte Lernen hochzuhalten? Ist das der langsame Tod der Personalentwicklung?

Das Neue Lernen: Hier hört sich der Spaß wohl auf, oder?

Na, so weit kommst noch! NewWork hin, Das Neue Lernen her – aber da hört sich der Spaß auf, werden jetzt einige von Ihnen sagen:

  • Wenn nur noch während der Arbeit gelernt wird, dann ist weder das andere noch gescheit erledigt.
  • Und dann noch mit Inhalten, die irgendwer unkontrolliert erstellt hat! Wer behält da den Überblick? Und wer schaut drauf, dass nichts Falsches gelernt wird? Gamification ist nett, aber wir veranstalten kein Disney-Land fürs Lernen.
  • Und wenn dann noch jeder lernt, was, wann und wie er will, können wir Wissen und Kompetenzen im Unternehmen überhaupt nicht mehr überblicken. Das ist doch kein Wunschkonzert! Außerdem: Völlige Freiheiten beim Lernen? Das würde viele Lerner überfordern, die wollen doch heute schon nicht wirklich.

Kurz: Das Neue Lernen kann und wird so nicht funktionieren!

Wirklich?“ , frage ich Sie! Und lade Sie ein, live auf der Zukunft Personal mit mir darüber zu diskutieren.

Diskutieren Sie mit mir auf der Zukunft Personal #ZPAustria!

Personalentwickler arbeiten seit eh und je mit besten Wissen und Gewissen am Mindset und Skills von Führungskräften und Mitarbeitern, um deren Organisationen fit für die Zukunft zu machen.

Doch wer arbeitet eigentlich am Mindset und Skills der Personalentwickler?

Ist es überhaupt nötig, für all das Neue Bewährtes derart radikal in Frage zu stellen? Muss sich die Personalentwicklung wirklich UBERisieren, um nicht geKODAKt zu werden? Oder übertreiben wir da maßlos?

Gleichzeitig wissen wir, dass Selbstorganisation im Unternehmen die Führung nicht abschafft. Im Gegenteil, sogar mehr Führung braucht. Kommen wir am Ende vielleicht sogar darauf, dass Selbststeuerung sogar mehr Personalentwicklung braucht?

Ich lade Sie ein, mit mir zu diskutieren:

Zukunft Personal Austria
Expert Area – Meet the Blogger
Mittwoch 14. November 2018, 11:00 bis 11:45 Uhr

Ich freu mich auf Sie!

P.S. Sie haben noch keine Karte? Dann melden Sie sich doch bei mir, ich lade Sie wirklich ein!

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4 KOMMENTARE

  1. „Ist das der langsame Tod der Personalentwicklung?“ Wenn eine Entwicklung die eigene Existenz in Frage stellt, ist der natürliche Reflex, neue Aufgaben oder neue Begründungen für alte Aufgaben zu suchen. Oft lese ich: „Wenn wir es nicht tun, dann machen es andere.“
    Aber diese Reaktion verzerrt von vorneherein die Wahrnehmung. Aus Sicht des Unternehmens als Teilnehmer am Markt und aus Sicht der Mitarbeiter des Unternehmens lauten die Fragen anders:
    – Was brauchen wir in der neuen Arbeitswelt?
    – Wie sollten wir das organisieren?
    Mit neuen Organisationformen wie Netzwerken (intern und unternehmensübergreifend), Barcamps, MOOC’s, WOL etc. läßt sich Vieles in operative Einheiten verlegen. Der Vertrieb macht sein eigenes Barcamp, irgendwo starten WOL-Zirkel…… Toll, eigentlich ist das genau die Eigenintiative, die wir haben wollen. Die Richtung wird durch die Ausrichtung des Unternehmens am Markt bestimmt.
    Aber dabei verzichtet man ohne eine Funktion, die sich mit Lernen und Entwicklung beschäftigt, darauf, Impulse ins Unternehmen zu geben und die Eigeninitiaven und dezentralen Ansätze unternehmensweit zu nutzen.
    Aber Personalentwicklung im klassischen Sinne: „Personalentwicklung (PE) umfasst die auf die Bedarfe und Bedürfnisse der Organisation abgestimmte berufseinführende, berufsbegleitende und arbeitsplatznahe Aus- und Weiterbildung des Personals sowie die Ableitung geeigneter Maßnahmen und Strategien aus den Unternehmenszielen, die eine Qualifizierung des Personals zum Ziel haben“ (Wikipedia) kann das nicht sein. PE denkt Top-down. Aber es sollte eher ein permanenter Dialog aller Akteure stattfinden, der Initiaven Vieler auf allen Ebenen umfasst. Für mich klingt das nicht nach einer zentralen Stabsabteilung, sondern eher nach über das Unternehmen verteilten Funktionen.
    Es ist das Ende der Personalentwicklung, wie wir sie kennen. Aber es gibt nicht weniger zu tun.

    • Danke Charlotte für diese schöne und treffende Zusammenfassung.
      Ich glaube auch nicht, dass wir durch den vermeintlichen Tod der Personalentwicklung weniger Ressourcen brauchen. ABER wir brauchen sicherlich ein anderes Mindset, das unserem Tun zugrunde liegt, wie Du es so schön beschreibst: mehr dezentral, mehr Eigeninitiative derer, die jetzt als Kunden oder Zielgruppen bespielt werden.
      Nur in wenigen Unternehmen merke ich schon den Mut, dies alles in der von Dir beschriebenen Leichtigkeit zu überdenken. Da sind die Rollen noch viel zu identitätsstiftend („Ich bin Trainer, weil ich es einfach besser weiß“) oder unwidersprochen tradiert („Der Vorstand will da eine Schulung“).
      In meiner Diskussion möchte ich gerne einen Status Quo erheben, ein positives Zielbild beschreiben und vielleicht sogar skizzieren, was es braucht, um mit Leichtigkeit neue Wege zu gehen und entsprechende Identitäten als Personalentwicklung zu entwickeln. Und dann werden wir mit Sicherheit auch eine neue, treffendere Berufsbezeichnung dafür finden.

      • Hallo Herwig, danke für deine Antwort! Ich habe gerade einen Post von Niels Pfläging gelesen, in dem er über die Bedeutung des Menschenbildes für Veränderungsprozesse spricht. Kurz gesagt: So lange wir glauben, dass alle anderen irgendwie blockieren, weil sie keine Veränderung wollen, wird diese Erwartung auch erfüllt. Wenn wir aber davon ausgehen, dass Andere genauso engagiert und willig sind, wie wir uns selbst sehen, können wir weiter kommen. „Ich würde ja, aber die Anderen…..“ verbaut alle Chancen. Ich halte das für einen wichtigen Gedanken.

      • Liebe Charlotte, ich halte das eigene Menschenbild in all den Diskursen für essentiell.
        In der obigen Diskussion, geht es aber weniger darum, ob jemand in die Schublade „GEGEN Veränderung“ gesteckt wird. Vielmehr geht es mir darum, zu klären, inwieweit eine Änderung des Tradierten überhaupt nötig erscheint und wenn ja, wie wir dann „FÜR diese Veränderung“ arbeiten können.
        Alles Liebe, Herwig

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