Hierarchie ist Standard. Und was können selbstorganisierte Organisationsformen wie Soziokratie oder Holokratie? Ich habe Christian Rüther gefragt…

Hierarchie, die göttliche Ordnung!

Sie ist seit über 100 Jahren die bewährte und meistverbreitete Organisationsform. Wer heute Agilität, Kundenorientierung und Innovation in Zeiten dynamischen Wandels wirklich ernst meint, muss dafür selbst diese göttliche Ordnung auf den Prüfstand stellen.

Aber was dann, wenn nicht Hierarchie?

Das frage ich Christian Rüther,  Autor, Forscher, Berater und professioneller „Weltverbesserer“, der sich intensiv mit alternativen Organisationsformen auseinandersetzt.

Seine Recherchen vor allem zur Soziokratie, Holakratie und Laloux hat er in den letzten Jahren in einem Skript zusammengetragen, das nun auch als Buch erschienen ist. Aktuell beschäftigt er sich mit einem neuen Projekt: Der Newwork-Matrix. Es soll eine umfassende Übersicht werden und Orientierung geben in diesem neuen Feld.

Herr Rüther, sie haben kennen viele praktische Beispiele von Unternehmen, die abseits der bekannten Hierarchie erfolgreich arbeiten. Selbstorganisation scheint der Treibstoff für solche alternative Organisationsformen sein.
Welche Kernelemente haben solch Organisationen und was unterscheidet diese von der bekannten Hierarchie?

Christian Rüther (CR): Es gibt eine Reihe von Kernelementen, die unterschiedlich stark ausgeprägt sind:

  • Selbstorganisation, d.h. jeder Mitarbeiter hat einen relativ hohen eigenen Spiel- und Verantwortungsbereich, in dem er eigenständig entscheiden kann.
  • Partizipation, d.h. wesentliche gemeinsam relevante Entscheidungen werden konsensual oder demokratisch getroffen und nicht mehr autokratisch von Führungskräften
  • Agilität, d.h. sie sind fehlerfreundlich und arbeiten in kurzen Zyklen. Sie reagieren schnell auf Rückmeldungen, schaffen Prototypen, testen sie und ermöglichen ihren Mitarbeitern Gestaltungsräume für agiles Vorgehen (siehe Selbstorganisation). Fehler werden als Lernchancen gesehen und die Zukunft als nicht wirklich vorhersehbar. Schritt für Schritt werden Probleme gemeistert und Innovationen geschaffen.
  • Sinn, d.h. die Unternehmen machen sich Gedanken um das „Wozu“ und „Wohin“. Sie möchten einen Mehrwert für die Gesellschaft schaffen und dem Gemeinwohl dienen. Allerdings ist das häufig noch ein weiter Weg.

Insgesamt habe ich derzeit 15 Aspekte von Newwork identifiziert und versuche sie in meinem nächsten Buchprojekt zu beschreiben.

Soziokratie, Demokratie, Holokratie? Was unterscheidet diese Konzepte voneinander? Wo liegen deren Stärken?

CR: Demokratie meint meistens Mehrheits-Demokratie, d.h. die Mehrheit entscheidet nach Stimmenanzahl. Es gibt immer auch eine Minderheit, die überstimmt wird.

Bei der Soziokratie werden die Entscheidungen im Konsent getroffen, d.h. keiner hat einen schwerwiegenden Einwand im Hinblick auf das gemeinsame Ziel.
Es geht nicht um ZU-Stimmung, sondern ob der Vorschlag innerhalb meiner Toleranzbreite, meiner NA-JA-Zone liegt. Bringt er uns als Team/Organisation weiter und kann ich mitgehen??

In der Soziokratie wird idR die Organisation so strukturiert, dass Teams von 4-8 Menschen zusammenarbeiten und ihre Grundsatzentscheidungen im Konsent treffen. Konsent-Entscheidungen mit mehr als 12 Leuten sind schon ziemlich anstrengend und dafür empfehle ich eher das Systemische Konsensieren.

Beim Systemischen Konsensieren werden verschiedene Vorschläge gemacht, diskutiert und dann mit Widerstandspunkten bewertet. Jeder Vorschlag bekommt von jedem Mitglied einen Widerstandswert von 0-10. Der Vorschlag, der die wenigsten Widerstandspunkte erhält, ist angenommen, er hat die größte Gruppenakzaptanz.
Dieses Verfahren eignet sich für alle Gruppengrößen und kann auch gut online durchgeführt werden. Es ist auf jeden Fall noch wesentlich besser als die Mehrheits-Demokratie.

Die Holakratie hat viel von der Soziokratie übernommen, sie ist so etwas wie dessen „amerikanische“ Tochter. Allerdings ist sie weniger demokratisch, weil der Großteil der Entscheidungen in die Rollen ausgelagert wird. D.h. wenn wir eine offene Frage haben, dann machen wir daraus eine Rolle, die das autokratisch entscheiden kann. Natürlich gibt es auch Richtlinien, die mit einem ähnlichen Konsent-Prinzip entschieden werden, aber selbst der Begründer Brian Robertson spricht davon, dass die Holakratie keine Demokratie ist.

Es gibt ja bereit eine Vielzahl an Unternehmen, die soziokratisch oder holokratisch organisiert sind. Manche, wie z.B. das Pionierunternehmen Endenburg Elektrotechniek, haben sich mittlerweile wieder davon abgewandt. Wo liegen da die Schwierigkeiten oder Herausforderungen in der Praxis?

CR: Endenburt Elektrotechniek (EE) hat maximal noch eine Soziokratie-light-Variante im Alltag des Unternehmens, leider. Es gibt noch das Konsent-Prinzip und das Kreis-Prinzip, aber es gibt anscheinend keine Delegierten mehr oder nur wenige. Der CEO trifft sich mit zwei Delegierten der Mitarbeitenden, einem Quasi-Betriebsrat und im Spitzenkreis sitzt auch noch ein Delegierter. Dafür gehört das Unternehmen einer Stiftung, die 100% soziokratisch ist, da ist EE viel weiter als viele andere Organisationen.

Der Eigentümer oder die oberste Führungskraft muss hinter dem jeweiligen Modell der Selbstorganisation stehen, sonst funktioniert es nicht. Die alten Muster der Hierarchie stecken uns in den Knochen und kommen dann wieder zurück.

Das ist auch bei Favi zu sehen, einem der Pionierbetriebe, die Frederic Laloux portraitiert. Seitdem der Enkel die Mehrheit des Eigentums übernommen hat, wurden alte Strukturen wieder einführt und die Erträge sind entsprechend zurückgegangen.

Das ist echt tragisch und passiert leider in einigen Organisationen, die schon weiter vorne waren – siehe z.B. Marten Disberg bei Reekx (Soziokratie), Dennis Bakke bei AES Cooperation (Joy at work), Dee Hoke bei Visa (Charodische Organisation). Und auch Frederic Laloux beklagt schon in seinem Buch, dass während der Schreibarbeit drei Organisationen wieder zurückgefallen sind.

Frank Borman (CEO Eastern Airlines) soll einmal gemeint gaben, dass selbstgesteuerte Organisationen nahe dem Chaos agieren: „Das wäre ja so, wie wenn die Affen den Zoo reagieren“. Wer führt denn eigentlich wirklich in diesen Organisationen?

CR: In so einem Satz steckt zum einen Unwissen und zum anderen die Vorstellung, dass nur Eliten sich auskennen; nach dem Glaubenssatz: „Nur die Elite kennt sich aus, der einfache Mann hat keine Ahnung.“ Das ist wirklich eine Grundfrage: Glaube ich an die Weisheit der Betroffenen oder an die des „Führers“?

Gerade in der Luftfahrtbranche in den USA gibt es z.B. Southwest-Airlines, die vieles anders machen. Ich weiß jetzt nicht, wie sehr sie auf Selbstorganisation setzen, aber sie haben eine sehr menschliche Unternehmenskultur.

Außerdem werden oft zwei Dimensionen verwechselt:

  • Ordnung vs. Chaos sowie
  • Hierarchie vs. Selbstorganisation

Auch in einem hierarchischem Unternehmen kann es Chaos geben und Selbstorganisation funktioniert für mich nur dann gut, wenn es eine klare Ordnung gibt, d.h. jeder weiß, wofür der andere verantwortlich ist und wie gemeinsame Entscheidungen getroffen werden.

Unternehmer tragen ein mitunter hohes unternehmerisches Risiko. Deshalb setzen Eigentümer auf Verantwortungsträger, die auch persönlich für den Erfolg oder Misserfolg gerade stehen. In hierarchischen Organisationen ist dies der Geschäftsführer. Wer trägt denn eigentlich die Verantwortung in solchen Organisationen?

CR: Das hängt sehr von der Rechtsform der Organisation ab und was jemand unter „Verantwortung“ versteht.

Wenn die Mitarbeiter zu Eigentümern werden, haben sie die gleiche Eigentümer-Verantwortung wie z.B. eine Eigentümer-Familie. Und die Identifikation steigt mit dem Unternehmen.
In Großbritannien werden 4% des BIPs von employee-owned-companies bestritten. Im deutschsprachigen Raum wird die Eigentumsübernahme von Mitarbeitern eher skeptisch gesehen, leider. Deshalb kann auf der Eigentümer-Ebene schon mal Verantwortung an die Mitarbeiter abgegeben werden und dieses Thema wird leider nur selten beleuchtet.

Da muss man fragen: Welche Verantwortung hat eigentlich ein Geschäftsführer einer Kapitalgesellschaft?
Neben den überschaubaren Haftungsrisiken geht es vor allem um eine „gefühlte“ Verantwortung: „Ich als Geschäftsführer trage die gesamte Verantwortung. Ich gebe einen Teil an meine Bereichsleiter weiter und die geben etwas an ihre Abteilungsleiter ab, aber die große, schwere Last der Verantwortung liegt bei mir.

In selbstorganisierten oder soziokratischen Betrieben wird die Verantwortung geteilt und damit idealerweise die Führungskraft entlastet: „Du musst nicht mehr alleine alles tragen, der Kreis kann dich unterstützen und trägt gemeinsam eine Entscheidung. Wir alle haben entschieden und tragen diese Entscheidungen gemeinsam.

Verantwortung heißt ja auch ver-antworten, d.h. Antwort geben, warum eine Entscheidung getroffen wurde und auch bereit zur Korrektur sein.

Dies gibt zudem meistens eine höhere Fehlertoleranz nicht in dem Sinne, dass mehr Fehler passieren, sondern dass sie als Lernchancen gesehen werden. Es herrscht eine hohe Transparenz, dass weniger unter den Teppich gekehrt werden kann und auch bei Fehl-Entscheidungen nicht das Gesicht verloren wird. Fehler gemacht, Mund abputzen, weitermachen.

In solchen Organisationen suchen nicht mehr nach Sündenbocken, sondern nach Lösungen. Der Sündenbock gehört zur Hierarchie wie die Panier zum Wiener Schnitzel 🙂

Oft wird ja eingewendet, dass die Mehrzahl der Mitarbeiter Selbstverantwortung weder will noch kann. Sie beschäftigen sich schon lange mit diesen Organisationsformen. Wie ist da Ihre Einschätzung?

CR: Die Mitarbeiter sind es nicht gewohnt und viele haben das als Erstreaktion: „Wozu überhaupt?“ Und es gibt auch Mitarbeiter, die das nicht wollen… aber häufig wird das auch als Ausrede von Selbstorganisations-Gegner formuliert.

Es braucht Zeit, die Mitarbeiter darin zu begleiten, es braucht Rückgrat, dabei zu bleiben, auch wenn es mal schwierig wird und es braucht auch Mitarbeiter, die natürlich bereit sind, sich darauf einzulassen.
Manche sagen sich vielleicht: „Mit welcher Idee kommt der Chef denn jetzt?“ oder „Schon wieder ein Change-Projekt! Das werden wir auch noch überstehen!“
Das hat aber dann auch mit den vielen Veränderungen zu tun, bei denen sie in der Vergangenheit nicht wirklich involviert waren und da ist diese Skepsis auch nachvollziehbar.

Wir wachsen in Hierarchien auf: Elternhaus, Schule, Lehre, Studium, Arbeit…
Wo lernen Menschen von heute selbstorganisiertes Arbeiten oder wirkliche Partizipation??

Daher braucht es Zeit und Geduld und einen langen Atem

Gibt es bestimmte Voraussetzungen oder begünstigende Faktoren, wenn Organisationen Partizipation bzw. Selbststeuerung zum Prinzip erheben möchten? Oder passen diese Konzepte grundsätzlich für alle?

CR: Es ist immer nur ein „Schritt“ zu mehr Selbstorganisation und Partizipation. Und je weiter das Unternehmen von seiner Kultur her weg ist, desto größer wird dann dieser „Schritt“ sein. Die Frage ist:  Passt die Unternehmenskultur zu den neuen Konzepten?

Das allein reicht auch nicht aus. Die Menschen und vor allem die Führungskräfte müssen mitgenommen werden. Bei einer NPO in Berlin war die Kultur partizipativ und der Geschäftsführer stand halbwegs hinter der Soziokratie (leider nur halbwegs), aber die Bereichsleiter drunter konnten nicht überzeugt werden, ihre alleinige Macht mit einem jeweiligen Kreisen zu teilen.

Soziokratie und Holakratie behaupten, dass sie für jede Organisation passen. Praktisch gibt es Soziokratie-Beispiele aus dem Mittelstand, aus dem Non-Profit-Bereich sowie bei vielen Gemeinschafts- und Wohnprojekten. Und die Holakratie ist sehr im IT-nahen Bereich vertreten und im Handel (Zappos/Oekofrost/soulbottles). Beide Modelle können auch maßgeschneidert werden, wenn die offiziellen Normen/Verfassungen nicht so ernst genommen werden. Ein schönes Beispiel für eine kreative Mischung aus beiden Modellen ist Sociocracy 3.0 von Bernhard Bockelbrink und Judas Priest. Darüber hinaus gibt es noch weitere Modelle wie die kollegiale Führung von Bernd Oesterreich oder die Netzwerk-Organisation von Heiko Fischer.

Und jedes Unternehmen, das schon seinen eigenen Weg gefunden hat, kann ihr Betriebssystem auch an andere weitergeben, so ist ja letztendlich auch die Soziokratie entstanden.

Voraussetzungen für einen erfolgreichen Change-Prozess sind:

  • Klarheit über den Weg: Basteln wir ein eigenes Modell oder an welchem vorhandenen Modell orientieren wir uns?
  • Ein Implementierungskreis mit der obersten Führungskraft (und ggf. externen Experten), die den Prozess begleitet, Erfolgskriterien festlegt, konkrete Probleme löst, für eine gute Kommunikation sorgt, kritisch reflektiert und die involvierten Personen coacht
  • Bereitschaft der obersten Führungskraft, sich ganz drauf einzulassen
  • Führungskräfte, die bereit sind, ihre traditionelle Führungsrolle aufzugeben und in eine neue Rolle hineinzuwachsen. Die Führungskraft als Coach und Gestalter eines Rahmens für gute Selbstorganisation. Oder die Führungskraft wird wieder einfacher Mitarbeiter.
  • Hohe Fehlertoleranz in dem Sinne: „Wir probieren aus und messen konkret, was wie funktioniert“
  • Langer Atem und Geduld

Wenn sich nun ein Unternehmen auf den Weg machen möchte, eine neue Organisationsform zu finden und zu etablieren. Was sind die wichtigsten 3 Punkte, die Sie dieser Organisation auf den Weg geben möchten?

CR: Zuerst wäre es wichtig, zu entscheiden und zu prüfen, ob ich etwas Eigenes entwickle oder ein vorhandenes Modell übernehme. Bei einem vorhandenen Modell muss ich schauen, ob ich es individuell anpasse oder es 1:1 übernehmen möchte. Für beides gibt es Argumente.

Die Holakratie ist sehr starr und klar. Damit hast du ein bewährtes Modell von der Stange und musst es nur durchziehen. Die Soziokratie ist recht flexibel anwendbar und lässt viel Spielraum für eigene Adaptionen. Beide Modelle können auch jenseits der Vorgaben angepasst werden.

Unabhängig davon ist die Frage, ob ich einen Experten hinzuziehe oder nicht. Experte meint nicht immer Unternehmensberater. Es können auch Anwender sein, die schon einen etwas ähnlichen Weg gegangen sind.
Mit einem Modell-Experten ist es sicherlich einfacher, weil damit einige Fehler vermieden werden. Bei einem eigenen Weg ist zumindest ein kritischer Sparring-Partner zu empfehlen. Auch da kann es ein Geschäftsführer-Kollege sein.

Prinzipiell empfehle ich ein iteratives Vorgehen und das Arbeiten mit Prototypen. D.h. wir probieren in einem Team mal die neue Organisationsform aus, machen Erfahrungen damit, messen den Erfolg und adaptieren nachher weiter. Wenn diese Experimentierphase gut läuft, dann kann es auf weitere Teile oder auch das gesamte Unternehmen ausgerollt werden.

Die ganz Mutigen fangen gleich mit dem neuen Modell wie z.B. Tele-Haase, die eine Projektgruppe „Armageddon“ genannt hatte. Sie hat alles in Frage gestellt und das neue System gleich installiert. Das ist sicherlich eine Rosskur, aber auch möglich.

Empfehlen würde ich den sanften Umstieg!

Danke für das interessante Gespräch!

 

 

 

2 KOMMENTARE

  1. Also für mich müssen Chefs per se ja nicht gleich ganz abgeschafft werden. Aber Unsitten wie Micro Management könnte es mit einer breiteren Organisations- und Führungskultur gern und jederzeit an den Kragen gehen!

     
    • Danke für die wichtige Anmerkung, Frau Dreyer!
      Ja, Führung wird es in der Zusammenarbeit immer brauchen. Und das können dann auch gerne Chefs machen – oder aber auch definierte Instanzen oder Gremien, wie sie beispielhaft oben beschrieben sind.
      Egal welches Organisationsmodell, wichtig ist nur, dass sich alle auskennen und ihre jeweiligen Rollen und Funktionen auch gut ausfüllen.
      Führung ist kein Verdienst, sondern eine Aufgabe 😉
      Schöne Grüße, Herwig Kummer

       

HINTERLASSEN SIE EINE ANTWORT

Please enter your comment!
Please enter your name here