Neue Büros ermöglicht neue Zusammenarbeit. Aber nicht von selbst. Wie der ÖAMTC über Mitarbeiterpartizipation zu einer neuen Unternehmenskultur gefunden hat. Ein Reisebericht.

Dieser Artikel erschien erstmals im Personalmanager 1/2018.

Es war eine logistische Meisterleistung, als mehr als 800 Mitarbeiter aus fünf verschiedenen
Standorten innerhalb von nur drei Wochen in die neue Mobilitätszentrale in Wien-Erdberg siedelten.

Und das im laufenden Betrieb, darunter auch das 24-Stunden-Callcenter mit mehr als 150 Telefonplätzen und der neue Stützpunkt Erdberg mit mehr als 40 Mitarbeitern.

Es ist gelungen: Binnen kürzester Zeit fanden sich die 800 Mitarbeiter im neuen Umfeld zurecht und konnten oft nur nach wenigen Minuten ihren Aufgaben im neuen Gebäude nachgehen.

Geglückt ist das nicht nur durch gute Planung. Sondern weil Mitarbeiter bereits in der Planung abteilungsübergreifend zusammenarbeiteten und sich im Vorfeld auf das neue Umfeld vorbereitet haben

Am 5. Dezember 2016 startete der volle Betrieb – ohne Unterbrechungen der Geschäftsabläufe. Rechtzeitig zum 120-jährigen Jubiläum von Österreichs größtem Mobilitätsclub waren erstmals alle Dienstleistungen des Clubs unter einem Dach
vereint.

In nur 5 Jahren von der Idee bis zum Start

Alles begann im Oktober 2011, als der ÖAMTC nach eingehender Abwägung und
Kalkulation den Beschluss fasste, ein neues Vereinsgebäude in Wien zu bauen. Damals
arbeiteten die Verwaltungseinheiten schon seit Jahrzehnten an fünf unterschiedlichen
Standorten. Die Büroadressen, quer über Wien verteilt, hatten eines gemeinsam: akute
Platznot in veralteten Büroräumlichkeiten.

Die Ziele für das neue Haus: geringere Infrastruktur- und Verwaltungskosten, mehr
räumliche Entwicklungsmöglichkeiten für die Zukunft und neue Formen der Kommunikation und Zusammenarbeit an einem zentralen Ort.

Ein ehrgeiziger Plan, denn zu diesem Zeitpunkt gab es weder Grundstück,
noch einen Gebäudeentwurf und schon gar keine Idee, was sich damit im Alltag alles verändern würde.

Interne Kommunikation zur Projektbegleitung

Bei solch einem Projekt kommen schnell Themen hoch, die Sorgen und Ängste unter den Mitarbeitern auslösen oder die Gerüchteküche anheizen:

  • Räumliche Veränderungen: „Verliere ich meine Kaffeemaschine, meine Bilder,
    meine Pflanzen?“
  • Kostensenkung: „Werde ich dann weniger Platz haben? Kann das auch bedeuten, dass ich meinen Job verliere?“
  • Neue Kommunikationsformen: „Müssen wir dann im Großraumbüro arbeiten? Muss schon wieder alles schneller werden?“

Deshalb wurde von Beginn an auf interne Kommunikation gesetzt. In einem eigenen Bereich im Intranet wurden alle Fortschritte und Neuigkeiten unmittelbar veröffentlicht.

Den Beginn machte dort eine Videobotschaft unseres Direktors Oliver Schmerold, der darin das Vorhaben beschrieb und die Ziele darlegte. Ganz offen kommunizierte er, dass zu diesem Zeitpunkt viele der Rahmenbedingungen wie z.B. der Standort noch nicht feststanden. Und er schloss mit einem Versprechen:

„Vieles ist mir selbst noch nicht bekannt, aber sobald sich einzelne Fragen klären, werde ich Sie als Mitarbeiter als erstes informieren.“

Dieses Versprechen hat er auch konsequent eingehalten. Ob es um die Wahl des Grundstücks oder die Gestaltung der Architektur ging: Die interne Kommunikation veröffentlichte alle Details oft nur wenige Minuten nach der Entscheidung im Intranet für alle Mitarbeiter. Erst danach wurde die Öffentlichkeit informiert.

Damit war zu jedem Zeitpunkt Klarheit über den Stand des Projekts gegeben. Mehr noch: damit wurde das Vertrauen in der Belegschaft aufgebaut und gepflegt. Die Gerüchteküche blieb vielfach kalt.

Ein Mood-Board als Planungsgrundlage

Die Anforderungen an das gemeinsame Gebäude konnte kaum heterogener sein: Viele klassische Büroarbeitsplätze mit unterschiedlichen Arbeitsrealitäten, ein Foto- und Filmstudio, ein Stützpunkt mit Shop und Beratung sowie Werkstatt-Arbeitsplätze, und nicht zuletzt ein kompletter Heliport als Standort für den Rettungshubschrauber Christophorus 9.

Neben den technischen Anforderungen sollten auch die verbindenden, weichen (kulturellen) Elemente des Clubs in den Architektur-Wettbewerb einfließen. Diese Aufgabe hatte ein sogenanntes Mood-Board, das 80 Mitarbeiter aus allen Unternehmensteilen zusammen gestalteten. In einem Workshop mit dem Bauherrenberater M.O.O.CON erarbeiteten diese bildhaft, was den ÖAMTC und die interne Werthaltung ausmacht.

Das runde Bild mit dem Logo im Zentrum war eine wertvolle Orientierung für die Architekten und eine Inspiration für den neuen, ungewöhnlichen und schließlich umgesetzten Entwurf des Wiener Architekturbüros pxt Pichler & Traupmann.

Mitarbeiter planen ihre Arbeitsplätze selbst

Spätestens mit Auswahl dieses Architekturentwurfs war offensichtlich: Die Arbeitsplätze
und Büroflächen würden komplett anders gestaltet sein als die bisherigen. Sie waren kaum vergleichbar mit den hohen, alten Räumen des bisherigen Büros im Zentrum Wiens. Auch nicht mit den Büroflächen in anderen Teilen Wiens, zumeist kleine Räumen entlang von langen Gängen.

Viele Elemente des Mood-Boards lebte der ÖAMTC zu diesem Zeitpunkt nicht wegen,
sondern trotz der bisherigen Arbeitsplätze. Offenheit und Transparenz sowie Funktionalität
und Flexibilität sollten in der neuen Mobilitätszentrale anders – in einer ganz neuen
Qualität – möglich sein.

„Wir teilen alles, bis auf den eigenen Arbeitsplatz“

So war das Motto, der sich rasch im Planungsprozess etabliert hat. Wir wollten ein offenes Gebäude, in dem trotzdem jeder Mitarbeiter seinen eigenen Arbeitsplatz zur Verfügung hat.

Die Aufgabe, neue Möglichkeiten für diese Werte in den Flächenplänen zu realisieren,
ging damit weit über die einfache Arbeitsplatzplanung hinaus. Mit der Planung standen
auch bisherige interne Abläufe und Kommunikationswege auf dem Prüfstand. Daher war die Planung auch keine Einzelaufgabe weniger Personen, sondern eine Teamaufgabe aller.

Um später schon mit geänderten Gewohnheiten und neuen Kommunikationsmustern einsiedeln zu können, setzten wir im Planungsprozess konsequent auf eine breite Partizipation der mehr als 800 Mitarbeiter.

Das war nicht immer leicht, denn die verbleibende Zeit war knapp: nur noch neun Monate bis zur Finalisierung detaillierten Raum- und Funktionsplan für 550 Büroarbeitsplätze und viele Sonderflächen. Würde die Einbindung der Mitarbeiter möglich sein, noch dazu über die
Sommermonate neben dem Tagesgeschäft ohne zusätzlicher Ressourcen und ohne Fall-
Back-Szenario?

Es war möglich. Die Pläne wurden durch Einbindung der Mitarbeiter sogar einen Monat früher finalisiert.

Über Büropläne neue Zusammenarbeit entwickeln

Die Einbindung der Mitarbeiter war für uns auch deshalb wichtig, um schon gleichzeitig mit der Planung konkrete Ideen für die tägliche Nutzung der neuen Flächen zu finden. Neue Arbeitsformen erprobten wir gleich an den bestehenden Standorten und entwickelten
sie weiter.

Zusätzlich wurden Mitarbeiter standortübergreifend vernetzt und stimmten sich laufend ab, um Synergien zu finden. Dabei arbeiteten sie gemeinsam und offen an ihren Plänen auf einem zentralen Datei-Laufwerk. Selbst das Team, das all diese Aktivitäten koordinierte, arbeitete abteilungsübergreifend zusammen: Interne Kommunikation, Human Resources und Facility Management gemeinsam mit den externen Beratern M.O.O.CON (für das Bauprojekt) und BRAINS AND GAMES (für die Kulturaspekte).

Diese offene Zusammenarbeit war bislang im Unternehmen noch wenig bekannt, etablierte
sich aber relativ rasch. Essenziell dafür war eine klare Aufgabenteilung zwischen Management und Mitarbeitern:

  • Das Management und die Führungskräfte waren gefordert, klare Rahmenbedingungen
    zu definieren und gemeinsame Entscheidungen zu treffen – aber nicht selbst zu planen.
  • Die Mitarbeiter konnten ihre Team-Anforderungen in konkrete Planungen umsetzen – unter Einhaltung der Vorgaben.

Bis zu 200 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wurden in unterschiedlichen Rollen mit ganz
konkreten Aufgaben betraut:

  • Nutzervertreter erforschten unterschiedliche Bürokonzepte bei anderen
    Unternehmen und erarbeiteten daraus einen herstellerunabhängigen, standardisierten
    Möbelbaukasten.
  • Von den eigenen Kollegen gewählte Flächenplaner definierten die eigenen
    Anforderungen der jeweiligen Abteilung und statteten ihre Flächen nach eigenen
    Bedürfnissen aus. Die so erstellten Pläne wurden mit dem Bauherrenberater verfeinert
    und von definierten Führungskräften (Planfreigebern) abgesegnet.
  • IT-Planer erarbeiteten mit den Kollegen die nötige (mobile) Hardware und stimmten
    die Anforderungen für die neue Telefonanlage mit den Experten ab.
  • Umzugsverantwortliche bereiteten den Umzug vor, unterstützen beim richtigen
    Packen der Kartons und unterstützen bei der Logistik.

Über diese unterschiedlichen Rollen und deren Einbettung in die eigenen Abteilungen
und Teams waren schließlich fast alle Mitarbeiter in irgendeiner Form an den Vorbereitungen beteiligt.

Wie lebt man Offenheit und Transparenz?

Mit den Flächenplanungen waren gute erste Schritte gemacht, um die zukünftige Zusammenarbeit zu entwickeln. Erst dadurch wurde Vieles sichtbar, was sich in Zukunft ändern wird: Was bedeutet die neue Umgebung für meine Führungsarbeit, wenn
alles offen und transparent ist? Wie wollen wir mit den vielen Ressourcen, wie gemeinsam
genutzten Teeküchen, denn tatsächlich umgehen?

Die letzten Monate vor dem Einzug haben sich Führungskräfte und Mitarbeiter genau
mit diesen Fragen beschäftigt. Und das in der bereits erprobten arbeitsteiligen, aber zusammenarbeitsorientierten Struktur.

  • Führungskräfte widmeten sich der eigenen Führungsrolle, holten sich Inputs
    von Experten oder anderen Unternehmen und entwickelten daraus ihre eigenen
    Führungs- und Verhaltensprinzipien. Diese wurden auf Kärtchen gedruckt und
    an allen Standorten zur freien Entnahme aufgestellt. Das Ziel: Die Zusammenarbeit hinterfragen und neue Modelle im Team zu finden.
  • Rund 60 ausgewählte Mitarbeiter sammelten alle offenen Fragen in ihren
    Abteilungen und Teams und erarbeiteten daraus ein eigenes Booklet, das sie
    angelehnt an unsere Unternehmensfarbe den „Gelben Faden“ nannten. Diese
    Bedienungs- und Verhaltensanleitung“ für das gemeinsame Haus wurde ebenfalls
    gedruckt und am ersten Tag allen Mitarbeitern mit ihrem Willkommenspaket
    übergeben. Das Ziel: konkrete Fragen zu klären und schon im Vorfeld Antworten darauf zu finden.

Die Beteiligung an diesen Aktivitäten erfolgte immer freiwillig und setzte – trotz Tagesgeschäftes – enorme Energien frei.

Neue Arbeitswelten – von Anfang an ganz normal …

Die Besiedelung des Gebäudes war nur noch der letzte Schritt dieser fünfjährigen Reise.

Das neue Umfeld fühlte sich für die meisten gar nicht mehr so neu an, v.a. weil sie selbst daran mitgearbeitet hatten. Ganz im Gegenteil.

Im Zuge der Planungen und der intensiven abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit
erlebten die Mitarbeiter die alten Räumlichkeiten zunehmend als unpassend. In dieser
Zeit entstanden viele Kooperationen und Innovationsideen, die wir heute weiterführen.

Neue Orte ermöglichen neue Wege. Wie ganz von selbst.

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