In der aktuellen Ausgabe der Zeitschrift Personal-Manager (Mai/Juni 2016) darf ich über die Entstehung und die Erfahrungen mit der Expedition Führung als selbstgesteuerte Führungskräfte-Entwicklung berichten.
Lesen Sie den (leicht gekürzten) Beitrag, wie es dazu kam und was die Beteiligten auf dieser Reise alles erlebt haben.

Es war ein ganz normales Management-Meeting im Herbst vor einigen Jahren, in dem wir eine klare Entscheidung zu treffen hatten.

Das interne Führungskräfte-Programm litt an Teilnehmermangel. Die angebotenen Inhouse-Trainings wurden von jungen Führungskräften sehr gut angenommen. Die langjährigen, erfahrenen Führungskräfte konnten wir damit aber nur in Einzelfällen erreichen.

Eine Entscheidung war nötig: wie gehen wir nun vor?

Der Lösungsansatz: Expedition Führung

Der erste Reflex, die Teilnahme an den Trainings einfach verpflichtend zu machen, war auf den zweiten Blick keine wirklich gute Option. Doch darüber habe ich hier schon mal geschrieben.

Aber was wäre, wenn wir die Führungskräfte für ihre eigene Weiterentwicklung stärker in die Verantwortung nähmen? Sie tragen schließlich ja auch Verantwortung für das Geschäft und die Entwicklung ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
Was wäre also, wenn wir unsere Führungskräfte zusammenbringen und sie die relevanten Inhalte selbst definieren lassen, anstatt – wie bisher – vorab Inhalte zu bestimmen, in Trainings zu verpacken und dann zu versuchen, Führungskräfte dafür zu gewinnen?

Die Idee gefiel und das Management entschied: Ja, das machen wir. Allen war klar, dass dies ein Experiment mit ungewissem Ausgang war.
Aber das Vertrauen sowohl in die Führungskräfte als auch in die eigene Personalentwicklung war groß genug, um diesen neuen Weg zu beschreiten.

Die „Expedition Führung“ war geboren.

Der Begriff „Expedition“ schien uns die passende Metapher für das Format zu sein: Es ging um Gruppen, die gemeinsam unterwegs sind, eigenverantwortlich entscheiden, was und wie sie lernen wollen – und somit ihre (Lern-)Route selbst steuern. Jede und jeder ist freiwillig dabei.

Diese drei Prinzipien „Selbststeuerung, Eigenverantwortlichkeit und Freiwilligkeit“ blieben die Guideline für alle Expeditions-Gruppen.

Schöner Auftrag – viele Fragen

Nun hatten wir als Personalentwicklung einen Auftrag des Managements, den wir gut und sinnvoll fanden, und gleichzeitig jede Menge Fragen:

Werden wir das neue Programm gut bedienen können?
Ein Führungskräfte-Trainings-Programm zu organisieren und auszurollen, war bekannt und einfach. Doch aus spontanen Aufträgen der künftigen Expeditionsgruppen – quasi ohne Konzeptionszeit – die richtigen Themen mit den richtigen Impulsgebern zu organisieren, war Neuland und sorgte für (meist positive) Spannung im Team.

Wie werden die Führungskräfte das neue Programm annehmen?
Die Expedition Führung braucht die erfahrenen Führungskräfte des Hauses, um gut funktionieren zu können. Werden wir diese mit diesem neuen Format erreichen? Wie können wir ihr Interesse dafür gewinnen?

Wie werden die Führungskräfte zu ihren Gruppen finden?
Wir waren es gewohnt, in Inhalten zu denken und nach Zielgruppen zu suchen. Jetzt sollten die Inhalte von den Gruppen kommen. Doch wie finden die fast 120 angesprochenen Führungskräfte zu „ihren“ möglichen Gruppen?

Wir wussten, dass wir diese Fragen nur „unterwegs“ klären konnten und machten uns einfach mal auf den Weg.

Jede Reise beginnt mit dem ersten Schritt

Zuallererst mussten wir der Zielgruppe das Format erklären und einen Weg finden, die Gruppenfindung zu ermöglichen. Daher organisierten wir eine Auftakt-Veranstaltung – nach der Arbeit, an einem besonderen Ort und attraktiv genug, um möglichst viele Führungskräfte zu gewinnen.

Für uns war klar: Wenn wir einen großen Teil der Führungskräfte erreichen wollen, müssen wir auf Neugier und informelle Kommunikation setzen.
Deshalb schickten wir keine Einladung per E-Mail, wie es bei Veranstaltungen sonst üblich war. Jede Führungskraft erhielt stattdessen ein kleines Booklet mit inspirierenden Bildern von Expeditionen, die den Geist des neuen Formats anklingen ließen. Anbei war ein Karabiner, den sie zur Veranstaltung mitbringen sollten.

Die Teilnahme war gemäß den ausgerufenen Prinzipien freiwillig, eine Anmeldung zu diesem Auftakt nicht erforderlich. Auch das war bislang eher ungewöhnlich und sorgte für Aufmerksamkeit.

Die Spannung kurz vor der Veranstaltung war bei uns enorm: Können wir eine ausreichende große Zahl für die Gruppen begeistern, wer wird sich welchen Gruppen anschließen?
Die Erleichterung war groß: Zwei Drittel aller Führungskräfte kamen –  weit mehr als wir erwartet hatten. Der erste Schritt war getan.

Expeditionsleiter trotz Selbststeuerung

Als Expeditionsleiter konnten wir Stefan Gatt gewinnen. Der Bergsteiger, Fotograf, Coach und Trainer war bereit, sich auf unser Experiment einzulassen (ein Interview mit ihm lesen Sie hier)

Auch in der später folgenden zweiten Expedition, die wir zwei Jahre später starteten, zeigte sich: Ein Erfolgsrezept des Formats war es, Begleiter für die Gruppen zu finden, die sich auf das Unbekannte gut einlassen und die die eigene Rolle als Trainer, Coach, Berater oder auch mal Gruppenleiter situativ gekonnt einsetzen können.

Neben Stefan Gatt und einigen anderen waren noch Caroline Pisa und Wolfgang Plasser als Expeditionsleiter erfolgreich im Einsatz.

Gemeinsam mit der Geschäftsleitung erklärten wir den anwesenden Führungskräften den möglichen Ablauf der Expedition Führung sowie deren Prinzipien.
Weiters stellten wir Themenfelder als mögliche „Expeditionsgebiete“ vor, von denen wir vermuteten, dass sie auf Interesse stoßen würden, zum Beispiel das „Spannungsfeld Fachkraft – Führungskraft“ oder der „Einflüsse der Organisation auf meine Arbeit“.

Die zweite Expedition stellten wir dann unter ein gemeinsames Motto: „Expedition Führung 2.0 – Menschen bewegen“, die Expeditionsgebiete adressierten dieses Motto, wie zum Beispiel „Bewegung braucht Richtung“ oder „Mit allen Stärken in Bewegung bleiben“.

Die Themen waren inspirierend genug, um eigene Problemstellungen darin zu erkennen, aber auch konkret genug, um Gruppenbildung zu ermöglichen. In beiden Fällen fanden alle Themen ausreichend Teilnehmerinnen und Teilnehmer.

Insgesamt konnten wir auf Anhieb in fünf Expeditionsteams (im zweiten Durchgang waren es schon sieben) für das neue Format gewinnen. Unter den Teilnehmerinnen und Teilnehmern waren viele erfahrene Führungskräfte.

Die Gruppen sind gefunden: Mehrere Teams starten

Jede Gruppe erhielt einen der bereits erwähnten Trainer/Coaches als Expeditionsleiter sowie ein Zeit-Budget von maximal 8 Tagen innerhalb von 15 Monaten. Die Führungskräfte mussten selbst überlegen, welche Problemstellung und wie sie diese bearbeiten möchten sowie welche Art der Unterstützung notwendig ist, um diese sinnvoll zu bearbeiten.

Aufgabe der Personalentwicklung war es, die aus den Gruppen angeforderten Themen und gewünschten Unterstützungen in Form von Impulsgebern, Trainern, Expeditionen oder anderen Veranstaltungen umzusetzen.

Zudem mussten alle Lerngruppen während ihrer Expedition bestimmte Mindestanforderungen erfüllen:

  • Sie sollten mindestens einen halben Tag lang gemeinsam ihre Expedition starten – und diese auch zu einem späteren Zeitpunkt zusammen abschließen.
  • Nach den Treffen oder Aktivitäten der Gruppe, die sie selbst definieren konnten, sollten sie Ansichtskarten mit ihren Erkenntnissen an die anderen Gruppen schreiben oder im Intranet Blog-Posts über das Gelernte verfassen. Auf diese Weise sollte ein Wissenstransfer zwischen den Führungskräften stattfinden.
  • Jede Teilnehmerin und jeder Teilnehmer erhielt zusätzlich Coaching-Gutscheine, die er oder sie während der Expedition nach Bedarf einsetzen konnte.

Holpriger Expeditionsstart, aber gut unterwegs

Trotz der anfänglichen Begeisterung verlief der Start nicht bei allen Expeditionsgruppen reibungslos.

Die „Selbststeuerung“ forderte nicht nur die Expeditionsleiter, sondern auch die Teilnehmerinnen und Teilnehmer. Wo wollen wir hin? Was können wir realisieren? Und wer trifft hier eigentlich die Entscheidung, wenn es Meinungsverschiedenheiten gibt? Viele Fragen standen im Raum, die erst geklärt werden mussten, um wirklich arbeitsfähig zu werden.

Mit einer Gruppe gab es nach dem Expeditionsstart sogar ein Krisenmeeting. Das neue Format war den Teilnehmern zu fremd und ungewohnt: „Wie ist dieses Zeit- und Finanzinvest zu rechtfertigen mit diesem „geringen“ Output?“ war nur eine der Fragen an die Personalentwicklung.

Doch alle Gruppen setzten ihren Weg fort. Die Vielfalt der Etappen war – unabhängig vom gewählten Expeditionsgebiet – enorm:

  • Lernreisen in andere Unternehmen, um zu erfahren, wie diese mit bestimmten Themen umgehen, z.B.
    • Wie ein Motorrad-Hersteller es schafft, die Organisation auch emotional zu bewegen
    • Wie es eine Vertriebsorganisation schafft, sich ständig am veränderten Markt zu orientieren
    • Wie es eine 24/7 Dienstleistungs-Organisation schafft, Mitarbeiter-Ausfälle so gering wie möglich zu halten
  • Erfahrungen aus anderen Berufsgruppen, zum Beispiel:
    • „Wie sieht Führung beim Militär aus?“ – ein Militätstratege und ein Führungsforscher berichteten
    • „Welche Erkenntnisse können wir aus der Hirnforschung ziehen?“ – ein Hirnforscher erklärte die Prinzipien unseres Gehirn und wie wir es verwenden sollten
    • „Was können wir für die Führung von Dirigenten und Orchester lernen?“ – eine Probe der Wiener Philharmoniker und ein Interview mit dem Dirigenten brachten viele Parallelen des Führungs-Alltags zu Stande.
  • Outdoor-Erlebnisse mit konkreten Praxisfragen, die darüber geklärt werden konnten.
    • Wie gehe ich an die Planung eines „unplanbaren“ Projektes heran
    • Wie kann ich Unvorhergesehenes in meine Aktivitäten gut einbauen und es vielleicht sogar nutzbar machen
    • Wie schaffe ich es die Ressourcen gut vorzubereiten, obwohl ich nicht wirklich weiß, was auf mich zukommt.

Über die gesamte Expedition waren alle Kolleginnen und Kollegen der Personalentwicklung gefordert, diese Vielfalt möglich zu machen.
Da wurden von allen Kolleginnen und Kollegen rasch und zielgerichtet Kontakte geknüpft, Absagen hingenommen, aber zielorientiert weiter gearbeitet, bis diese Veranstaltungen organisiert waren.
Es wurden Impulsgeber gefunden, gebrieft und eingeladen. Und das alles teils unter engen Zeit- und Budgetvorgaben.

Umso größer war unsere Freude, wieder eine Veranstaltung gut möglich gemacht zu haben.

Gemeinsam Ankommen mit der Expedition Führung

In einer gemeinsamen Close-Down Veranstaltung kamen alle Gruppen nach 15 Monaten wieder zusammen und berichteten über ihre Erkenntnisse.

Dort zeigte sich rasch, dass die Erkenntnisse der Gruppen ähnlich und miteinander kompatibel waren:
Fehler offen ansprechen und daraus lernen, Ziele (nicht für sich selbst) klarstellen, Offenheit über Abteilungsgrenzen hinaus oder Vertrauen durch Transparenz waren einige der persönlichen Learnings – nicht nur als Schlagwörter, sondern mit besonderen und persönlichen Erlebnissen hinterlegt.

Selbst die Kritiker des Formats verzeichneten nach der anfänglichen Krise letztlich einen schönen Lernerfolg – nicht so bequem und linear, wie bei bekannten Trainingsformaten, dafür umso praxisorientierter und nachhaltiger.
Ein „merkwürdiges“ Format, wie es ein Teilnehmer nannte, das aber weit über Führungskräfte-Entwicklung hinausging.

Nebeneffekte und Nebenerfolge

Neben den persönlichen Lernerfolgen und der stärkeren Vernetzung der Führungskräfte im Haus gab es noch andere sichtbare Effekte im Unternehmen:

Eine Expeditionsgruppe lieferte wertvolle Impulse für den gerade laufenden Strategieprozess, eine Burn-Out-Broschüre für Führungskräfte und Mitarbeiter entstand und Führungskräfte stießen Team-Entwicklungen an.
In einem Bereich initiierten Führungskräfte einen Werteprozess , also eine Abkehr von Führen über Regeln, sondern über geteilte Werte, der auch heute noch läuft.

Fazit der Expedition Führung

Die Expedition Führung war ein Experiment mit ungewissem Ausgang.

Das Management ging dieses Risiko bewusst ein und hat damit viel gewonnen. Denn das Weiterbildungsformat Expedition Führung war nicht nur inhaltlich ein Gewinn für alle Führungskräfte: voll mit Themen aus ihrem Alltag, mit Lösungen, die sie selbst erarbeiteten, hinterlegt mit wertvollen Erlebnissen.

Darüberhinaus brachte die Expedition Führung Kostenvorteile gegenüber dem „alten Programm“: bei deutlich mehr beteiligten Führungskräften konnten wir mit etwas geringeren finanziellen Aufwände deutlich mehr erreichen.

Mittlerweile lief die Expedition Führung bereits zweimal, eine dritte ist bereits in Planung. Bei einer erneuten Durchführung werden wir noch stärker auf die Vernetzung der Gruppen untereinander achten und das individuelle Coaching der Teilnehmer während der Prozesses noch stärker forcieren.

 

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