Change: Warum HR Haare auf den Zähnen braucht und was es mit den Gesetzen der Veränderung auf sich hat, verrät Axel Koch im Interview.

Er hat es wieder getan.

Nach seinem Erstlingswerk „Die Weiterbildungslüge“ veröffentlicht Axel Koch nun sein zweites Buch „Change mich am Arsch“ und geht mit der „Change-Endlossschleife“ in Unternehmen hart ins Gericht.

In seinem Buch spricht er mit vielen Betroffenen und beschreibt den „Change-Horror“ sehr real und vergleicht dies sogar mit „häuslicher Gewalt“. Er warnt vor dem kompletten Veränderungskollaps und mahnt:

„Wenn Unternehmen nicht aufpassen, verändern sie die letzten Leistungsträger auch noch kaputt.“

Axel Koch

Also habe ich Axel Koch mal angerufen und ihn gefragt, was Unternehmen denn – trotz aller unbestrittenen Change-Erfordernisse – in Zukunft besser machen könnten.

Herr Koch, mit Ihrem Buch richten Sie einen „Appell, genau hinzuschauen, was in unseren Unternehmen so vor sich geht“.
Was geht denn da ab?

Axel Koch: Ich nehme wahr, dass allgemein das Veränderungstempo in den vergangenen Jahren zunimmt und sich dies auch aus Studien ablesen lässt – ohne uns aber ernsthaft zu beschäftigen, wieviel Veränderung so ein Mensch überhaupt aushält.

Ganz im Gegenteil: meist geht es darum, wie man Leute noch schneller bewegen kann. Ein Change jagt den anderen – und die Leute müssen „angepasst werden“.
Dass es auch mal zu viel sein könnte, wird selten bedacht. Irgendwann ist alles ausgereizt, und dann sollte daher sollten die Firmen den Blick darauf legen: „Vorsicht, die Leute gehen kaputt!“

Das Tempo ist selten selbstgewählt. Sie schreiben selbst: „Sie können es drehen und wenden wie Sie wollen: Sie können dem Wandel nicht entkommen.“ Was sollten Unternehmen denn tun?

Axel Koch: Der Kernpunkt ist sicher, es rechtzeitig zu erkennen. Das beginnt damit, wenn Chefs erkennen, ob die eigenen Mitarbeiter an „der Kante laufen“. Es braucht eine Sensibilität dafür, wann Leute in die „Warnzone“ kommen oder an die innere Schmerzgrenze gehen.

Ich habe das auch in meinen Gesprächen für das Buch gesehen, die Leute merken das ja selbst, z.B. in ihrer Leistungsfähigkeit, in ihrer Motivation oder gar in klassischen Stresssymptonen. Allerdings gibt es in Unternehmen kaum Raum, sich dem zu widmen. Der Mitarbeiter denkt dann, er wäre dem Change hilflos ausgeliefert und könne ohnehin nichts tun.

Wir wissen, was dann passiert: Die einen leiden vor sich hin, werden „Change-Opfer“ oder kippen vielleicht ganz um. Die anderen gehen und finden bessere Arbeitsplätze in anderen Unternehmen.

Führungskräfte sollten also die Gefahr der Überforderung erkennen. Und auch direkt thematisieren, z.B. indem sie diese Leute aktiv ansprechen. Damit könnten sie gemeinsam auszuloten, wo die ganz konkreten individuellen Optionen sind. Tun sie es nicht, dann laufen am Ende beide an die Wand.

In klassischen Hierarchien haben Chefs auch wieder Chefs, und diese wieder Chefs und so weiter. Damit werden die Bedürfnisse des Einzelnen soweit nach oben aggregiert, dass diese irgendwann nicht mehr zählen.

Axel Koch: Auf der oberen Ebene merkt das tatsächlich keiner mehr, vor allem wenn man das alles mechanisch sieht. Da wird zugekauft oder abgestoßen – ohne mehr den einzelnen Menschen zu sehen. Da liegt der Fokus ganz woanders. Und unten sitzen halt die, die sich dann verändern müssen.

NewWork, Agile, Digital Leadership – Viele dieser neuen Führungskonzepte basieren nicht auf intensiver Forschung, sondern vor allem auf Meinungen.

Ich habe da einen Vergleich: Wenn ich heute Golf, morgen Tennis, übermorgen schwimmen lernen soll, und überübermorgen wird erwartet, beim Golfturnier den ersten Platz zu machen, dann wird das nicht funktionieren. Aber so ähnlich ist da manchmal die Erwartungshaltung in Unternehmen, dass sich Leute so schnell drehen.

Ganz platt: Es gibt für fast alles ein Management Cockpit – aber selten ein Cockpit für „Change-Kaputte“. Maschinen leuchten, wenn sie kaputt sind. Menschen leuchten nicht.

Im Ernst: Wer nicht will, dass Menschen kaputt gehen, braucht einen  Blick dafür, wie viele wie sehr betroffen sind? Erst mit einem solchen Change-Barometer kann man einschätzen, ob Tempo und Ausmaß des Changes überhaupt noch schadensfrei machbar ist.

Bei Maschinen steht in der Betriebsanleitung, was zu tun ist, wenn eine Warnlampe leuchtet. Was wäre denn zu tun, wenn in Unternehmen diese „Menschen-Warnlampe“ leuchtet?

In einer solchen Betriebsanleitung könnte stehen, dass Führungskräfte  da mehr machen können und sollen, als einfach den Hebel umzulegen im Sinne von: ab heute alles anders!

Es wäre schon viel geschafft, wenn der Chef gemeinsam mit dem Mitarbeiter überlegt, wie es besser oder anders geht. Da gibt es in der Regel weit mehr Optionen als man zunächst denkt. Denn wenn Sie als Chef mit den Leuten sprechen, dann kommen ja Ideen. Das ist mitunter aufwändig – aber was ist die Alternative? Wenn der Mitarbeiter nicht mehr leisten KANN, dann hat das Unternehmen auch nichts davon, außer ein ein weiteres (meist kostenintensives) Problem.

Es könnte auch drinnen stehen: Machen Sie keinen zusätzlichen Druck. Wir hören ja immer wieder, wir müssen schneller werden. Und dann sehen wir, dass allgemeine Veränderungen dann doch nicht so schnell gehen. Vieles von dem Tempo ist hausgemacht und kommt dann dennoch nicht an. Da sollten sich Chefs fragen, wie dringend ist es denn wirklich.

Die meisten Change-Prozesse bringen auch kaufmännisch nichts – außer teure Nebenwirkungen, wie erhöhter Kommunikations- und Koordinationsaufwand. 

Kochrezepte gibt es hier sicher keine – aber Chefs sollten den Fokus auf Menschen legen bzw.  was diese (noch) brauchen. Natürlich können Sie das als Vorgesetzter auch ausblenden, doch das Problem bleibt ja trotzdem.

Personalentwickler sind ja nicht ganz unbeteiligt. In Ihrem Buch nehmen Sie diese fast ein wenig in Schutz. Was könnten Personaler  denn tun, um aus dieser „Change-Hölle“ auszubrechen?

Aus meiner Erfahrung nehmen Personalentwickler die Mission Impossible häufig an, noch schneller zu laufen. „Geht das nicht auch in einem halben Tag?“ wird da oft gefragt. Die versuchen ja, das Unmögliche möglich zu machen. Und machen sich dabei zum Komplizen.

Personalentwickler arbeiten in einem Bermuda-Dreieck: Mitarbeiter sollen lernen, wollen das aber nicht. Ohne motivierende Chefs versinken die Inhalte. Dabei läge die Belohnung im Lernstoff selbst.

Im Buch schreibe ich ja auch „Sei ein starker Sparrings-Partner“, also „Tritt auch auf die Bremse“ wenn es wieder Leute kaputtmacht – entweder durch das Veränderungstempo oder –ausmaß. Wenn der Switch zu schnell oder zu groß wird – heute ist er Bäcker, morgen repariert er den Ofen mit – dann muss die Personalentwicklung Formate schaffen, damit das fürs Management auch erkennbar wird, dass die Grenzen erreicht sind.

Da müssen Personalentwickler schon mal Haare auf den Zähnen haben und sagen: „Wenn wir Veränderung wollen, dann können wir das so nicht machen!“ Sie müssen einfach die Gesetze der Veränderungspsychologie sichtbar machen, um zu verhindern, dass die Leute kaputtgehen.

Das heißt es dann Augen auf – das soll das Buch ja auch zeigen – die Gesetze der Veränderungen sollten die Verantwortlichen in den Firmen halt nicht ignorieren.

Was sind denn diese Gesetze der Veränderung?

Das prinzipielle Grundgesetz lautet: Menschen mögen sich gar nicht so schnell und so viel verändern.
Natürlich gibt es Leute, die Spaß an Veränderungen haben. Dennoch darf man es auch bei denen nicht übertreiben mit der ständigen Veränderung, damit aus dem Spaß kein Frust wird. Und bei den anderen sowieso nicht.

Dieses Bedürfnis, in der Komfortzone zu bleiben, wächst bei vielen noch, je mehr Veränderung im Unternehmen gefordert ist.

Ein weiteres Gesetz lautet, das Veränderung Zeit braucht.
Für Veränderung braucht es z.B. auch neue neuronale Verbindungen im Hirn. Das geht nicht von heute auf morgen. Das ist fast wie eine Autobahn. Wenn ich eine neue Autobahn brauche, dann ist die auch nicht innerhalb eines Tages da.

Und zusätzlich gibt es das Gesetz, dass Veränderung Kraft und Energie braucht.
In der Psychologie kennen wir das False Hope Syndrom, also die Hoffnung, dass Veränderung einfach und schnell geht: Neues kann nebenbei gemacht werden. Oder kleine Anpassungen können tolle Effekte erzielen. Denken Sie z.B. an die hohen Erwartungen bei einer Diät, wo Sie mehr als ein paar Wochen dranbleiben müssen, um überhaupt Effekte zu erzeugen.

Gibt es aus Ihrer Sicht so etwas wie einen „idealen Veränderungsprozess“?

Jeder Mensch ist individuell, vor allem wie viel und wie schnell dieser  etwas verändern kann. Ideal betrifft also immer nur die jeweilige Person, den einzelnen Menschen.

Das ist die unbequeme Nachricht, da in Unternehmen sehr gerne „gleichgespült“ wird. Egal, ob ich jemand bin, der sich gerne viel und auch schnell verändert oder jemand, der lieber in gewohnten Bahnen unterwegs ist. Bei allen Menschen gibt es ein individuelles Limit, das nicht überschritten werden sollte. Das ist ja die Gefahr, dass die, die besonders veränderungsbereit mitlaufen, auch leider die sind, die oft verheizt werden. Optimal ist also individuell.

Veränderungen sind ja der neue Alltag. Wie können Organisationen das bewerkstelligen, ohne Menschen zu verheizen?

Ich habe da in einem anderen Buch („Ober bleiben. Immer.“ einen interessanten Gedanken in Form einer Metapher gelesen: der 20-Meilen-Marsch.

Also wenn ich mir einen großen Marsch vornehme, ist es wichtig nicht zu übertreiben, sondern sich jeden Tag so viel vornehmen, wie ich gerade schaffe. Ich komme zwar langsam voran, komme aber tatsächlich auch an. Es geht um Fokussierung und um Einteilung der Kräfte.

Das ist ja auch die Idee der „Transferstärke-Methode“, einer anderen Arbeit von mir. Wenn sich Personen genau EINEN Veränderungsschritt vornehmen, den sie für sich als erfolgskritisch betrachten, dann können sie den auch gut schaffen. Ich beobachte immer wieder, dass Leute sich zu viel vornehmen. Es zeigt sich, die meisten haben mit dieser EINEN Sache echt viel zu tun, selbst wenn das von außen ziemlich läppisch aussieht.

„Make slow, not change“

Umgelegt auf unser Thema, bedeutet dies: Wenn ich schon verändern muss, dann nur das, was wirklich erfolgskritisch und damit unbedingt nötig ist. Ich kann nicht zehn Schritte auf einmal machen. Sobald ich mich auf diesen einen konzentriere, dann krieg ich den auch hin.

Und wenn man bedenkt, wie viele Veränderungen da draußen viel Unruhe stiften und dennoch kaum was bewirken, dann  kann ich nur dafür plädieren, sich doch die Zeit nehmen, richtig zu fokussieren. Da ist weniger viel mehr.

Herr Koch, vielen Dank für das interessante Gespräch!

 

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