Scrap Learning heißt also das neue Gespenst, vor dem sich Personalisten gefälligst fürchten sollen: Mehr als die Hälfte der Trainingsinhalte kommen im Alltag nicht an. Schuld sind aber nur selten die Personalisten!

Und schon wieder ist es eine Aussendung mit reißerischer Aufmachung, die mir diesmal einen Beitrag wert ist:

„50 bis 80% von Schulungen sind reine Zeit- und Geldverschwendung, sie kommen einfach im Alltag nicht an“,

sagt eine skillsoft-Studie.

Also Personalisten, nehmt Euch in Acht!

Kauft gute Trainings (z.B. jene von skillsoft), damit Euch dieses Gespenst nicht (so hart) erwischt.

Dabei sind es doch ganz andere Faktoren, die das Gespenst viel schneller und besser sättigen. als die Trainingsqualität selbst. Aber alles der Reihe nach…

Scrap Learning: Lerninhalte verpuffen im Arbeitsalltag

Das Phänomen des „verpufften Lernens“ hat auch einen Namen: Scrap Learning heißt der Spuk und bezeichnet das, was Pädagogen gerne als „Kaltes Lernen“ bezeichnen: Das Wissen ist bei den Teilnehmern zwar angekommen, aber zur praktischen Umsetzung kommt es nicht (mehr).

Neu ist dieses Phänomen nicht, erst unlängst ist mir ein Artikel aus den 90er-Jahren in die Hände gefallen, der über die „Hemmschwellen“ (Management Wissen, 3/1991, S. 26f.) beim Praxistransfer berichtet. Seit mehreren Jahrzehnten wird am Fluch des Nichtumsetzens eifrig geforscht.

Die ersten Schätzungen gingen noch pessimistischer ans Werk als die zitierte Schlagzeile der Aussendung – satte 90% alles Seminarlernens sollte Scrap Learning sein. Mit anderen Worten, nicht mehr als 10 % der Trainingsinhalte kommen im Arbeitsalltag tatsächlich zum Einsatz. Dieser Wert hielt sich über Jahrzehnte hartnäckig, resultierte aber eher aus überlieferten Missinterpretationen als aus handfesten Untersuchungen.

Scrap Learning: zwischen 38% und 66% bleiben ungenutzt

Aktuelle Studien bestätigen das Phänomen, durch das Lerninhalte auf dem Weg in den Alltag sich einfach auflösen und geisterhaft verschwinden. Zumindest ein Drittel der Lerninhalte können im Alltag nicht eingesetzt werden.

Direkt nach dem Training ist der Effekt des Scrap Learnings am geringsten: die Werte reichen – je nach Studie – von 38% (Saks/Belcourt), 44% (Brinkerhoff) resp. 45% (skillsoft) gelernter, aber nicht integrierter Inhalte.
Ein erschreckend hoher Anteil, wenn man sich so vor Augen führt, dass ein Drittel bis Hälfte der gelernten Lerninhalte erst gar nicht am Arbeitsplatz ankommen.

Nach zwei bis sechs Monaten nach dem Training ist der Wert noch höher: schon mehr als die Hälfte (55%, skillsoft; 56%, Saks/Belcourt) des Lernerfolgs verpufft. Nach einem Jahr sind bereits zwei Drittel für den Arbeitsalltag verloren (66%, Saks/Belcourt).

Personalentwickler unter Rechtfertigungsdruck.

So, jetzt haben es Skeptiker Schwarz auf Weiß. Trainings bringen nicht mal die Hälfte von dem, was man sich erwarten würde.

Trainings sind teuer, kosten Geld und Zeit. Die Erwartung vieler Führungskräfte: gekaufter Trainingsbesuch = umgesetztes Können im Alltag. Für teuer gekaufte Lerninhalte, die sich geisterhaft in Luft auflösen, hat niemand Verständnis.

Wenn das Scrap-Learning-Monster dann deutlich erkennbar zugeschlagen hat, sind die „Schuldigen“ meist schnell gefunden: Trainer und Personalentwickler haben ihren Job offensichtlich nicht gut erfüllt.

Wer oder was verpritschelt da wann und wo Lerninhalte? Personalisten sind alarmiert: Das Gespenst des Scrap Learning geht um!

Nicht umsonst ist Lerntransfer-Management hoch im Kurs: Trainer werden explizit auch aufgrund ihrer angebotenen Lerntransfermaßnahmen ausgewählt. Bildungscontroller errechnen eifrig Lerntransferraten. Irgendwie muss man doch diesem Gespenst Herr werden können!

Transfermanagement ist sicher gut und richtig, kann aber gegen Scrap Learning nur wenig ausrichten. Der (Umsetzungs)Erfolg von Trainings liegt nur zu einem geringen Teil an den Schulungen selbst. Auch das zeigen die Studien.

Das beste Therapeutikum gegen Scrap Learning ist das organisatorische Umfeld, und ganz besonders die eigene Führungskraft.

Führungskräfte, nehmt Euch mal selbst an der Nase!

Die verbreitete Hoffnung der Führungskräfte, Trainingsbesuch = Alltagskönnen, erfüllt sich also nicht von selbst – und wird auch nicht (nur) von Personalisten erfüllt. Es sind im Grunde drei Variablen, die Scrap Learning tatsächlich reduzieren:

  1. der Lerner selbst (und seine Motivation)
  2. das Training an sich (und seine didaktische Aufbereitung) sowie
  3. das organisatorische Umfeld (besonders Führungskraft und Kollegen)

Den größten Effekt hat der Lerner selbst. Über die Rolle des Lerners und dessen Bedeutung für den Trainingserfolgs habe ich schon geschrieben (Alt, aber wertvoll: Die vergessene Lernformel). Besonders hilfreich gegen Scrap Learning ist das eigene, intrinsische „Wollen“ des Teilnehmers. Und darauf hat die eigene Führungskraft einen großen Einfluss. Eine Meta-Studie erhebt einen mittleren bis großen Effekt (0.6) der Führungskraft. Der Effekt ist in etwa doppelt so groß wie Bewertung & Feedback (0.35). Und ist in etwa 5 mal so groß wie bei einfachen, „kalten“ Zielvorgaben.

Das organisatorische Umfeld erklärt immerhin rund 25% des Umsetzungserfolges. Damit sind nicht nur das soziale Umfeld, z.B. die Kollegen, gemeint. Besonders Umsetzungsmöglichkeiten (v.a. Zeit und flexible Prozesse) sind dabei genauso wesentlich wie die Fehlertoleranz beim ersten Einsatz des Gelernten. Beides liegt in der Gestaltung wesentlich bei der Führungskraft, die entsprechende Ressourcen schaffen kann, um das neue Verhalten – vielleicht auch anfangs fehlerbehaftet, anzuwenden und einzuüben. Bereits 1991 berichtete Management Wissen, dass bei 69% der Unternehmen die „fehlende Zeit, Inhalte umzusetzen“ der Hauptgrund für den fehlenden Transfer ist. Übrigens dicht gefolgt von „keine Nachbearbeitung“ (53,5%). Anscheinend gilt auch hier: wissen würden wir´s ja schon lang, nur umgesetzt haben wir´s noch nicht.

Das Training selbst kann in diesen Studien nur noch weitere 6% des Trainingserfolgs erklären. Hier spielen vor allem Praxisnähe (r=0.8), Inhalte (r=0.5), Methodenvielfalt (r=0.5) und aktive Teilnehmerbeteiligung (r=0.4) eine wesentliche Rolle.

Alles in allem macht der direkte Gestaltungsspielraum der Führungskraft (Management Support) vor und nach dem Training, je nach Studie, zwischen 12% und 17,5% des Trainingserfolges – also in etwa doppelt so viel wie das eigentliche Training selbst.

Personalentwickler sind keine Zauberer!

Also liebe Führungskräfte, Mitarbeiter einfach in Trainings abzugeben und dann Wunder zu erhoffen, funktioniert so einfach nicht.

Ja, Personalentwickler sind ständig gefordert qualitativ hochwertige Trainings anzubieten. Doch eure Erwartungen, dass der Trainingsbesuch automatisch auch Können im Alltag bedeutet, könnt ihr zu einem großen Maße nur selbst erfüllen.

 

Bild: flickr.com, fahrradfritze

 
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