Nachdem Change Management gescheitert ist, versuchen wir es mit (digitaler) Transformation. Auch damit werden wir scheitern, solange wir Unternehmenskultur ignorieren. Schön. Und was hat HR damit zu tun?

Jede Organisation hat sie, doch kaum jemand kennt sie wirklich: die eigene Organisationskultur.

Stets unsichtbar am Werk, kann sie wie von Zauberhand wahre Energien im Unternehmen freisetzen. Gegen den Strich gebürstet, verkümmern selbst die besten Initiativen zu netten Ideen.

Riding the beast: HR als Kulturtreiber oder Kulturgetriebener

Ich kann Sie schon mal ein wenig beruhigen. Um Kultur müssen Sie sich eigentlich keine Gedanken machen: Jedes Unternehmen hat sowieso eine (und meistens sogar ganz viele), auch wenn diese unsichtbar bleibt.

Spüren können Sie Ihre Kultur, mitunter sogar recht heftig. Z.B. wenn Sie mit neuen Konzepten, innovativen Initiativen oder geänderten Regelungen an den Start gehen, die nicht kulturkompatibel sind. Dann schlägt Kultur aus dem Hinterhalt zu und lässt jeden Gestaltungsversuch ins Leere laufen.

Wenn Sie allerdings Ihre Kultur kennen (oder zumindest erahnen können) und Ihre Aktivitäten dazu passend gestalten, kann Kultur sogar Booster für Ihre HR-Projekte sein.

Also, egal was Sie aus HR wie tun, widmen Sie sich Ihrer Kultur! Denn sie kann Öl oder Sand im Unternehmen und ganz besonders für Ihre Initiativen sein!

Kultur ist wie Seife …

Fragen Sie mich bitte nicht, wer oder was diese Unternehmenskultur eigentlich sein soll. Selbst nach fünf CorporateCultureCamps bleibt als Ergebnis nur die Metapher:

Kultur ist wie Seife. Kaum glaubt man sie endlich zu begreifen, flutscht sie einem schon wieder durch die Finger.

Eine der Kultur-Pioniere Geert Hofstede beschreibt sie als „Betriebssystem der Organisation“. Doch so einfach ist die Sache auch wieder nicht – denn jede Organisation hat nicht nur EINE Kultur – sondern gleich ganz VIELE. Alle zusammen bilden einen „typischen“, gemeinsamen, einzigartigen Kulturkorridor.

Jedenfalls kann ich Ihnen sagen, was Kultur definitiv nicht ist: nämlich NICHT die Summe aller Menschen und Persönlichkeiten im Unternehmen. Kultur ist eher das, was zwischen diesen Menschen durch und über deren Kommunikation entsteht. Sie wurde auch nicht von Menschen definiert, sondern entsteht in der Interaktion, ganz nebenbei, und wirkt damit auf alles was folgt.

Konkreter wird’s mit Kultur wohl nicht mehr. Kein Bild, keine Definition, keine Beispiele.

Zu schwammig?

Na, dann stellen sie Kultur ruhig mal ins esoterische Eck. Halten Sie sich einfach nicht auf mit ihr! Konzentrieren Sie sich auf die echte, nachvollziehbare und messbare Personalarbeit. Halten wir Sie sich gerne an den Grundsatz: „If You Can’t Measure It, You Can’t Manage It“

Sie wären allerdings nicht der oder die Erste, die möglicherweise erkennen muss: Das beste HR-Instrument, die beste Veränderungsinitiative wirkt nicht, wenn es der Kultur nicht gefällt.

By-the-way: Managen, im klassischen Sinne, lässt sich Kultur ohnehin nicht.

… oder wie Wasser?

Das alles gilt aber nicht nur für HR-Vorhaben. Kultur ist die Basis fürs Gelingen des Geschäfts – und das ist mehr als das Erreichen der Jahresziele.

Sie bildet die Basis für Wahrnehmung, Bewertung, Entscheidungen und Verhalten im Unternehmen. So springt sie z.B. überall dort verhaltenssteuernd ein, wo explizite Regeln oder Klarheiten fehlen oder es darum geht, diese Regeln zum Leben zu erwecken. In dynamischen, kaum vorhersagbaren Zeiten kann das schon mal nützlich sein.

Aber wie kann man etwas Unsichtbares, Ungreifbares für sich nutzen und gestalten?

Leider gibt es sie nicht, die „Schrauben, an denen man drehen kann“. Aber überlegen Sie mal, wie viele Regeln und Vorgaben Sie als HR fürs Unternehmen definieren. Und wie werden diese dann in Wirklichkeit gelebt – als wirklich, wirklich (auch dann, wenn Sie nicht hinsehen)?

Vielleicht ist Kultur damit wie Wasser: Über die Zeit sehr kraftvoll, aber nicht festzunageln. Sie fließt Ihnen durch die Finger und ist nicht zu fassen. Und egal, was man mit ihr versucht anzustellen: Sie sucht sich immer ihren Weg.

Wer also Kultur für die eigenen Aufgaben nutzen will, muss am Rahmen und den Bahnen arbeiten, in denen sich Kultur vollzieht.

Culture Hacking als subversive Kunst der  Personalarbeit

Wenn man Kultur als „Betriebssystem“ betrachtet, als unsichtbarer Quellcode hinter den Mustern des Alltags, so kann man zwar nicht direkt eingreifen, aber sehr wohl damit steuern.

Versuchen Sie es mal mit Culture Hacking!

Ähnlich dem Computer Hacking gilt es die richtigen (Einfalls-)Tore zu finden und durch kleine Veränderungen große Wirkungen zu erzeugen. Nur im besten Sinne, versteht sich! Dazu müssen Sie Ihr „Betriebssystem“ schon gut verstehen, um so einen positiven, kreativen Virus einzupflanzen.

Computer Hacking ist selten Selbstzweck, sondern will Aufmerksamkeit, will Diskussion, ist kreativ zerstörerisch, überraschend und oft auch eine Mischung zwischen Ernst und Spiel.

Genau das ist Culture Hacking auch – in kleine Gewohnheiten einbrechen, bewusst unbewusste Regeln außer Kraft setzen und mit Tradiertem überraschend brechen. Das bringt Bewegung und (Kultur-)Entwicklung.

So zum Beispiel: Ändern Sie gewohnte Verhaltensweisen und lassen Sie sich dabei gerne „erwischen“ – räumen Sie ab heute immer ihre Kaffeetassen in den Geschirrspüler und lassen Sie andere gerne genau deshalb kurz warten. Oder: Verwenden Sie andere, neue Begrifflichkeiten für Bekanntes und geben diesem damit Altbekannten neue Bedeutungen.

Ein Culture Hack ist eine kleine Aktion, die einen Unterschied im Umgang miteinander macht.

Machen Sie das öfters! Sie leben damit eine iterative, agile Vorgehensweise, Kultur zu pflegen und sich in gewünschte Richtungen entwickeln zu lassen.

Sie wollen, dass Ihre HR Initiativen gelingen? Sie möchten Veränderungen im Unternehmen unterstützen? Vielleicht sogar die digitale Transformation?

Culture Hacking hat nicht die zerstörerische Umgestaltung der Kultur im Sinn, sondern möchte im Alltag positive Alternativen aufzeigen, neue Lesarten anbieten oder Tabus erkennbar machen.

Cultural Hacking can be understood as infiltration into systems and the changing of their coding. It is a critical, often even subversive game with cultural codes, messages and values.
(Johannes M. Hedinger)

Unternehmen und Kultur gestalten: weniger tun, mehr lassen!

Wenn wir Veränderungen anvisieren und damit Kultur (be-)arbeiten wollen, brauchen wir keine großen Ziele und detaillierte Pläne, die wir verbissen weitertreiben. Schon gar kein Projektmanagement mit klaren Projektzielen und Umsetzungs- und Ausrollungsplänen. Mit der Brechstange, per Verordnung oder vielen gutgemeinten Gestaltungsinitiativen werden Sie in Unternehmen kaum etwas nachhaltig bewegen.

Kultur wächst und re-produziert sich immer wieder neu. Genau darin liegt die Gestaltungskraft: Lassen. Sehen und achten, was da ist und sich darauf einlassen. Dinge zulassen und Gewünschtes verstärken. Altes belassen und Neues veranlassen.

Sie haben Lust, das Thema zu vertiefen und Umsetzungsmöglichkeiten erkennen? Dann besuchen Sie mich doch bei meiner Session „Riding the Beast: Wenn HR Unternehmenskultur entwickelt…“ beim kommenden HR Inside Summit von 09.-10. Oktober in der Wiener Hofburg.

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